واکاوی چارچوب‌های ساختار سازمانی همسو با استراتژی

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارساپلیمر شریف

nosrati@parsapolymer.com

تاثیر ساختار در تمام مراحل فرآیند رفتار استراتژیک یک سازمان یک نقش بی‌بدیل است، ولی شناخت کم رهبران از این پدیده بی‌بدیل، آنها را به شرایط تحمیل شده در ساختار سازمانی و تمکین از هر شکلی از آن راضی می‌کند. این در حالی است که فهم ساختار می‌تواند آنها را به درک درستی از آن و نقش متمایزش مجاب سازد.

ساختار سازمانی، همراه یا شیوه‌ای است که به‌ وسیله آن فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازمان‌دهی و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها ساختارهایی را به‌وجود می‌آورند تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و اعمال اعضا را کنترل کنند. ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می‌شود و نمودار سازمانی نیز یک نماد قابل رویت از کل فعالیت‌ها و فرآیندهای سازمان است. متغیر‌های زیادی را به‌عنوان ابعاد ساختار سازمانی نام برده‌اند که در بخش سنتی آن می‌توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، انسجام، حرفه‌ای شدن، حیطه نظارت، تخصص‌گرایی، استانداردسازی و سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد. از بین این عوامل، اغلب دانشمندان بر سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز به‌عنوان ابعاد اصلی سازمان اتفاق نظر دارند و معتقدند که به ‌نوعی دیگر ابعاد ساختار سازمانی را دربرمی‌گیرند. ولی اخیرا ابعاد دیگری از ساختار سازمانی نیز مطرح شده و در رویکرد پارادایم جدید طراحی ساختار، ابعاد سنتی آن تبدیل به نیازهای ابتدایی و کم‌اهمیتی شده است و در مقابل ابعاد جدیدی مانند قدرت انعطاف‌پذیری، قدرت هم‌افزایی سازمانی و کمال‌جویی ظهور کرده است که بیشترین نقش را در چگونگی طراحی سازمان دارد. متاسفانه در کشور ما به‌دلیل رویکرد سنتی طراحان سازمانی این موضوع هنوز مغفول مانده است. ابعاد سنتی در ساختار را بشناسیم:

رسمیت (Formalization): رسمیت، به‌میزان یا حد استاندارد مشاغل سازمانی اشاره می‌کند. در سازمان رسمی، روابط سازمانی به‌طور مکتوب و دقیق و طبق نمودار سازمانی برای کارکنان، تشریح می‌شود و در صورت لزوم، تغییرات بعدی نیز به‌طور رسمی از سوی مدیر، ابلاغ می‌شود. ولی در سازمان غیررسمی، روابط سازمانی به‌طور شفاهی برای کارکنان بیان می‌شود و در صورت لزوم، به‌طور طبیعی تغییر می‌یابند. در چنین حالتی، از کارکنان انتظار می‌رود همیشه نهاده‌های یکسانی را با روش معینی به‌کار برند تا به نتایج از پیش تعیین‌شده‌ای منجر شود. از این‌رو وقتی رسمیت بالا است، شرح شغل‌های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل‌های روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است، رفتار کارکنان به‌طور نسبی می‌تواند برنامه‌ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خود در به‌کارگیری ‌نظرات خود، از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. سازمان‌ها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. ریچارد اچ. هال (Richard H. Hall) رسمیت حداکثر را از رسمیت حداقل متمایز می‌کند. رسمیت وقتی حداکثر است که رویه‌های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل).

تمرکز (Centralization): تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می‌شود که قدرت تصمیم‌گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده‌های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می‌نامند. هنگامی که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار شود، سازمان را غیر متمرکز می‌گویند. مساله عدم تمرکز، به‌صورت یکی از معماهای لاینحل سازمانی درآمده ‌است، زیرا در سازمان‌هایی که دیوان‌سالاری به‌صورت صددرصد رعایت می‌شود، همه تصمیمات به‌وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می‌شود و او به‌طور کامل سازمان را کنترل می‌کند؛ ولی با بزرگ‌تر شدن سازمان و بالارفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی‌توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان‌های بزرگ انجام شده، نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ (مثل شرکت هواپیمایی) پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می‌شود. امروزه، مدیران آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی‌گزینند که به آنها کمک کند به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آنچه در یک سازمان، موثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست.

پس مدیران، باید درجه عدم تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند. هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتا در سازمان، عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. وقتی مکانیزم‌های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم‌گیری بیشتر باشد و سیستم بازخورد مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد. هرچه تصمیمات اتخاذ شده به‌وسیله یک واحد بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود. این مساله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می‌کند. البته پدیده تمرکز، موضوع چندان ساده‌ای نیست که بتوان گفت چه‌کسی یا کسانی می‌توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاست‌های سازمانی مشخص و برنامه‌ریزی‌شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. در سازمان‌هایی که امور، به‌صورت دموکراسی و تصمیمات به‌صورت جمعی و گروهی گرفته می‌شوند، بیشتر می‌توان شاهد تمرکززدایی بود. یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیت‌های اعضای سازمان، چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. فرآیند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به‌صورتی صحیح، عالی یا به‌سرعت انجام شده است یا خیر.

پیچیدگی(Complexity): مقصود از پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می‌شود یا وجود دارد. برای تعیین پیچیدگی سازمان باید این سه بعد را مشخص کرد:

1) میزان تقسیم وظایف در سطوح مختلف: شاخص‌های متعددی از جمله تعداد بخش‌ها و واحدها، تعداد عناوین، مشاغل و پست ها، سطح و میزان آموزش لازم، دامنه و گستردگی فعالیت‌های حرفه‌ای و تخصصی ازجمله عواملی هستند که می‌توانند به‌عنوان شاخص‌های تقسیم وظایف به‌کار گرفته شوند.

2) تعداد سلسله مراتب: تعداد سطوح یا مراتبی را که بین مقام عالی سازمان تا سطح عملیاتی قرار دارند محاسبه می‌کند.

3) میزان منطقه‌ای بودن سازمان: نشان‌دهنده تعداد شعب و واحدهای تابعه سازمان در مناطق مختلف جغرافیایی است. فواصل مناطق از یکدیگر وفواصل آنها نسبت به اداره مرکزی وهمچنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌ای در این میان واجد اهمیت بوده و باید میانگین فواصل واحدها از اداره مرکزی در محاسبات موثر واقع شوند. افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و از اداره مرکزی و همچنین بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آنها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی را بیشتر می‌کند. پیچیدگی به سه دسته تقسیم می‌شود:

الف) تفکیک افقی (Horizontal Differentiation): تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک بین واحدها را نشان می‌دهد. این نوع تفکیک، به‌ میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیت اعضای سازمان، ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می‌کند. وجود حرفه‌های متعدد در سازمان که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیت‌های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت‌های آن‌ها با مشکل مواجه می‌کند. مهم‌ترین شاهد تفکیک افقی درون‌سازمانی، تخصص‌گرایی و بخش‌بندی‌ درونی سازمان است، به‌طوری‌که این‌دو ارتباط متقابل با یکدیگر دارند.

ب) تفکیک عمودی (Vertical Differentiation): تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می‌شود. سطوح بیشتر بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان، عاملی بالقوه برای مخدوش ساختن ارتباطات است که هماهنگی بین بخش‌های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت‌های عملیاتی، از سوی مدیریت عالی را دشوار می‌سازد.

تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملا مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد. وقتی تخصص‌گرایی درون سازمان بیشتر شود، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می‌یابد. در تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تامل باید مد نظر قرار گیرد:

• تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب سازمانی. به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به‌صورت «تخت»، «متوسط» یا «بلند» در بیاید.

• حیطه نظارت. حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند دلالت دارد.

• درجه تمرکز. این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم‌گیری در سازمان دلالت دارد.

ج) تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی (Spatial Differentiation): به‌طور خلاصه، تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می‌دهد اگر چه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده‌تر ساخته، ولی جدایی واحدها از لحاظ فیزیکی نیز می‌تواند این پیچیدگی را افزایش دهد. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، به‌میزان پراکندگی واحدها، امکانات و نیروهای انسانی، از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.

ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت

۱. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی موجود است. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است.

۲. رابطه تمرکز و رسمی بودن، به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن بود، مبهم است. رسمیت زیاد می‌تواند با یک ساختار متمرکز یا با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. اگر سازمان، متشکل از کارکنان حرفه‌ای است، شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد. کارکنان حرفه‌ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مستقیما بر کار آنها تاثیر می‌گذارد، عدم تمرکز حاکم باشد. اما این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق، دستمزد و رویه‌های ارزشیابی عملکرد) یا تصمیمات استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد. می‌توان گفت تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تاثیر کمی بر فعالیت‌های کاری کارکنان حرفه‌ای دارند.اما باید به این موضوع توجه داشت که در طراحی‌های جدید ساختار سازمانی ابعاد دیگری مانند انعطاف‌پذیری، قابلیت هم افزایی و کمال‌گرایی اضافه شده است که در یک مقاله مستقل به آن خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.