با امکانات کمتر کارهای بیشتری انجام دهید

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

معمولا شرکت‌های خانوادگی به‌عنوان شرکت‌های نوآور تلقی نمی‌شوند. اغلب اوقات این شرکت‌ها به‌عنوان شرکت‌های ریسک‌گریز، سنتی و راکد دیده می‌شوند. در واقع اکثر مطالعات نشان می‌دهند که شرکت‌های خانوادگی نسبت به شرکت‌های غیرخانوادگی بیشتر ریسک‌گریز هستند. گرچه برخی یافته‌ها می‌گویند که این پدیده به شدت بستگی به موقعیت شرکت خانوادگی دارد و گاهی موجب می‌شود تا شرکت ریسک‌های غیرمنطقی اتخاذ کند. ویژگی‌های خاص شرکت‌های خانوادگی می‌تواند علیه نوآوری کسب‌و‌کار عمل کند. ازجمله:

• نسبت به سایر صنایع کمتر در معرض ایده‌های نوآورانه قرار دارند؛ به‌خصوص در خانواده‌هایی که رهبران کسب‌و‌کار جای دیگری کار نکرده‌اند.

• عدم میل به پذیرش ایده‌های خارجی؛ به این دلیل که این تصور وجود دارد که اعضای خانواده که دهه‌ها در کسب‌و‌کار حضور داشته‌اند بهتر از هر کس دیگر رموز موفقیت در شرکت را می‌دانند.

• نیاز محدود به اخذ ریسک، به این دلیل که همه دارایی خانواده روی یک چیز سرمایه‌گذاری شده است: کسب‌و‌کار.

اما بسیاری از کسب‌و‌کارهای خانوادگی در صنایع خودشان بین نوآورترین شرکت‌ها قرار دارند. نظر شما را به شرکت چیپس Herr's و Enterprise Rent-A-Car جلب می‌کنم. Herr's بازیگری کوچک در صنعتی حساب می‌شود که غول‌های بزرگی مانند Lay's در آن فعالیت دارند؛ غول‌هایی که می‌توانند با پیگیری یک ایده‌، نسبت به Herr's مبالغ به مراتب بیشتری روی توسعه محصول صرف کنند و مبالغ به مراتب کمتری نیز ضرر کنند.

با وجود این، Herr's یازدهمین تولیدکننده چیپس دنیا است که سالانه ۵ تا ۱۰ اسنک جدید معرفی می‌کند و به‌طور مستمر ۳۷۵ خط تولید خود را گسترش می‌دهد. چون مبدأ این شرکت فیلادلفیا بوده است، یکی از جدیدترین محصولات آن چیپس Philly Cheese Steak است. اما چگونه Herr's غول‌های صنعت خود را کنار زد؟ طبق گفته‌های ریچارد جورج، استاد بازاریابی مواد غذایی در دانشگاه سنت‌جوزف «کلید موفقیت آنها این است که آنها کوچک و چابک هستند. نقطه تفاوت آنها تمرکز بر محصولات منحصربه‌فرد است.»کسب‌و‌کارهای خانوادگی می‌توانند این حقیقت را بیش از پیش نمایان کنند که تصمیمات می‌توانند در محیطی به‌سرعت گرفته شوند که مدیریت و مالکیت عموما برای ارائه سریع نوآوری‌ها به بازار هم‌پوشانی دارند.

مثال دیگر نوآوری یک غول صنعت است؛ نه یک بازیگر در گوشه بازار.Enterprise Rent-a-Car بزرگ‌ترین شرکت اجاره ماشین در جهان با ۹ میلیارد دلار درآمد است. مالکیت این شرکت برعهده خانواده تیلور است و از سوی آنها اداره می‌شود. Enterprise در بسیاری روش‌ها نوآور است؛ به‌عنوان مثال این شرکت به سوار کردن مشتریان از در منزل مشهور است. شاید موثرترین نوآوری آن فعالیت‌های منابع انسانی آن باشد. در کسب‌و‌کاری که بسیاری از کارمندان فارغ‌التحصیلان دانشگاهی نیستند،
Enterprise تنها فارغ‌التحصیلان را استخدام می‌کند. در حقیقت، Enterprise سالانه بیش از 7 هزار فارغ‌التحصیل دانشگاهی را استخدام می‌کند و این تعداد بیش از هر شرکت دیگر در ایالات متحده است. پاداش‌های تشویقی ابزاری است که فارغ‌التحصیلان را جذب می‌کند. هر شاخه از Enterprise به‌عنوان یک مرکز سود عمل می‌کند. پاداش‌های مدیران در هر شعبه از این شرکت به شدت به عملکرد پیوسته است و فرصت‌هایی برای مدیران مستعد فراهم می‌کند تا پاداش خود را به‌طور قابل‌توجهی افزایش دهند. این رویه پاداش در سراسر نواحی، مناطق و گروه‌ها رشد می‌کند و تحرک زیادی را بین فارغ‌التحصیلان دانشگاهی ایجاد می‌کند. عملکرد شعبه نه فقط با میزان فروش، بلکه با شاخص رضایت مشتری اندازه گرفته می‌شود. اگر یک شعبه میانگین شرکت را برآورده نکند، مدیر آن شعبه نمی‌تواند ترفیع یابد. این مثال‌ها نشان می‌دهند که نوآوری در کسب‌و‌کار خانوادگی به اندازه دانش و خلاقیت مدیریت و اشتیاق مالکان برای موفقیت، ربطی به اندازه شرکت ندارد و فرهنگ کسب‌و‌کار خانوادگی اگر در مسیر درستی کنترل شود، می‌تواند نوآوری ایجاد کند.

مثال‌های بی‌شمار دیگری از شرکت‌های خانوادگی وجود دارد که نوآوری را به بازارها می‌آورند. ما می‌خواهیم تعیین کنیم که وقتی صحبت از نوآور بودن به میان می‌آید، چگونه شرکت‌های خانوادگی با همتایان غیرخانوادگی خود مقایسه می‌شوند. تحقیق ما که از سوی پاتریکیو دوران و توماس زلوگار انجام شده است نشان می‌دهد که پاسخ این سوال چندان ساده نیست. یافته‌های این پژوهش که در مجله Academy of Management منتشر شده است نشان می‌دهد که شرکت‌های خانوادگی نسبت به سایر شرکت‌هایی که خانوادگی نیستند (هم دولتی و هم خصوصی) درنوآوری سرمایه‌گذاری کمتری می‌کنند. در واقع شرکت‌های خانوادگی اغلب به‌عنوان شکلی محافظه‌کارانه از سازمان تصور می‌شوند که نسبت به سرمایه‌گذاری در نوآوری بی‌میل هستند؛ گرچه هم‌زمان شواهد نشان می‌دهد که شرکت‌های خانوادگی در حال شکوفایی هستند و در حقیقت بسیاری از شرکت‌های نوآورانه در جهان امروز را تشکیل می‌دهند. پژوهش یادشده نشان می‌دهد که شرکت‌های خانوادگی به‌دلیل سطح بالای کنترل خانواده بر شرکت، تمرکز ثروت و اهمیت اهداف غیرمالی، در نوآوری سرمایه‌گذاری کمتری می‌کنند؛ اما نرخ تبدیل رو به افزایشی از داده نوآوری به ستانده آن و در نهایت خروجی نوآوری بالایی نسبت به شرکت‌های غیرخانوادگی دارند.

به‌طور متوسط شرکت‌های خانوادگی بودجه تحقیق و توسعه R&D کمتری نسبت به سازمان‌هایی با اندازه مشابه دارند؛ اما این به آن معنا نیست که آنها از نوآوری کمتری برخوردارند. برعکس، پژوهش ما نشان داد که شرکت‌های خانوادگی در فرآیندهای نوآوری خود کارآتر هستند. برای هر دلاری که در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌شود، آنها خروجی نوآورانه بیشتری به‌دست می‌آورند. این خروجی نوآورانه توسط شمار حق اختراع‌ها، محصولات تازه یا درآمدهای جمع‌آوری شده از سوی محصولات جدید اندازه‌گیری می‌شود. سطح نوآوری در شرکت‌های خانوادگی بالاتر است. اما چرا این‌گونه است؟ تفسیر ما از این موضوع به این شکل است: خانواده‌های کارآفرین تمایل دارند تا ثروت خود را در یک یا چند شرکت متمرکز کنند؛ به‌عنوان مثال به تمرکز ثروت عظیم خانواده والتون در شرکت والمارت توجه کنید. این خانواده‌ها با هدف اجتناب از هرگونه اتلاف، در مورد سرمایه‌گذاری‌ها بسیار محتاط هستند. مالکان شرکت‌های خانوادگی می‌توانند از موقعیت‌ خود در نقش سهامداران قدرتمند استفاده کنند تا اطمینان دهند که مدیران تنها متعهد به سرمایه‌گذاری‌های محتاطانه هستند.

این امساک به فرآیند نوآوری آنها نیز تسری می‌یابد. در مقایسه با بسیاری از دیگر سهامداران، مالکان کسب‌و‌کارهای خانوادگی این توانایی را دارند که اطمینان دهند پول در پروژه‌های درستی سرمایه‌گذاری می‌شود و این منابع در مسیر بهره‌وری به‌کار گرفته می‌شود. به‌دلیل رابطه طولانی‌مدت آنها با شرکت، این مالکان دانش عمیقی از صنعت، شرکت و ذی‌نفعان دارند. همچنین آنها زمان قابل‌‌توجهی را با سازمان می‌گذارنند و بارها با کارمندان، مشتریان و دیگر ذی‌نفعان ارتباط برقرار می‌کنند.علاوه‌بر این، بسیاری از شرکت‌های خانوادگی از فرهنگ «خانواده-دوستی» و روابط نزدیک خود با تنی چند از شرکا (از عرضه‌کنندگان تا مشتریان) سود می‌برند؛ شرکایی که می‌توانند به این شرکت‌ها کمک کنند تا ایده‌های خلاقانه، محصولات و فرآیندهای خود را توسعه دهند.

همچنین دریافتیم زمانی که اعضای خانواده تنها مالک شرکت نیستند بلکه آن را هدایت نیز می‌کنند، اثر «داده کمتر، خروجی بیشتر» قوی‌تر است. در چنین مواردی علایق مخالف کمتری بین مالکان و مدیران وجود دارد. به‌عنوان مثال، مالکانی که از اعضای خانواده هستند و مدیرانی که آنها نیز اعضای خانواده هستند اغلب در مورد افق زمانی سرمایه‌گذاری‌های خود به علاوه میل به ریسک هم‌تراز با هم هستند. یک مدیر ارشد اجرایی که از افراد خانواده است می‌تواند منبع ارزشمندی باشد؛ چرا که در کسب‌و‌کار رشد کرده، در داخل شبکه شرکت روابط اجتماعی داشته و با پویایی‌های صنعت و توزیع قدرت بین رقبا آشناتر است.

البته این یافته برای همه مدیران ارشد اجرایی خانوادگی صحت ندارد. برخلاف آنچه انتظار داشتیم، نتایج ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که از سوی اعضای خانواده نسل قبلی هدایت شده‌اند نسبت به سایر شرکت‌ها نوآورتر هستند؛ درحالی‌که شرکت‌هایی که از سوی موسسان خود هدایت می‌شوند، کارآیی کمتری در مورد نوآوری دارند. به عبارت دیگر، مورد دوم پول بیشتری روی نوآوری هزینه می‌کنند؛ اما نتایج نوآوری کمتری به‌دست می‌آورند. بر مبنای تئوری موجود در شرکت‌های خانوادگی، دلیل این امر این است که مزیت‌های شرکت‌های خانوادگی طی یک دوره مبسوط زمانی ایجاد می‌شود و این مزایا فورا یا زمانی که شرکت‌ها از سوی نسل اول خانواده هدایت می‌شود، ظاهر نمی‌شوند. به علاوه، ممکن است کسی بگوید که گروه‌های مالکان اختصاصی، که اکثر شرکت‌های خانوادگی نسل قبل‌تر آن را دارا هستند، بهتر می‌توانند ایده‌های بد را شناسایی و حذف کنند. درحالی‌که موسسان ممکن است نظر نامحدودی برای ارائه ایده‌های ریسک‌آمیز داشته باشند.

یافته‌های مطالعه ما نشان می‌دهد که شرکت‌های خانوادگی، با وجود ریسک‌گریزی خود در مورد سرمایه‌گذاری می‌توانند نقاط قوت بسیاری به‌منظور افزایش نوآوری خود بسازند:

یک مالک متعهد و آگاه باشید. همان‌طور که کمرلندر و گنتر (Kammerlander and Ganter) در تحقیق خود در رابطه با دیجیتالی شدن در شرکت‌های خانوادگی نشان دادند، وقتی مالکان خانوادگی فعالانه در فرآیند نوآوری شرکت می‌کنند، می‌توانند اثر مثبتی روی نوآوری شرکت داشته باشند. آنها می‌توانند با نزدیک شدن به شبکه‌های شخصی خود و با تسهیم اطلاعات صنعت با کارمندانی که دهه‌ها با آنها کار کرده‌اند از نوآوری حمایت کنند. مالکان می‌توانند با تخصیص بودجه برای پروژه‌های بلندمدت نوآورانه، نوآوری را پرورش دهند. برای توانا بودن در هدایت موثر فرآیندهای نوآوری، مالکان شرکت‌های خانوادگی باید بدانند که در سازمان‌های آنها چه می‌گذرد. آنها نیاز به جمع‌آوری اطلاعات بیشتر در مورد توسعه تکنولوژی و تقاضاهای مشتری تا جای‌ممکن دارند. یک مثال از یک شرکت خانوادگی متعهد و آگاه Simone Bagel-Trah، رئیس هیات‌مدیره شرکت هنکل است. شرکت هنکل یک شرکت کالاهای مصرفی چندنسلی است که برخی از 150 مالک خانوادگی آن (نوادگان موسس آن فریتز هنکل) بیش از 60 درصد سهام این شرکت را دارا هستند. طبق مصاحبه‌های مختلف با مطبوعات آلمان، بیگل در متمرکز کردن علایق خانواده و مطرح کردن آنها با نمایندگان شرکت بسیار فعال است.

از فرهنگ شرکت خانوادگی برای تقویت کارمندان استفاده کنید. یک مثال از یک شرکت خانوادگی اعتمادمحور که نوآوری را پرورش می‌دهد شرکت تولیدی W. L. Gore و شرکا است. این شرکت به کارمندان خود اجازه می‌دهد تا یک روز در هفته ایده‌های جدید برای بهبود فرآیندها و محصولات را ارائه دهند و تلاش می‌کند تا مبادله‌ای آزاد، خلاقانه و سازنده در خلال سازمان ایجاد کنند. یکی از راهبردهای این شرکت این است که «اگر شما این هفته خطایی مرتکب نشدید، به این معنا است که به قدر کافی تلاش نکردید تا متفاوت و خلاقانه فکر کنید.»

همچنین این شرکت اطمینان حاصل می‌کند که با برگزاری جلسات میان-کارکردی و میان-مرتبه‌ای برای تبادل ایده‌ها، نظرات آزادانه، بدون ترس، در سطوح و بخش‌های متفاوت آن به اشتراک گذاشته می‌شوند. پژوهش ما نشان داده است که سایر شرکت‌های خانوادگی رویارویی بین مدیرعامل و کارمندان را آسان کرده‌اند. گرچه برخی شرکت‌های خانوادگی نوآور رسما جلسات «تبادل ایده» را با مدیرعامل و کارمندان برنامه‌ریزی می‌کنند، برخی دیگر در رخدادهایی مانند سالگردها و ورک‌شاپ‌ها با مالکان و کارمندان خانوادگی سرمایه‌گذاری می‌کنند.مدیران ارشد اجرایی در شرکت‌های خانوادگی که کارمندان را تقویت می‌کنند، به‌طور مکرر با کارمندان در تماسند و این ارتباط علاوه‌بر ارتباط الکترونیکی شامل ارتباط شخصی نیز می‌شود. بسیاری از مدیران عامل خانوادگی که با آنها گفت‌وگو کردیم از قدم زدن در ساختمان‌ها و کارخانه‌های خود برای تبادل افکار و ایده‌ها با کارمندانشان لذت می‌برند.

شبکه خارجی مبتنی بر اعتماد خود را قدرتمند سازید. تحقیق ما نشان داده است که تکیه بر شمار کوچکی از منابع معتمد می‌تواند برای توسعه ایده‌های نوآورانه و قابل اجرا موثر باشد. به‌عنوان مثال، یک کسب‌و‌کار خانوادگی آلمانی زمانی که به دنبال مدل‌های جدید کسب‌و‌کار است، از یک گروه متنوع از «دوستان» سازمان (مدیران داخلی و خارجی، سیاستمداران، استادان دانشگاه و دیگر مدیران خانوادگی) دعوت به عمل می‌آورد تا ایده‌های خود را مطرح کنند. یک کسب‌و‌کار خانوادگی سوئیسی میزبان یک رقابت سالانه نوآوری بین عرضه‌کنندگان خود است. برنده این رقابت که عرضه‌کننده‌ای است که بهترین ایده برای بهبود محصولات یا خدمات را مطرح می‌کند، برنده یک گواهی‌نامه و جلسه شام با تیم مدیریت شرکت می‌شود. مزیت برای هر دو طرف فوق‌العاده است؛ شرکت خانوادگی ایده‌های ارزشمندی را دریافت می‌کند و عرضه‌کننده هم اعتبار خود را افزایش می‌دهد و همه اینها در حالی است که هزینه‌ها قابل‌مدیریت باقی‌ می‌مانند.

منبع: hbr