گفت‌وگوهایی که جهان را تغییر می‏دهند

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

با گفت‌وگوهایی که به خوبی طراحی شده‌اند، می‌توانید فضایی از آگاهی مشترک ایجاد کنید؛ نوعی آگاهی که می‌تواند یک سازمان یا یک کشور را دگرگون کند. مثال‌های بسیار جالبی در مورد گفت‌وگوها در فضای کسب‌و‌کار وجود دارد. در اواخر دهه ۱۹۸۰، ریچ تیرلینک، مدیرعامل هارلی‌دیویدسون در جلسه‌ای با رئیس اتحادیه این تولیدکننده موتورسیکلت واقع در میلواکی ملاقات کرد.پیام این ملاقات ترسناک بود: شرکت در شرف ورشکستگی بود و ۴۰ درصد نیروی کار آن باید تعدیل می‌شدند. مدیرعامل این شرکت قول داد این کار را فورا انجام دهد و از مرگ تدریجی شرکت جلوگیری کند. تیرلینک قول داد در صورت موفقیت این کاهش بنیادی نیروی کار و شرکت، هرکدام از این افراد را دوباره استخدام کند. اتحادیه این مساله را پذیرفت و با مدیریت همکاری کرد. دو سال و نیم بعد، هارلی کسانی را که می‌خواستند دوباره به‌کار خود بازگردند استخدام کرد.

دیگر موقعیت کسب‌و‌کار که حل آن به نظر غیرممکن می‌آمد، مشارکت بین یکی از شرکت‌های عمده نفتی و یک شرکت توسعه نرم‌افزار بود که پس از بحران مالی سال ۲۰۰۸، شکست خورد.در این مناقشه هر طرف، دیگری را برای ضرب‌الاجل‌های از دست رفته (چهار سال به‌جای دو سال برای تکمیل یک پروژه بزرگ) و سرریزهای هزینه (بیش از دو برابر تخمین اصلی) مقصر قلمداد می‌کرد، اما وقتی یک محیط جدید برای گفت‌وگو ایجاد شد، این وضعیت فورا تغییر کرد. این تیم در خلال ۹ ماه یک محصول ماندگار داشت.

در هر کدام از این موارد و مواردی این چنین، احتمال دستیابی به توافق در شروع کار بسیار پایین بود. در برخی موارد، اگر عموم مردم بدانند که هر دو طرف، در حال گفت‌وگو هستند، ممکن است منجر به ایجاد خشونت شود. با این وجود، این گفت‌وگوها انتظارات را ایجاد می‌کنند و اغلب موفقیت‌آمیز نیز هستند.با توجه درست، شرکا می‌توانند یک «زمینه مشترک» ایجاد کنند: حوزه‌ای از مقاصد مشترک و انرژی شخصی و احساسی قوی، که می‌توانند در آن قالب به راحتی گفت‌وگوهای عمیقی خلق کنند؛ گفت‌وگوهایی که گرچه احترام دو جانبه را حفظ می‌کنند، اما برای ایجاد تغییر به اندازه کافی قوی هستند. اینها نوعی از گفت‌وگوهایی هستند که پتانسیل زیادی را به‌وجود می‌آورند.

مفهوم یک زمینه مشترک

در اکثر جلسات با موضوعات متفاوت، شرکت‌کنندگان به‌طور واضح در مورد طراحی یک «زمینه مشترک» فکر نمی‌کنند. در عوض بر درک اهداف‌شان، دفاع از موقعیت‌شان و واکنش به دفاع و حمله سایرین تمرکز می‌کنند. تضادها و نااطمینانی‌های به‌دست آمده بخشی از فرهنگ سازمانی می‌شوند و بر طرز برخورد افراد، سطح صراحت‌شان و دیدگاه‌ آنها تاثیر می‌گذارد. این مسائل ناملموس حوزه‌ای را شکل می‌دهد که زمینه هر گفت‌وگویی است.

ایجاد یک «زمینه مشترک» افراد را به حوزه مکالمه‌ای ژرف‌تری می‌کشاند که در آن از جنبه‌های دقیق‌تر یک گفت‌وگو آگاه می‌شوند و می‌توانند بر آن تاثیر بگذارند: الگوهای تفکر، کیفیت مبادله و احساس راحتی و ناراحتی افراد. به این ترتیب بیان افکار در قالب کلمات ممکن می‌شود؛ افکاری که قبلا بیان آنها بسیار ناخوشایند بوده است. بدون وجود «زمینه مشترک»، اکثر مکالماتی که با هدف تغییرات سازمانی انجام شده‌اند، منجر به ایجاد تفاوت نخواهند شد. استدلال‌های منطقی و حقایق نه طرز برخوردهایی که دارای ریشه‌های عمیق هستند و نه ضرورت «خط‌مشی‌های آتشین» را تغییر نمی‌دهند.در عوض، این نوع تلاش‌ها تمایل دارند تا طرز برخوردها و انتظاراتی که افراد پیشتر داشته‌اند را تقویت ‌کنند و افراد از راه‌های قابل‌پیش‌بینی و همیشگی عکس‌العمل نشان می‌دهند.

اما در خلال یک «زمینه مشترک»، تغییری در فضا ایجاد می‌شود که افراد را به تردید در اطمینان به باورهایشان ترغیب می‌کند. تعلیق این باورها، به معنای انکار آنها نیست. بلکه به معنای آزادانه صحبت کردن، تفکر بی‌غرض در مورد باورهای افراد و آشنایی بیشتر در مورد رفتار و ایده‌های فرد است. افراد به تدریج به‌جای اینکه تنها راجع به ایده‌های خودشان واکنش نشان دهند، تلاش می‌کنند تا صادقانه به آنچه سایرین می‌گویند توجه کنند. وقتی آنها معنای جدیدی در این گفت‌وگوها کشف می‌کنند، نسبت به دیدگاه‌های خود دقیق‌تر می‌شوند و دیگر بر یقین‌های گذشته خود پافشاری نمی‌کنند.

افراد این نوع انعکاس را به تنهایی هدایت نمی‌کنند؛ این امر بعضی اوقات با دوستان بسیار نزدیک اتفاق می‌افتد، افرادی که به خوبی یکدیگر را می‌شناسند، اما اگر می‌خواهید این امر در یک محیط سازمانی اتفاق بیفتد، جایی که افراد با یکدیگر خیلی آشنا نیستند و ممکن است موقعیت‌هایی را دارا باشند که مخالف هم یا در رقابت با هم است، آنگاه نیاز به یک «زمینه مشترک» مفهومی قوی دارید؛ تا این تنش را رفع کنید، به طوری که این مکالمه بتواند شکل سازنده‌ای به خود بگیرد.

ایجاد یک زمینه مشترک

این حوزه‌های مکالمه‌ای دارای شماری از ویژگی‌های طراحی مشابه هستند؛ این خصوصیات عبارت است از:

• آماده‌سازی توسط بالادست سازمان.

پیش از شروع مکالمات، همه شرکت‌کنندگان به‌طور مجزا از سوی فردی که برای او احترام قائل هستند و با کسی‌که با او در ارتباطند، کنار کشیده می‌شوند و به آنها گفته می‌شود که «این مکالمه شکل متفاوتی خواهد داشت. این مکالمه یک مسابقه پینگ‌پنگ نخواهد بود که در آن هر کسی به دنبال کسب امتیاز باشد.» از این شرکت‌کنندگان خواسته می‌شود تا احتمال تغییر ذهنیت‌شان را بپذیرند و روابطی را شکل دهند که در غیر این صورت ممکن بود به آن توجهی نکنند.

• گفت‌وگوی محرمانه

هر فردی متعهد می‌شود که این گفت‌وگو را محرمانه نگه دارد. شرکت‌کنندگان می‌دانند که نباید تحت تاثیر حملات افراد بیرون سازمان قرار بگیرند. حتی مهم‌تر از همه، فضای داخل سازمان محافظت‌شده است؛ افراد می‌توانند به راحتی در مورد موضوعات خطرناک یا حساس صحبت کنند و مطمئن باشند که با احترام با آنها برخورد خواهد شد و آنها نیز با سایرین به همین شیوه برخورد خواهند کرد.

• سرعت آرام

در شروع کار، این مکالمات هیچ اهداف واضحی ندارند؛ آنها مذاکره نیستند و برای دستیابی به توافق یا نتایج به وسیله یک ضرب‌الاجل هدف‌گذاری نشده‌اند. در عوض، آنها آرام و تقریبا بدون هدف شروع می‌شوند. آنها مباحث «گفت‌وگو در مورد گفت‌وگو» هستند؛ به این معنی که در مورد آنچه باید جهت ایجاد شرایط جدید برای نوع تازه‌ای از مکالمه شروع شود، صحبت می‌کنند. این ریتم به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد تا با یکدیگر راحت باشند و فضایی برای افراد ایجاد می‌کند تا افکار ناگفته خود را بیان کنند و ایده‌ها و راه‌حل‌ها را بیابند؛ به طوری که این گروه می‌تواند در توسعه آنها همکاری کند.

• آسان‌سازی

تسهیل‌کنندگان ماهر (کسی که همکاری میان دیگر افراد و گروه‌ها را آسان می‌سازد) معمولا به یک «زمینه مشترک» نیاز دارند. آنها باید بتوانند اختلالات بزرگ و هیجان‌زا را کنترل کنند و زمان ایجاد یک واکنش قوی نمی‌توانند از کسی طرفداری کنند. در عوض، آنها باید به جست‌وجوی پیشرفت در خلاقیت و فرصت‌های نوظهوری که حتی در هرج‌و‌مرج ظاهر می‌شوند، ادامه دهند. آنها این المان‌ها را در مرکز توجه گروه قرار می‌دهند.

• نظم مکالمه‌ای

شرکت‌کنندگان باید روش‌های جدید صحبت با یکدیگر را بیاموزند. وقتی آنها این تکنیک‌ها را یاد بگیرند، بدون مقاومت به سخن دیگران گوش فرا خواهند داد. زمان بیان یک دیدگاه، تنها از یک موقعیت دفاع نمی‌کنند؛ در مورد آن توضیح می‌دهند و از سایرین نیز انتظار دارند تا در مورد استدلال‌شان جویا شوند. در لحظات بحرانی برای دقایقی دور اتاق می‌چرخند تا از هر فردی دعوت کنند چیزی بگوید و به این ترتیب فضایی منصفانه و جامع ایجاد می‌کنند.

• پذیرش اختلافات

افرادی که نسبت به درگیری و چندپارگی موجود محتاط هستند، اصولا متمایل به بی‌اعتنایی به این تفاوت‌ها و به تعویق انداختن موضوعات دشوار هستند. آنها عموما می‌خواهند موضوعی سازگار بیابند که هر کس بتواند در مورد آن صحبت کند. اما یک نگرش ثانوی بهتر عمل می‌کند. بپذیرید که مردم مخالفت می‌کنند و به کندی مخالفت‌ها را می‌پذیرند. هنگامی که درگیری‌های بزرگ پیش می‌آید، این مسائل را ابتدا در مکالمات خصوصی بین تسهیل‌کنندگان و هر فرد شرکت‌کننده و سپس به کل گروه مطرح کنید. این کار این اطمینان را ایجاد می‌کند که افراد احساس کنند صدایشان شنیده می‌شود. این هدف، هم به‌صورت فردی و هم در جلسات، برای رقابت یا تصحیح درک شرکت‌کنندگان نیست؛ بلکه برای ارائه دلایل عمیق‌تر برای حفظ دیدگاه‌شان است. اگر تعمدا وارد مسائل تفرقه‌آمیز شده‌اید، خارج شدن از آن آسان‌تر خواهد بود. رهبران سازمانی باید با وجود چندپارگی و دشواری‌های ظاهری، خود را با یک مجموعه بزرگ‌تر هماهنگ کنند. «زمینه مشترک» از انرژی و دیدگاه انسان و از جرات بیان آن ساخته می‌شود.

طرز برخورد و فضا

ایجاد «زمینه مشترک» تنها قدم اول است. شما قطعا نیاز به حفظ آن و ادامه گسترش زمینه گفت‌وگو دارید. وقتی مکالمات آشکار می‌شوند، مجموعه‌ای از مراحل قابل‌پیش‌بینی را طی خواهند کرد. در اولین مرحله، حتی وقتی شما در مورد مسائل دشوار صحبت می‌کنید، این «زمینه مشترک» هنوز نسبتا ضعیف است. افراد مودبانه و سطحی با یکدیگر گفت‌وگو می‌کنند. در واقع آنها با یکدیگر مواجه نمی‌شوند. این مرحله را «مرحله ادب» می‌نامیم. زمانی که شرکت‌کنندگان از این ادب و احترام خسته شدند، مرحله دوم ایجاد می‌شود: فروپاشی.

افراد آن را این طور شروع می‌کنند: بیان ناامیدی خود نسبت به دیگران و موقعیت کنونی. گرچه برخی افراد این مرحله را دلیل حرکت واقعی خود می‌دانند، اما این مرحله شکست و تفرقه ایجاد می‌کند.در این زمان واکنش افراد با عقب‌نشینی همراه است و این گروه به صورت متناوب از «احترام» به «فروپاشی» سپس دوباره به «احترام» حرکت می‌کنند. متاسفانه در برخی مکالمات، این گروه به‌طور نامعلوم در این الگو باقی می‌ماند؛ فرض افراد این است که آنها مکالماتی دارند که مهم است؛ گرچه هیچ تغییر معینی را تجربه نمی‌کنند. اما اگر این «زمینه مشترک» به اندازه کافی قوی باشد، گروه می‌تواند کار متفاوتی انجام دهد.

مرحله سوم پرس‌و‌جو است. این مرحله زمانی شروع می‌شود که افراد آزادانه شروع به صحبت در مورد فروض و حقایق ادراکی خودشان و دیگران می‌کنند. این امر نیازمند تعلیق فروض افراد و پرسش‌های به شدت انعکاسی و سوالات شخصی دارد. چرا اغلب اوقات همه ما یکدیگر را تخریب می‌کنیم؟ چرا نتایجی که می‌خواهیم را به‌دست نمی‌آوریم؟ برای دگرگونی باید چه چیزی را تغییر دهیم؟ یک سوال مفید در این مرحله این است که: چه می‌شود اگر می‌توانستیم حالت دفاعی خود را رها کنیم؟ در پرسیدن این سوالات، افراد تمرکز خود را از نیروهای خارجی به سمت ذهن خودشان معطوف می‌کنند. هنگامی که اعضای گروه به‌کار در این روش ادامه دهند، وارد مرحله چهارم می‌شوند: جریانی از تفکر جمعی.

اکنون جست‌وجوی احتمالات جدیدی که یک شرکت یا یک کشور را دگرگون کند امکان‌پذیر است. در حقیقت چالش‌های جدید ایجاد خواهد شد. به عنوان مثال، ممکن است شرکت‌کنندگان نیاز به توسعه «زمینه مشترک» با دعوت از یکدیگر برای پیوستن به گفت‌وگو داشته باشند. همچنین ممکن است با ارائه حقایق نه چندان خوشایند و صحبت آزادانه درباره آنها، این گفت‌وگوها را گسترش داده و عمیق‌تر کنند. سوال مهم در این مرحله این است: برای توسعه کیفیت مباحثه و فضایی که شروع به تجربه آن کرده‌ایم، چه کاری انجام خواهد شد؟ افراد پاسخ این سوال را خواهند داشت؛ آنها به این پاسخ‌ها جامه عمل خواهند پوشاند و هرگز تجربه آن را فراموش نخواهند کرد.

زمانی که شرکت‌کنندگان همه این چهار مرحله را تجربه می‌کنند، تغییرات بنیادی قابل دستیابی می‌شود. چنین گفت‌وگوهایی آسان نیستند؛ اما شدنی هستند. با طرز برخورد، فضا و مهارت‌های درست، بارها و بارها می‌توانید آنها را ایجاد کنید. اغراق نیست اگر بگوییم که حتی می‌توانید توانایی خود را در تغییر جهان بالا ببرید.

منبع: strategy-business