خانه / مدیران / توازن بین استقلال داخلی و پاسخگویی کارمندان

چگونه اسپاتیفای یک محیط کاری متعهد و الهام‌بخش ایجاد کرده است؟

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3991 تاریخ چاپ:1395/12/04 بازدید:1303بار کد خبر: DEN-1092235
توازن بین استقلال داخلی و پاسخگویی کارمندان

نویسنده: Michael Mankins
و Eric Garton

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد 

اسپاتیفای (Spotify) معروف‌ترین سرویس موسیقی آنلاین در جهان است که به‌عنوان یک سرویس پخش آهنگ، برای اولین‌بار در سوئد بنیان‌گذاری شد. اسپاتیفای هم‌اکنون در پلت‌فرم‌های مختلف از جمله ویندوز، اندروید و iOS قابل دسترس است. اسپاتیفای انقلابی در حوزه موسیقی ایجاد کرده و یکی از سردمداران بازار نوظهور پخش آنلاین موسیقی بوده است. این شرکت با ایجاد پلت‌فرم‌های متنوع، روی سیستم‌های دسکتاپ اعم از ویندوز و مک و ساخت اپلیکیشن‌های مختص هر سیستم‌عامل همراه، فضایی را ایجاد کرده که هر شنونده در هر جایی که باشد به تمام آرشیو خود دسترسی دارد. امروزه تعداد کاربران سرویس اسپاتیفای در دنیا به حدود یک میلیارد کاربر می‌رسد.

 اما این شرکت چگونه توانسته است به چنین موفقیت بزرگی برسد؟ چه نکاتی این شرکت را از سایر رقبای آن مانند اپل موزیک متمایز کرده است؟به نظر می‌رسد تفاوت اصلی این شرکت با سایر رقبا شیوه برخورد با کارکنان آن است. اسپاتیفای توانسته در تمام سطوح سازمان یک توازن ایجاد کند. در این مقاله برآنیم تا تجربه شرکت اسپاتیفای را در سه چالشی که در زیر بیان می‌شود، شرح دهیم: ممکن است استقلال داخلی مهم‏ترین عامل برای ایجاد تعهد در یک شرکت باشد. چگونه فردی می‏تواند احساس تعهد کند، اگر احساس کند که برخی سرپرستان همیشه نگران تهدیدات و خطرات او هستند؟ استقلال داخلی یا خودمختاری یک شمشیر دولبه است. از یکسو، خلاقیت و مشارکت را تحریک می‏کند. از سوی دیگر، خودمختاری کنترل‏نشده می‏تواند منجر به ابهام و ناکارآمدی و حتی هرج‏و‏مرج سازمانی شود. برای یافتن توازن درست، باید با سه چالش زیر درگیر شوید:

 

1)توازن خودمختاری و پاسخگویی

وزنه تعادل برای استقلال داخلی، پاسخگویی اکید در نتایج و در فعالیت‏ها و رفتارهایی است که این نتایج را ایجاد می‏کنند. یک شرکت باید استراتژی و هدفی فراهم کند که به فعالیت‏های کارمندان شکل دهد.شرکت باید با اهداف قابل‏اندازه‏گیری، سنجش پایدار پیشرفت به سوی این اهداف، سیستم‏های بازخورد برای بازبینی فعالیت‏ها در این مسیر و پیامدهای مناسب برای موفقیت یا شکست در رسیدن به این اهداف، این استراتژی را به هدف تبدیل کند. در بهترین حالت، شرکت‌ها درمی‏یابند که همه چیز به آسانی قابل‏سنجش نیست و این روحیه حاکم و مدیریت خرد(micromanagement) ناکارآ و دلسردکننده است. بنابراین آنها شرایط مرزی شفاف و انتظارات واضح ایجاد می‏کنند. کارمندان و تیم‏ها می‏دانند که از آنها توقع پاسخگویی وجود خواهد داشت. آنها اهداف را می‏دانند و آزادی زیادی در تعیین چگونگی رسیدن به آنها دارند. وضوح هدف و آنچه ما آن را استراتژی‏هایی با دقت بالا می‏نامیم، حوزه‏ای ایجاد می‏کند که وقتی تیم‏ها و افراد به صورت خودمختار عمل می‏کنند، می‏تواند انتخاب‏های تیم‏ها و افراد را هدایت کند.

 

2) توازن آزادی در نوآوری در برابر کارهای روزمره پیش‏رو

هنر اصلی این است که چگونه هر دو پیامد (پایداری و نوآوری) را به نسبت درست و در بخش‏های مقتضی سازمان‏تان ایجاد کنید. در بسیاری موارد، آزادی برای نوآوری یک نیاز ضروری است.به توسعه محصول جدید یا بخش‏های زنجیره ارزش و مدل کسب‏و‏کار شرکت که به‌دلیل دگرگونی‏های دیجیتال متحمل بازسازی‏های قابل‏توجه هستند، فکر کنید. در این فعالیت‏ها، سرعت نوآوری مهم و ضروری است و باور اصلی باید استقلال داخلی، تیم‏های کوچک و چابکی سازمانی باشد. به هر حال، حوزه‏های دیگر ممکن است از نگرش‏های استانداردشده منفعت کسب کنند. حوزه‏هایی که پیامدهای پایدار در آن ضروری هستند و سرعت اجرا از گسترش روش‏های معمول، بهترین فعالیت‏ها و کارهای روتین اجباری ناشی می‏شود. در اینجا تمرکز باید بر تکرارپذیری و کارآیی باشد. هر کدام از اینها نیاز به سرعت در حوزه‏های مختلف و نوآوری دربرابر اجرا دارد و این نتایج را از راه‏های متفاوت به‌دست می‏آورد. چالش ایجاد توازن درست، این است که بدانیم کدام متد باید مسلط شود و چگونه روش‏های مناسب کار کردن برای هر حوزه را طراحی کنیم. نگرش اشتباه منجر به به‌هم‏ریختگی در اهداف و ناکارآیی خواهد شد.

 

3)توازن هم‏ترازی با کنترل

این وظیفه به شدت به دو مورد دیگر مرتبط است. در سازمان‏های سنتی سلسله‏مراتبی، مدیران کار زیردستان را به‌طور مستقیم به آنها ابلاغ می‏کنند و در نتیجه از هم‏ترازی با اهداف بزرگ‌تر سازمان اطمینان حاصل می‏کنند. حوزه نظارت به یک تعداد قابل‏قبول محدود می‏شود (به‌طور نمونه 8 نفر یا کمتر). و به این وسیله این مدیران می‏توانند به‌طور موثر بر تلاش‏های زیردستان خود نظارت داشته باشند. این مدل سازمانی می‏تواند در محیط کسب‏و‏کار نسبتا با ثبات به خوبی عمل کند؛ جایی که سرعت تغییر نسبتا کم است و سیکل برنامه‏ریزی سالانه برای مدیریت تغییرات استراتژیک و اصلاح مسیر کافی است. در محیط‏های کسب‏و‏کار پویا، که سیکل‏های نوآوری به‌جای ماه‏ها و سال‏ها طی روزها یا هفته‏ها رخ می‏دهد و کار اصولا ماهیتی میان‏کارکردی دارد و از سوی تیم‏های کوچک و چابک تقبل می‏شود، این نوع مدل سازمانی در پاسخ‏دهی و نوآوری می‏تواند بسیار کند عمل کند. شرکت‌هایی که نگرش قدرت دادن به تیم‏های خودمختار را اتخاذ می‏کنند، باید راه‏هایی بیابند که بدون اتکا بر مدیران کنترل‏گر، هماهنگی و اتصال بین این تیم‏ها رخ می‏دهد. در واقع نکته اصلی، ترکیب هنر مدیریتی به علاوه دانش آن، در دستیابی به هم‏ترازی بدون کنترل زیاد است.شرکت سوئدی اسپاتیفای (Spotify)، مثالی بسیار خوب در برخورد با این سه چالش است. اسپاتیفای یک شرکت موسیقی، ویدئو و پادکست 10 ساله با 30 میلیون مشترک و حدود سه میلیارد درآمد است. بیش از 2 هزار کارمند این شرکت در قالب تیم‏های چابک به نام گروه (squad) سازماندهی شده‏اند؛ گروه‏هایی که خودسازمان‏ده و میان‌کارکردی هستند.اسپاتیفای بدون قربانی کردن پاسخگویی، به شدت در دستیابی به طرزفکر و اصول چابک موفق عمل کرده است. این شرکت در عین حفظ مزایای تکرارپذیری، نوآوری را تقویت و بدون کنترل زیاد هم‏ترازی ایجاد می‏کند. درس‏های این شرکت نه فقط برای ارائه‏دهندگان خدمات دیجیتالی، بلکه برای بسیاری از شرکت‌ها کاربرد دارد. در این مقاله برآنیم تا این درس‏ها را با هم مرور کنیم.

واحد اصلی سازمانی اسپاتیفای یک گروه مستقل است که تعداد آن بیش از هشت نفر نیست. هر گروه مسوول یک جنبه مجزا از محصول است. گروه‏ها دارای قدرت تصمیم‏گیری در مورد اینکه چه چیزی بسازند، چگونه آن را بسازند و با چه کسانی کار کنند تا محصول را تعامل‏پذیر کنند، هستند. آنها در یک قالب به نام قبیله (tribe) سازماندهی ‏شده‏اند. قبیله‏ها شامل چندین گروه می‏شوند که از طریق یک شعبه (chapter) به یکدیگر متصل هستند؛ شعبه یک گروه‏بندی افقی است که به حمایت از شایستگی‏های خاص مانند تضمین کیفیت (quality assistance)، آماده‏سازی چابک و توسعه وب کمک می‏کند. نقش اولیه شعبه تسهیل یادگیری و توسعه شایستگی در سراسر گروه‏ها است. رهبری در خلال این گروه‏ها به صورت خودمختار است؛ گرچه رهبر شعبه یک مدیر رسمی است که بر آماده‏سازی و مشاوره تمرکز دارد. اسپاتیفای به مدل بازیکن-مربی(player-coach) باور دارد: رهبران شعبه اعضای گروه نیز هستند. اعضای گروه می‏توانند گروه‏ها را تعویض کنند و همان رهبر رسمی را در خلال شعبه خود حفظ کنند. اسپاتیفای یک المان سازمانی سوم را نیز معرفی می‏کند که به عنوان انجمن (guild) شناخته شده است. انجمن‏ها جوامع هم‏سود کوچکی هستند که هدف اولیه آنها اشتراک دانش در شعب و گروه‏ها می‏شود. این ترکیب سالانه گروه‏ها، قبیله‏ها، شعب و انجمن‏ها، زیربنای سازمان است که مدل عملیاتی اسپاتیفای را تشکیل می‏دهد. بررسی دقیق نشان می‏دهد که این مدل تا چه حد با سایر مدل‏ها متفاوت است و چرا به نظر می‏رسد بسیار خوب عمل می‏کند.

 

رسیدن به استقلال داخلی با توجه به پاسخگویی

هر گروه در سراسر چرخه زندگی محصول مالک ویژگی‌های خود است و گروه‌ها دید کاملی نسبت به موفقیت‌ها و شکست‌های خود دارند. یک رهبر انتصابی مجزا از یک گروه وجود ندارد؛ هر نقش رهبری فوری و غیررسمی است. نتایج هم از طریق بازبینی‌های داخلی و هم از طریق بازخورد مشتری مشهود هستند و از گروه‌ها انتظار می‌رود تا کاملا موفقیت‌ها و شکست‌ها را درک کنند. گرو‌ه‌ها تحلیل‌های کالبدشکافانه‌ای از شکست‌ها انجام می‌دهند تا از فرآیند یادگیری مطمئن شوند. هر چند هفته، گروه‌ها فعالیت خود را بازنگری می‌کنند تا آنچه به خوبی انجام می‌شود و آنچه نیاز به بهبود دارد را ارزیابی کنند.برای اطمینان از اینکه فرآیند بازخورد برای افراد و همچنین گروه‌ها موثر است، اسپاتیفای سیستم مدیریت عملکرد خود را برای جداسازی بحث حقوق و دستمزد و ارزیابی‌های عملکرد از آماده‌سازی و بازخورد، دوباره طراحی کرد. در این شرکت همکاران از یک ابزار داخلی برای دعوت افراد (شامل مدیران، همتایان و زیردستان) به ارائه بازخورد روی نتایج و بهتر شدن آن استفاده می‌کنند. اجوناس آمن که یک کارمند اسپاتیفای است به ما می‌گوید: «این نتیجه فرآیندی است که هر کسی به آن نیاز دارد؛ فرآیندی در مورد توسعه و رشد شخصی.»

 

تشویق به نوآوری بدون از دست دادن مزایای تکرارپذیری

چون گروه‌ها مراکز اصلی نوآوری هستند، اسپاتیفای شعب خود را به‌عنوان ماتریسی برای ارتباط شایستگی‌ها در سراسر گروه‌ها معرفی می‌کند. در مورد اسپاتیفای، شعبه‌ها اختیار و قدرت رسمی کمتری دارند و حول شایستگی‌های مجزا در مقایسه با عملکردهای گسترده، سازماندهی شده‌اند. در مدل سنتی، فعالیت‌های مرکزی، استانداردها را تعریف و اجرا کرده و فرآیندها را از روش بالا به پایین (top down) عادی‌سازی می‌کنند. اما در اسپاتیفای بهترین روش‌های عملکرد طی زمان کشف و با پذیرش از پایین به بالا (bottom up) تعیین شده‌اند. یک فعالیت یا ابزار تنها زمانی به یک استاندارد تبدیل می‌شود که گروه‌های کافی برای تبدیل آن به یک استاندارد غیررسمی آن را بپذیرند. (de facto standard استانداردی است که رسمی نیست، اما از طریق استفاده گسترده به وجود آمده است.)فرهنگ نقش بزرگی در حفظ موتور نوآوری در بالاترین سطح عملکرد ایفا می‌کند. فرهنگ اسپاتیفای فرهنگی با تاکید بر نگرش‌های آزمون و یادگیری و تجربیات جامع است. اگر کارکنان بهترین راه برای انجام کاری را ندانند، احتمالا نگرش‌های دیگر را امتحان می‌کنند و چندین آزمون‌ متفاوت را برای تعیین اینکه کدام یک مرجح است انجام خواهند داد. اسپاتیفای برای جایگزین کردن داده‌ها، آزمایش و گفت‌وگوی آزاد در مورد علل ریشه‌ای سخت کار می‌کند. اسپاتیفای هزینه شکست را از طریق یک ساختار مجزا پایین‌تر می‌آورد؛ به طوری که یک شکست «شعاع انفجاری محدودی» دارد و تنها بر بخشی از تجربه مشتری تاثیر می‌گذارد.

 

ایجاد هم‌ترازی بدون «نظارت بیش از حد»

ویژگی مرکزی سازمانی که مدل اسپاتیفای را شکل می‌دهد، مفهوم «گروه‌های آزادتر و به شدت هماهنگ» است. باور کلیدی در اینجا این است که «توازن، استقلال داخلی را ممکن می‌سازد (هرچه توازن بزرگ‌تر باشد، استقلال داخلی بیشتری را می‌توانید ایجاد کنید)».این دلیلی است که چرا این شرکت زمان بسیار زیادی برای تنظیم اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت پیش از شروع به‌کار صرف می‌کند. مدل رهبری در اسپاتیفای این توازن را مستحکم می‌کند. شغل یک رهبر سازمانی شناخت مشکل و یافتن راه‌حل برای آن است؛ به طوری که گروه‌ها می‌توانند برای یافتن بهترین راه‌حل همکاری کنند. هماهنگی از طریق درک عمیقی از اولویت‌های شرکت، استراتژی‌های محصول و ماموریت کلی ایجاد می‌شود. در اینجا نیز فرهنگ به‌عنوان یک حامی عمل می‌کند. شعار اسپاتیفای این است: «مستقل باشید؛ اما پایین‌تر از بهینه سازمان عمل نکنید. یک شهروند خوب در اکوسیستم اسپاتیفای باشید.» یک قیاس مشابه در این شرکت یک گروه جاز است: هر گروه ساز خود را می‌زند؛ اما هر کدام به دیگری گوش می‌دهند و در عین حال بر قطعه موسیقی کلی تمرکز می‌کنند تا یک اجرای فوق‌‌العاده را به نمایش بگذارند. البته همه انتخاب‌های اسپاتیفای برای هر شرکتی مناسب نخواهد بود؛ اما نکته اصلی این است که یک شرکت باید انتخاب‌های روشن در مدل عملیاتی خود، روش‌های کار کردن و فرهنگی داشته باشد که سه تنش اصلی را بین استقلال فردی و اهداف سازمانی بشناسد. به‌طور سیستماتیک، تطبیق همه المان‌های مدل عملیاتی و محیط کاری شما برای ایجاد استقلال داخلی بدون از دست دادن پاسخگویی، ایجاد نوآوری بدون در نظر گرفتن مزایای مقیاس‌پذیری و قابلیت تکرار و ایجاد هم‌ترازی بدون نظارت اضافی، همه و همه در قلب یک محیط کاری متعهد و الهام‌بخش
نهفته است.

منبع: HBR

سالنامه جامع اختصاصی مدیران دنیای سفر انتشارات دنیای اقتصاد