خانه / مدیران / چرا مدیران باید زمان بیشتری را به مربیگری اختصاص دهند؟
نکات مدیریتی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3985 تاریخ چاپ:1395/11/27 بازدید:1270بار کد خبر: DEN-1091263

نویسندگان: Joseph R. Weintraub, James M. Hunt

مترجم: سید ساجد متولیان

پژوهشگر حوزه بالندگی فردی و سازمانی

مدیرانی وجود دارند که در کنار مدیریت، مربی (Coach) نیز هستند و برخی از مدیران این نقش را بر عهده ندارند. نمی‏توان گفت مدیران دسته دوم لزوما مدیران بدی هستند، اما آنها عملا خود را از یک ابزار کارآمد برای پرورش استعدادها در سازمان‏شان محروم کرده‏اند. ما در پژوهش‏های خود مدیرانی را مورد مطالعه قرار دادیم که به مربیگری کارکنان خود نیز می‏پرداختند و به دنبال آن بودیم تا دریابیم چه چیزی این مدیران را از بقیه متمایز می‏سازد. از ماحصل صدها مصاحبه‏ای که با مدیران مربی انجام دادیم به این نتیجه رسیدیم که عامل تمایزبخش این مدیران مدل ذهنی (Mindset) آنها است: آنها اهمیت مربیگری (Coaching) را باور دارند و نگرش آنها به جایگاه خود به عنوان یک مدیر به گونه‏ای است که مربیگری را به عنوان یکی از ابزارهای مهم مدیریتی می‏‏دانند. بسیاری از این افراد، مربیان حرفه‏ای با آموزش‏های تخصصی نبودند، بلکه مدیران صف و ستاد سازمان‏ها و انسان‏هایی پرکار و سختکوش بودند. اما چه چیزی باعث می‏شد که این مدیران مربیگری را جدی بگیرند و آن را در برنامه روزانه خودشان بگنجانند؟ در ادامه چهار دلیل اصلی استفاده از ابزار مربیگری از سوی مدیران مربی را آورده‏ایم:

 

۱) آنها به مربیگری به عنوان یک ابزار مهم برای دستیابی به اهداف کاری می‏نگرند: این مدیران صرفا به این دلیل که آدم‏های خوبی بودند به مربیگری کارکنان‏شان نمی‏پرداختند، بلکه آنها پرورش استعدادهای کارکنان را به عنوان یک فعالیت کلیدی برای رسیدن به موفقیت در کارشان در نظر می‏گیرند. بسیاری از مدیران این بهانه را می‏آورند که وقت کافی برای برگزاری جلسات مربیگری با کارکنان را ندارند، اما اگر به مربیگری به عنوان یک «ضرورت» و نه به عنوان یک «انتخاب» بنگریم دیگر «وقت» بهانه قابل قبولی نخواهد بود. مدیران مربی با اهداف مختلفی رویکرد مربیگری را برگزیده‏اند، از جمله اینکه در حال رقابت با دیگر سازمان‏ها برای جذب استعدادها هستند، در یک بازار به شدت متغیر و متلاطم فعالیت می‏کنند، در حال تلاش هستند تا رهبران نوپای‏شان را در سازمان نگه دارند یا قصد دارند بازیگران قابل اعتماد (Solid Players) را در سازمان‏شان پرورش بدهند. دو فرضیه وجود دارد که باور مدیران مربی را پشتیبانی می‏کند. اول اینکه افراد بسیار بااستعداد را بسیار سخت می‏توان پیدا و جذب کرد. اگر شما به‌عنوان مدیری شناخته شوید که به بالندگی افراد کمک می‏کنید، آنها خود به‌خود به سوی شما جذب می‏شوند. دوم اینکه یک سازمان نمی‏تواند صرفا به اتکای تعدادی از افراد بااستعداد به موفقیت دست پیدا کند. شما علاوه‌بر ستاره‏ها به بازیگران قابل اعتماد نیز نیاز دارید و آنها نیز به مدیری نیاز دارند که به آنها کمک کند مهارت‏های‏شان را شکل بدهند و با واقعیات در حال تغییر بازار کنار بیایند.

۲) آنها از پرورش دادن افراد لذت می‏برند: مدیران مربی به هنرمندانی شباهت دارند که به چیزی نگاه می‏کنند و با خودشان فکر می‏کنند از درون آن چیز، می‏تواند چیزی بهتر، جالب‏تر، ارزشمندتر و زیباتر خلق شود. این مدیران با خود می‏اندیشند که افرادی که برای آنها کار می‏کنند صبح‏ها بر سرکارشان حاضر نمی‏شوند که صرفا وظایف‏شان را انجام بدهند، بلکه اغلب کارکنان دلشان می‏خواهد یاد بگیرند و رشد کنند تا هم به خوبی از عهده ایفای نقش‏های‏شان برآیند و هم خود را با محیط در حال تغییر بازار کار وفق دهند. مدیران مربی، مربیگری کارکنان را به‌عنوان بخش لاینفکی از حرفه خود می‏بینند. آنها باور دارند که افراد با بالاترین پتانسیل که اغلب می‏توانند بیشترین سهم را در موفقیت سازمان داشته باشند، به کمک مدیران‏شان نیاز دارند تا جاه‏طلبی‏های سازنده خود را بشناسند.

۳) مدیران مربی کنجکاو هستند: مدیران مربی سوالات زیادی می‏پرسند. آنها به‌طور خالصانه علاقه‌مند هستند دریابند که امور کاری چگونه پیش می‏رود، کارکنان‏شان با چه نوع مسائلی مواجه هستند، خلأ‏ها و فرصت‏ها کجاست و کدام نیازها را بهتر می‏توان برآورده کرد. به‌طور مرسوم این مدیران نیاز ندارند راجع به چگونه سوال کردن آموزش ببینند زیرا این یکی از توانمندی‏های ذاتی آنها است. کنجکاوی مثبت این مدیران به آنها کمک می‏کند که گفتمان مربیگری را بهتر پیش ببرند و بده‌بستان بین مربی و کارمند تسهیل شود. در نتیجه این کارمند می‏تواند تفکرات، تردیدها، اشتباهات و موفقیت‏هایش را بدون نگرانی با مربی در میان بگذارد تا آنها بتوانند با یکدیگر راجع به آنچه در حال اتفاق افتادن است تبادل نظر کنند.

۴) آنها به برقراری ارتباطات علاقه‌مند هستند: یکی از مدیران مربی به ما گفت: «دلیل اینکه افراد به من گوش می‏دهند این است که باور دارند زمانی که با هم گفت‌وگو می‏کنیم، در حال تلاش هستم تا خودم را جای آنها بگذارم.» این همدلی به یک مدیر مربی اجازه می‏دهد تا به درکی صحیح از نیازهای کارکنانش برسد و سبک مربیگری‏اش را متناسب با آن نیاز‏ها تنظیم کند. برخی از کارکنان با روحیه «مستقیم به من بگو، می‏توانم قبولش کنم» سراغ مدیرشان می‏آیند. برخی دیگر نیاز دارند که در خلوت‏شان فکر کنند و خودشان به جمع‏بندی برسند. یک رابطه مستحکم و مبتنی بر اعتماد متقابل به مدیران مربی کمک می‏کند تا بفهمند در مسیر مربیگری باید چه رویکردی اتخاذ کنند. همچنین مدیران مربی چندان تلاش نمی‏کنند که خودشان را درگیر سلسله‏مراتب کنند.

همان‌گونه که یکی از مدیران مربی به ما گفت: «همه ما کاری برای انجام دادن داریم، همه ما مهم هستیم و همه ما ممکن است با فردی دیگر جایگزین شویم. پس در نهایت، هیچ‌کس واقعا بالاتر از دیگری نیست. ما فقط نیاز داریم با یکدیگر کار کنیم تا ببینیم می‏توانیم به چه دستاوردهایی برسیم.» برای مدیرانی که می‏خواهند یک مدیر مربی باشند گام اول آن است که فردی را در سازمان بیابند که خود یک مربی توانمند است و از او بخواهند آنها را در این مسیر یاری کند. در گام دوم مدیران باید بپذیرند که برای شروع فرآیند مربیگری باید فضایی از اعتماد و رابطه مستحکم بین آنها و کارکنان‏شان برقرار باشد. در صورتی که کارکنان احساس کنند در این فرآیند در معرض مورد قضاوت قرار گرفتن یا حتی به خطر افتادن موقعیت شغلی‏شان هستند، با فرآیند مربیگری ارتباط برقرار نخواهند کرد. گام سوم آن است که مدیر اصول پایه‏ای مربیگری را بیاموزد. مربیگری راجع به این نیست که به افراد پاسخ‏ها را بگوییم، بلکه مهم‏تر آن است که بتوانیم با آنها گفت‌وگوی سازنده‏ای داشته باشیم و از آنها سوالات پایان باز بپرسیم تا آنها بتوانند راجع به‌کار خودشان و اینکه چطور می‏توانند آن‏ را به نحوی متفاوت و اثربخش‏تر انجام بدهند، بیندیشند و خودشان پاسخ‏ها را پیدا کنند. در پایان باید توجه داشت که مدل ذهنی یک مدیر مربی همواره باید متمرکز بر کارکنانش و بهبود عملکرد آنها باشد و نه موفقیت‏های شخصی خودش.

http:/ / sajedmotevalian.ir

منبع: HBR

انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران