ایجاد اعتماد در حین کاهش هزینه‌ها

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

طی بازسازی و تغییر ساختارها، شایعات زیاد می‌شوند و ترس آغاز می‌شود. شما می‌توانید این آشفتگی را با یافتن راه‌هایی برای اطلاع‌رسانی، تقویت و انگیزه دادن به کارمندان کاهش دهید.«همه چیز آرام است». این عبارتی است که یک مدیر در توصیف محیط کارش، بلافاصله بعد از اینکه شرکتش یک بازسازی در مقیاس وسیع را اعلام کرد، به‌کار می‌برد. این یک سناریوی بسیار آشنا برای کارمندانی است که شرکت‌شان متعهد به یک «کاهش هزینه» شده است. تصمیمات در بالاترین سطح مدیریت گرفته می‌شود؛ اما در خارج از این دایره، کارمندان کمی با آنها آشنایی دارند. کارمندان هنوز نیاز به انجام کارهای خود دارند: خدمت به مشتریان خارجی و داخلی، مواجهه با ضرب‌الاجل‌ها و پیش بردن پروژه‌ها و برنامه‌های موجود. اما مواجهه با نااطمینانی چیزی است که شاید فقط گفتنش آسان باشد. در واقع هیچ‌کس نمی‌تواند مطمئن باشد که یک کاهش هزینه سختگیرانه به نتیجه دلخواه خود خواهد انجامید. این تلاش‌ها اغلب به‌جای اینکه یک شرکت را در موقعیت رشد موثر قرار دهد، آن را تضعیف می‌کند.

ابتکارات «بازسازی» می‌تواند باعث تضعیف قلب و ذهن کارمندان شود. در پژوهش ما که روی ده‌ها سازمانی که در حال اجرایی شدن برنامه‌های کاهش هزینه جامع هستند انجام شد، شاهد آشفتگی کارمندان بوده‌ایم و اینکه تا چه حد نیازهای آنها در این برنامه‌ریزی برای تحول فراموش شده است.اما چه می‌شود اگر تجدید سازمان چیزی بیش از یک فعالیت به شدت سختگیرانه باشد؟ چه می‌شود اگر این نوسازی به‌جای ترس به امید منجر شود؟ چه می‌شود اگر این بازسازی تنها قول یک شرکت قدرتمندتر و مکانی بهتر برای کار کردن را ندهد؛ بلکه واقعا این امر را محقق کند؟

مدیریت هزینه تنها زمانی موثر است که منجر به سازمانی شود که کمتر سختگیر و بیشتر آرمانی باشد؛ سازمانی بدون بوروکراسی خسته‌کننده یا سوء‌مدیریت که در آن ابتکار عمل و کارآفرینی تشویق شده و به آنها پاداش داده می‌شود و فرآیندهای داخلی به‌جای خود «فرآیند» به مشتریان و کارمندان خدمت می‌کنند. اگر تجدید ساختار به قوی‌تر شدن شرکت کمک نکند و اگر به‌کار کردن بهتر افراد آن منجر نشود، ارزشی نخواهد داشت؛ چرا که اثرات آن دوامی ندارد.مدیرانی که در تلاش برای مدیریت هزینه هستند، با دو چالش مواجهند. ابتدا باید قول درستی به کارمندان بدهند: اینکه کاهش هزینه‌ها نه تنها منصفانه بلکه بهره‌ور خواهد بود. این دگرگونی موجب نمی‌شود تا شرکت به سادگی در چند سال آینده نجات یابد؛ بلکه می‌خواهد شرکت را در مسیر شکوفایی بهتر و بنابراین مشاغل بهتر برای آنها که باقی مانده‌اند قرار دهد.

دوم، رهبران سازمانی باید راهی قابل اطمینان برای پیشبرد شرکت و کاهش هزینه‌هایی که منجر به هدف مورد نظر خواهد شد داشته باشند. تنها روش تحقق این امر، شروع با استراتژی (داشتن ایده‌ای واضح از اینکه کدام فعالیت‌ها واقعا برای موفقیت شرکت مهم هستند، کدام یک در دسته اختلالات قرار می‌گیرند و کدام یک را باید در شرکت نگه داشت) و به اتمام رساندن به وسیله کاهش هزینه‌ها در جهت رشد قوی‌تر است.در واقع، بسیاری از افراد در شرکت (نه فقط کارمندان، بلکه برخی مدیران ارشد نیز جزو همین افراد هستند) در سراسر مراحل اولیه فرآیند «مشکوک» هستند. آنها می‌دانند که کاهش هزینه‌ها به معنای «بیکار شدن» است و اینگونه موارد هم افراد و هم تیم‌ها را نابود می‌کند.شما نمی‌توانید بیشتر آنها را متقاعد کنید که فرآیند را نسبت به آنچه در گذشته مدیریت شده است، در آینده به‌طور متفاوتی به عهده خواهید گرفت. تعداد معدودی از شرکت‌ها سابقه خوبی در این حوزه دارند.

احساساتی که با اعلام یک کاهش هزینه تحریک می‌شوند بسیار قدرتمند هستند. برای کمک به افراد برای تصور آینده خود، نیاز به کمک مدیران میانی و خط مقدم خواهید داشت. وظیفه آنهاست تا برای این بازسازی یک دلیل بیابند، طی این گذار روحیه افراد را تا جای ممکن حفظ کنند و در نهایت نقش خود را در سازمان در مسیر متفاوتی به‌کار گیرند. آنها به حمایت شما نیاز دارند. آنها را تقویت کنید تا سازمان را هدایت کنند؛ نه اینکه تنها منفعلانه شاهد تغییر دپارتمان‌های خود بدون دلیل و منطق باشند. آنها می‌توانند به افرادشان کمک کنند تا دلایل انتخاب‌های خاصی که گرفته شده‌ را بدانند و تشخیص دهند که شرکت و به‌تبع آن اکثر کارمندان در نهایت در شرایط بهتری خواهند بود. با انجام این کار، این مدیران می‌توانند اعتماد افرادشان را به‌دست آورند. در واقع به آنها کمک می‌کنند تا ببینند که کارآتر و موثرتر شدن، هر دو مسیری برای بقا و راهی بهتر برای عملکرد هستند.قطعا این مسیر سخت خواهد بود. برخی افراد تیم را ترک خواهند کرد. اما پیام جامع آن یک پیام مثبت است که با هویت استراتژیک شرکت در هم آمیخته است. علاوه‌بر این، تصمیمات گرفته شده اثر ماندگاری خواهند داشت: «این نوعی از بازسازی که باید هر دو سال تحمل شود نخواهد بود.»اگر از فعالیت با شرکتی شناخته شده‌اید که رقابتی‌تر و چابک‌تر از قبل است، آنگاه بیشترین انگیزه را برای پیشنهاد به کارمندانی که می‌خواهند در شرکت بمانند، دارید: شانسی برای مشارکت در یک بنگاه اقتصادی رو به رشد و پر جنب‌و‌جوش.

سرمایه‌گذاری نه مخارج

ما در کتاب‌مان با عنوان «تناسب برای رشد: راهنمایی برای کاهش استراتژیک هزینه، تجدید سازمان و نوسازی»، با اصلی که می‌گوید همه مخارج در جهت سرمایه‌گذاری است شروع می‌کنیم؛ هر هزینه یک انتخاب است. رمز ایجاد رشد از طریق کاهش هزینه در این کتاب، انتخاب‌های سنجیده‌تر در مورد جایی است که سرمایه‌گذاری می‌کنیم. با این فرض که تمرکز خود را به‌جای آنچه کاهش می‌یابد، بر آنچه حفظ می‌شود بگذاریم. به عنوان رهبر یک شرکت، توانایی شما در اخذ درست این انتخاب‌ها به پذیرش یک واقعیت استراتژیک بستگی دارد: برخی هزینه‌ها نسبت به سایرین بهتر هستند. شرکت‌ها زمانی پیشرفت می‌کنند که سرمایه‌گذاری‌های خود را بر تعداد معدودی از توانمندی‌های متمایز متمرکز کنند (ترکیب‌هایی از فرآیندها، ابزار، دانش، مهارت‌ها و سازمانی که به‌طور پیوسته برای آنها ارزش ارسال می‌کند و شرکت آنها را از سایرین مجزا می‌سازد) و هزینه‌های نقاط دیگر را کاهش دهند.توانمندی‌ها در قلب استراتژی یک شرکت آن قدر پیچیده و گران هستند که بیشترین زمان، پول و توجه را از مدیریت ارشد بخواهند. آنها همچنین به تعهد، مهارت و تخصص سایر افراد، در هر سطح از سلسله مراتب نیاز دارند.دگرگونی‌های «تناسب برای رشد» مستلزم تغییرات برای ساختار هزینه یک شرکت، سازمان آن و مسیر شرکت است. بسیاری از کارهایی که ممکن است انجام دهید آشنا هستند: تجدید سازمان واحدها یا فعالیت‌های کسب‌و‌کار، کوچک کردن روابط گزارش‌دهی (reporting relationships)، گسترش حیطه نظارت، متمرکز کردن یا عدم تمرکز کار، دیجیتالی کردن فرآیندها، برون‌سپاری یا برون‌مرزسپاری و بازیابی نیروی کار.

تقریبا با اطمینان می‌توان گفت تعداد افراد سازمان با کاهش مواجه خواهد بود. اما این بار، یک دلیل واضح برای هر تغییر دارید. شما تمرکز شرکت را حول نکاتی قرار می‌دهید که به بهترین شکل آنها را انجام می‌دهد و مخارج را حول حوزه‌هایی قرار می‌دهید که راه را برای رشد پایدار و بلندمدت هموار می‌سازد. بازسازی‌هایی از این نوع نیاز به برنامه‌ریزی و اجرای بسیار دقیق برای دستیابی به اهداف‌ دارد. ممکن است انجام آنها یک یا دو سال طول بکشد و طی این دوره با یک تیم دگرگونی هدایت شود که بر تغییر استراتژی به تصمیمات در مورد ایجاد توانایی، هزینه و سازمان و ارتباط این تصمیمات در سازمان متمرکز است.

ممکن است این امر شبیه یک تجربه آسیب‌زا به نظر بیاید؛ بسیاری از شرکت‌ها یک نگرش «پنهان‌کارانه» را ترجیح می‌دهند که در آن از قسمت‌های مختلف می‌خواهند تا بی سروصدا هزینه‌ها را در هیات‌مدیره کاهش دهند؛ با این فرض که پذیرش آن برای افراد آسان‌تر خواهد بود. اما عکس این قضیه درست است. شما و مدیریت ارشد شرکت‌تان با تلاشی شایسته نشان می‌دهید که دیدگاه موثقی از چگونه موفق شدن دارید؛ از اینکه به این دیدگاه کاملا متعهد هستید و اینکه موانعی که در گذشته منجر به رکود شده‌اند را می‌شناسید. اکنون پول‌تان را در جایی خرج می‌کنید که استراتژی شما در آنجاست.این دگرگونی در سه مرحله مجزا پیش می‌رود که هر مرحله یک چالش متفاوت در ارتباط با نیروی کار ارائه می‌دهد. در مرحله اول، مسیری برای بازسازی ایجاد می‌کنید، فرصت‌های مناسب را اولویت‌بندی و موردی برای تغییر ایجاد می‌کنید و نیت خود را که «این بار متفاوت خواهد بود» بیان خواهید کرد.

در مرحله دوم مسیر استراتژیک خود را به طراحی تفصیلی برای فرآیندها، سازمان و سیستم‌های آینده تفسیر می‌کنید و برنامه‌ای برای حرکت از موقعیت فعلی به آینده توسعه می‌دهید.

در مرحله سوم، سازمان را در اجرای برنامه متعهد می‌سازید؛ طراحی تفصیلی این دگرگونی به حالتی جدید برای بنگاه اقتصادی تبدیل می‌شود. (نمودار).

هر مرحله فرصت‌های به شدت مهمی برای مدیران خط مقدم ارائه می‌دهد تا به تیم‌هایشان کمک کنند تا مسائل را درک و این آشفتگی را رفع کنند. بسیاری از شرکت‌ها که نگرش «تناسب برای رشد» را دنبال کرده‌اند درحالی‌که کارمندان‌شان را در فرآیند دگرگونی هزینه متعهد ساخته‌اند، بدون اتلاف سازمان را بازسازی کرده‌اند. زمانی که با این روش طراحی و مدیریت می‌کنید، بازسازی در مقیاس بزرگ یک فعالیت سازنده است؛ که می‌تواند شرکت شما را رقابتی‌تر و پرسودتر کند و برای رشد آماده‌تر سازد. در مقاله هفته آینده هر کدام از این سه مرحله را به تفصیل توضیح خواهیم داد.

منبع: strategy-business