شکنندگی مدیریت عقلایی بدون خلاقیت

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارساپلیمر شریف

nosrati@parsapolymer.com

سازمان‌ها برای‌ ادامه حیات نیازمند اندیشه‌های نو و خلاقانه هستند. خلاقیت با‌ نوآوری به شکل عجیبی با هم ادغام شده‌اند و به سختی می‌توان تعریف جداگانه‌ای از آنها ارائه کرد. اگر خلاقیت را ظهور یک فکر و اندیشه‌ نو‌ بنامیم‌‌‌، نوآوری چگونگی عملی کردن آن ایده‌ و اندیشه‌ خواهد بود. در واقع‌ به همه آنچه‌ به شکل صحیح در اداره یک سازمان بروز می‌کند، عقلانیت‌ مدیریتی گفته می‌شود‌‌. تفاوت‌ بزرگ کنونی این است که در گذشته‌های نه چندان دور، حل عقلایی چالش‌ها بدون خلاقیت شاید می‌توانست راهگشا باشد، اما دیگر حل عقلایی بدون حضور خلاقیت بسیار شکننده است و نمی‌تواند به مدت زیادی دوام داشته باشد‌‌.

خلاقیت و نوآوری و حمایت‌ مدیران‌

عرصه عملکرد‌ مدیران فاقد‌‌‌‌ خلاقیت‌ بسیار محدود شده است‌. اگر خلاقیت را به‌کارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک ایده نو بدانیم، تداوم حیات سازمان‌ها بستگی به‌ حضور خلاقیت و حمایت مدیران از نوآوری دارد.‌ باوجود آگاهی همه مدیران از این موضوع، میزان رویکرد آنها در سازمان‌های مختلف تفاوت بسیاری نسبت به هم‌ دارد‌‌. سوال بنیادین در این زمینه این است که چرا برخی از مدیران کوتاهی می‌کنند؟

فهم این‌گونه مدیران از پیامد نوآوری یکی از بزرگ‌ترین موانع در توسعه آن در شرکت‌ها است، ولی مدیرانی که درک درستی از شرایط را به همراه شجاعت داشته باشند می‌توانند ریسک پرچالش نوآوری را به جان بخرند. بررسی رویکرد جدید نشان می‌دهد با پشتیبانی مدیریت ارشد، علاوه‌بر اینکه نوآوری تبدیل به تخصص ویژه شده است، همزمان تلاش دارد هر دو نوع خطای پشتیبانی «نوآوری با سرانجامی بازنده» و «کشتن نوآوری برنده» را به حداقل برساند و سازمانی را بشارت می‌دهد که در آن نمی‌توان از رفتارهای محافظه‌کارانه مهلک که باعث خاک‌خوردن نوآوری‌های بزرگ روی قفسه‌ها می‌شوند دفاع کرد.

به تجربه ثابت شده است هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر می‌شود‌‌. برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای ۴۰ سال، کمتر از ۲درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا جواب‌های صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیت‌های فکری را به وجود می‌آورد.‌ با توجه به‌ موارد‌ فوق، موانع خلاقیت را به‌طور کلی می‌توان‌ به صورت زیر بیان کرد: ترس از شکست و انتقاد، عدم اعتماد به نفس، تمایل‌ کارهای روتین و تجربه شده و عدم تمرکز ذهنی.

انسداد ادراکی

انسدادهای ادراکی عامل دیگری است که مانع بزرگ خلاقیت فکری است‌ و به طورخلاصه چهار‌‌‌‌ نوع از آن شناسایی شده است‌:

1) ثبات: ثبات به معنای پایداری در نگرش فرد و روش نگریستن واحدی‌ به مشکل‌ است. اما چرا پایداری در حل مشکل متداول است؟ به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهم‌ترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهند کرد.

تفکر عمودی:‌‌‌‌ این واژه توسط ادوارد دیبونو به وجود آمده است‌ که معنی آن تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون در نظر گرفتن نظریه‌های دیگر است، بر عکس متفکران افقی که راه‌های دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می‌کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می‌دهند.

زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی است، به این معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی‌شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می‌کنند، به این صورت که آنها درباره یک مساله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می‌کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می‌کند. باید بگوییم زبان‌های فکری دیگری هم موجودند؛ مانند زبان‌های نمادین‌‌، ‌ ریاضیات، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات‌ دیگر. هر قدر زبان‌های بیشتری در اختیار حل‌کنندگان مشکل قرار می‌گیرد، راه‌حل‌های آنان بهتر و خلاق‌تر خواهد بود.

2) تعهد: تعهد نیز می‌تواند به‌عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک تعریف یا راه حل خاص متعهد می‌شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه‌ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می‌شود، کلیشه‌سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است.

کلیشه‌سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به‌عنوان گونه‌هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. بنابراین، هم تعریف و هم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی با تجربه گذشته محدود می‌شود.

نادیده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهت‌ها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده‌ها است.‌ این پدیده معمول‌ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است.

3) تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین در نتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن زیاد داده‌ها یا ایجاد فرضیه‌هایی که مانع از حل مشکل می‌شوند، نمونه‌های متداول آن هستند.

محدودیت‌های ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیت‌هایی در اطراف مشکل به وجود می‌آورند یا نگرش خود را به‌گونه‌ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا‌ غیرممکن می‌شود. چنین محدودیت‌هایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبه‌رو هستند، دارند.

4) تعریف نشدن دقیق: مشکلات تقریبا هیچ‌گاه به روشنی مشخص نمی‌شوند. بنابراین کسانی که می‌خواهند مشکل را حل کنند باید بدانند مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه‌کننده یا نامربوط را به‌منظور تعریف صحیح مشکل و ایجاد راه حل‌های مناسب‌ از یکدیگر تمییز دهند. عدم‌توانایی در تفکیک پدیده‌های مهم از غیرمهم در متراکم کردن مشکلات به‌طور مناسب، به‌عنوان یک انسداد ادراکی عمل می‌کند، زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می‌دهد و مانع از یک تعریف ساده می‌شود و در نتیجه حل مساله را با مشکل روبه‌رو می‌کند‌‌.

نوآوری در نوآوری

همه کسب‌وکارها نیاز به یک‌ اکوسیستم نوآوری دارند که باید‌ آن را ایجاد کنند تا بتوانند در صحنه باقی بمانند. در دنیای پر از تغییر امروز، بهترین ایده‌ها و باهوش‌ترین آدم‌ها هرجا می‌توانند باشند؛ با این تفکر سازمان‌ها درهای نوآوری خود را‌ وسعت بیشتری می‌بخشند‌‌.‌‌‌ ممکن است بسیاری از شما با مفهوم نوآوری باز آشنا باشید که برخی آن‌را‌ نوآوری در نوآوری می‌نامند. برای آنکه شما نوآوری باز داشته باشید باید همه پنج مدل نوآوری زیر را در نظر بگیرید‌:

۱.‌ مدل نوآوری از طریق‌ کارکنان

۲.‌ مدل نوآوری از طریق‌ مشتریان

۳.‌ مدل نوآوری از طریق شرکای تجاری

۴.‌ مدل نوآوری‌ از طریق رقیبان

۵.‌ مدل نوآوری‌ از طریق جامعه

نوآوری دیگر چیزی نیست که از سوی چند نفر یا‌ از طرف یک بخش انجام شود. حالا باید تصویری شبیه به این اکوسیستم ترکیبی‌ از مدل نوآوری را در کسب‌وکار خود به‌وجود آورید.‌ سازمان‌ها هرچه بتوانند از مدل‌های بیشتری در نوآوری استفاده کنند، شانس موفقیت بیشتری برای بقا خواهند داشت.

مدل نوآوری کارکنان: همه کارکنانی که در حال تولید محصولات یا خدمات در کسب‌وکارشان به مشتریان هستند، می‌توانند شرایط بازی را عوض کرده و فرصت‌های جدیدی را شناسایی کنند. نوآوری‌های کارکنان‌محور بسیار با ارزش و مفید هستند، چرا که بیشتر این نوآوری‌ها در حیطه فعالیت‌های اصلی سازمان قرار دارند، ولی تا آن موقع تمایلی به‌دلیل عدم شناخت برای انجام آن وجود نداشته است. سازمان‌هایی که اکوسیستم نوآوری را پذیرفته‌اند برای شروع از نوآوری کارکنان آغاز می‌کنند. تا زمانی که از درون‌ نوآوری شروع نشود نمی‌توان به سادگی آن را به خارج از سازمان گسترش داد (از نوآوری‌های خارج سازمان بهره ببرد).

مدل نوآوری مشتریان:‌ برای کسب و کارها ضروری است وقتی به نوآوری‌ها نگاه می‌کنند از چهاردیواری‌های شرکت خود پا را فراتر بگذارند. برای این کار معمولا سازمان‌ها به بررسی نظرها‌‌، ایده‌ها و بازخورد‌های مشتری توجه می‌کنند. به همین دلیل ضروری است که پس از شروع با نوآوری کارکنان، زیرساخت‌های لازم برای دریافت و به‌کارگیری ایده‌های مشتریان اصلی نیز ایجاد شود‌‌.

مدل نوآوری شرکای تجاری:‌ امروزه سازمان‌ها و کسب‌وکارها دیگر یک نهاد مستقل نیستند. آنها با ذی‌نفعان زیادی هم‌پیمان می‌شوند و با آنها کار می‌کنند‌‌. هر سازمانی از سوی سازمان‌های دیگری مورد حمایت و پشتیبانی قرار می‌گیرد و با فراهم‌آوری اطلاعات و نوآوری از این گونه شرکای تجاری با تفکر برد - برد می‌تواند خدمات مورد نیاز مشتریان را به نحو شایسته‌ای تامین کند و در عین حال با کاهش منابع و زمان و حذف برخی از اتلاف‌های کارکرد‌های خود شرایط بهتری برای خلق ارزش بیشتر فراهم آوردند. هرچه سازمان‌ها بتوانند سریع‌تر شرکای تجاری خود را در فرآیند نوآوری سهیم کنند رابطه اثربخش‌تری به‌وجود خواهد آمد.

مدل نوآوری رقیبان: در شرایط عادی سازمان‌ها رقبای سرسختی‌ نسبت به هم هستند. ولی برای مبارزه با چالش‌های پیش رو دیگر رقابت به معنی دشمنی نیست و در عین رقابت‌ سازمان‌ها می‌توانند برای منافع بیشتر با یکدیگر رفاقت هم بکنند. گاهی مجبورند تیم‌های مشترکی تشکیل دهند تا فرصت‌های نوآوری را به‌دست آورند. سازمان‌هایی که با رقبایشان هم‌پیمان می‌شوند متوجه می‌شوند که باهوش‌ترین آدم‌های دنیا همیشه با آنها کار نمی‌کنند. بنابراین باید از چارچوب‌های ذهنی منفی رقابت بیرون آیند و از استعداد‌های یکدیگر برای خلق هم‌افزایی بیشتر استفاده کنند. معمولا رقابت با نوآوری با رقبا و تغییر کامل ذهنیت برای آغاز این گونه همکاری‌ها چالش‌برانگیزترین نوع نوآوری است. این مدل از نوآوری باوجود سخت بودن اثربخش‌ترین مدل است.نوآوری در ارتباط با رقبا فرمول یگانه‌ای ندارد. از یک مکالمه شروع می‌شود و به تکامل می‌رسد. این گونه توافق‌ها به ندرت انجام می‌شود ولی در مواردی که اتفاق افتاده است پیامدهای بسیار خوبی برای آنها داشته است.

مدل نوآوری جامعه:‌ برای برنامه‌های نوآوری جامعه نیاز به یک مجموعه قوی از فرآیندهای مناسب است تا هزاران ایده را به سوی سازمان هدایت کند. معمولا به‌دست آوردن ایده سخت‌ترین قسمت نوآوری نیست، بلکه توانایی تبدیل یک ایده به یک محصول یا خدمت مهم‌ترین اصل فرآیند نوآوری است و بسیار چالش‌برانگیز است.همان‌طور که گفته شد برنامه‌های نوآوری کارکنان‌محور‌‌، می‌تواند شروع خوبی باشد، ولی برای پیشبرد نوآوری باید آن‌را به مشتریان‌‌، شرکای تجاری، ‌ رقبا و کل جامعه گسترش داد‌‌. امروزه بیشتر سازمان‌های دنیا چند مدل از مدل‌های ذکر شده را به‌کار می‌گیرند ولی در آینده نزدیک استفاده از تمامی این مدل‌ها یک امر اجتناب‌ناپذیر برای سازمان‌هایی خواهد بود که می‌خواهند‌ هم باقی بمانند و هم رشد کنند‌‌.‌‌‌

برای ادامه آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند سه‌شنبه‌ها با ما باشید‌‌.