به دست آوردن سهم بازار از طریق حمله به رقبا

مترجم: مریم رضایی

در سال ۲۰۱۱ بعد از اینکه ۱۰ سال مدیر شرکت گلوبال کراسینگ بودم، شرکت را فروختم و شغلم را رها کردم. این اولین بار بود که در زندگی بیکار می‌شدم. در همان دوران، زندگی خانوادگی خوبی هم نداشتم و روزهای بسیار بدی را گذراندم. وقتی یک مشاور کاریابی از من خواست برای یکی از پست‌های ارشد شرکت تی‌‌موبایل (T-Mobile) مصاحبه کنم، کمی تحقیق کردم و تصمیم گرفتم بروم.

در آن زمان، تی‌موبایل هنوز تبدیل به شرکت سهامی عام نشده بود و تحت مالکیت دویچه‌تله‌کام بود. شرکت AT&T تلاش کرده بود تملک تی‌‌موبایل را به دست آورد، اما قرارداد آنها نهایی نشد. در همان جلسه اول، سعی کردم مدیرعامل دویچه تله‌کام را متقاعد کنم که شرایط آنقدر که او فکر می‌کند بد نیست. این یک دینامیک عجیب در مصاحبه شغلی بود، اما آن مدیرعامل نسبت به ایده‌ها و گزینه‌های جدید دید بازی داشت. در همان موقعیت، تی‌‌موبایل آگاهی برند خوبی داشت. به او گفتم ۶ تا ۷ برنامه استراتژیک در ذهن دارم تا برای تی‌موبایل انجام دهم، اما اگر می‌خواهند این شرکت شکست بخورد، می‌توانند همین رویه‌ای که در پیش گرفته‌اند را ادامه دهند. تی‌‌موبایل اگر می‌خواست تغییرات بنیادین انجام دهد، باید وارد یک جنگ سخت می‌شد و به همین منظور، پیشتازان این صنعت، یعنی ورایزون و AT&T را هدف قرار می‌داد.

در بسیاری از شرکت‌های بزرگ، مدیران عامل سیاست زیادی دارند؛ مثلا هیچ‌گاه در مورد شخصی علنا نکته‌ای منفی نمی‌گویند و بسیاری از آنها حتی از بردن نام رقیبشان خودداری می‌کنند. این یک رویکرد قدیمی است، اما من متفاوت عمل می‌کنم. من در فضایی رقابتی پرورش یافتم، بردن را دوست دارم و این موضوع به بخشی از شخصیت من تبدیل شده است. سابقه‌ من در استراتژی کسب‌وکار عمیق است. بیشتر وقتم را صرف فکر کردن در مورد این موضوع می‌کنم که شرکتمان ظرف چند سال آینده کجا باید برود و سپس کارمندان را حول رسیدن به این هدف هماهنگ می‌کنم. به‌ویژه در یک بازار اشباع شده که افزایش سهم یک شرکت به قیمت کنار زدن رقبا تمام می‌شود، تلاش من بر این است که نقاط ضعف رقبا را پیدا و از آنها بهره‌برداری کنم. رویکردهای عمومی در مورد گفته‌ها و صداقتی که از رهبران سازمانی انتظار داریم، تغییر کرده و به رویکردی که من دارم، نزدیک‌تر شده است. مثلا انتخابات ریاست جمهوری اخیر آمریکا یا نحوه ارتباطات افراد مهمی مثل مارک کوبان و الون ماسک را در نظر بگیرید. دوره‌ای که مدیران عامل نیاز داشتند همه اظهار نظرهایشان از سوی تیم حقوقی تصریح شود، به پایان رسیده است. مردم اعتبار و درستی رهبران سازمانی را می‌خواهند، نه عبارت‌هایی کلیشه‌ای سرشار از اصطلاحات حقوقی.

شروعی دوباره

در اولین روز کاری در شرکت تی‌موبایل که سپتامبر ۲۰۱۲ بود، خیلی سریع به نکاتی پی بردم. اولین نکته این بود که اگرچه روحیه کارکنان تضعیف شده بود، اما فرهنگ کلی سازمان بی‌عیب‌ و نقص بود و پتانسیل قدرتمند شدن را داشت. میانگین سنی کارکنان ۲۷ سال بود و آنها به دنبال کسی بودند که به آنها انرژی دهد. آنها واقعا رهبری می‌خواستند که بتواند مطمئن‌شان کند که همه چیز مرتب است و انرژی آنها در مسیر درستی هدایت خواهد شد. همچنین فهمیدم که شرکت پیش از این مثل یک سازمان شبه‌نظامی اداره می‌شده و واحدهای حقوقی و منابع انسانی، تسلط بیش از حدی بر آن داشتند. مثلا قصد داشتم روز اول یک جلسه عمومی با کارکنان بگذارم، اما به من گفته شد که فقط می‌توانم با نیروهای ارشد صحبت داشته باشم. من اصرار داشتم که نتیجه جلسه به کل کارمندان ارجاع داده شود و هر کس هر سوالی دارد مطرح کند. سلسله مراتب زیاد اصلا چیز خوبی نیست. در روز دوم، با یکی از کارمندان ملاقات کردم که در جنگ افغانستان، سرباز بود. به او گفته شده بود نمی‌تواند عکسی یادگاری از هم‌رزم‌هایش را روی میزش بگذارد، چون افرادی که جنگ را دوست ندارند، ناراحت می‌کند. آن عکس را روی میز خودم گذاشتم و به او گفتم اگر مساله‌ای در مورد این عکس پیش آمد، فرد موردنظر را پیش من بفرستد. بوروکراسی شرکتی می‌تواند واقعا مخرب باشد و قاتل روحیه و زمان کارکنان باشد. وقتی با چیزی مخالف باشم، دلیل آن را می‌پرسم و اگر قانع‌کننده نباشد، باز هم می‌پرسم. این یک تکنیک رهبری است که می‌توانید آن را از یک کودک ۵ساله یاد بگیرید.

اما مهم‌ترین چیزی که دریافتم مختص شرکت تی‌موبایل نبود، بلکه به کل صنعت فناوری‌های وایرلس مربوط می‌شد: افراد از شرکت متنفر بودند. من یک خط تلفن ویژه در دفترم دارم که می‌توانم به تلفن‌های بخش خدمات به مشتری گوش دهم، بدون آنکه کسی مطلع شود. هر روز این کار را انجام می‌دهم و به‌خصوص در روزهای اول کار این موضوع اطلاعات زیادی در مورد مشکلات مشتریان در اختیارم گذاشت. به عنوان مثال، مشتریان از اینکه درگیر قراردادها شوند، متنفر بودند. یا دوست نداشتند برای چیزهایی که از آن سر در نمی‌آوردند و نمی‌توانستند کاملا کنترلشان کنند (مثل دیتا یا رومینگ) کارمزد اضافی بپردازند. برای من مشخص شد بهترین روش موفقیت در این صنعت این است تا جایی که ممکن است متفاوت از دیگر فعالان موجود باشیم و حتی کاملا خلاف آنها رفتار کنیم. این شروع استراتژی ما بود.

وقتی از کوره دررفتم

ابتدا سعی کردم بدیهی‌ترین مشکلات را حل کنم. تی‌موبایل خدمات آی‌فون ارائه نمی‌کرد. بنابراین سراغ شرکت اپل رفتیم و قراردادی با آنها امضا کردیم. پوشش تی‌موبایل از گذشته خوب نبود، بنابراین تا می‌توانستیم طیف وایرلس خریداری کردیم. همچنین شرکت متروپی‌.سی‌.اس را که رقیب کوچکی بود، خریدیم تا در بخشی که به سرعت رشد می‌کرد، به رهبر بازار تبدیل شویم. تی‌موبایل در زمانی که به عنوان تابعه یک شرکت آلمانی فعالیت می‌کرد دچار آسیب زیادی شده بود و ترکیب با متروپی.سی.اس به عرضه عمومی آن کمک کرد و سرمایه‌ای که به دست آمد را برای توسعه
زیرساخت‌ها به‌کار بردیم. تا اینجا کار شاخصی نکرده بودیم و هر کارشناسی همین راهکار را به ما پیشنهاد می‌داد اما خیلی سریع این کار را انجام دادیم. بعد از این اقدامات اولیه و وقتی کیفیت شبکه هر ماه بهتر شد، باید برندمان را بازسازی می‌کردیم. در ژانویه 2013 در نمایشگاه محصولات الکترونیکی در لاس‌وگاس شرکت کردیم و یک کنفرانس مطبوعاتی داشتیم. بعد از سوال اولی که مطرح شد، از کوره در رفتم و با جدیت گفتم: «اگر یک مریخی به زمین بیاید و تلاش کند از فعالیت صنعت وایرلس سر دربیاورد، هیچ چیز را باور نخواهد کرد و به مریخ بازخواهد گشت. سرویس‌دهنده‌های مخابرات آنقدر قراردادهای پیچیده و بلندمدتی برای مشتری ایجاد کرده‌اند که دست‌وپای آنها را بسته‌اند.»

به هر حال، وقتی حرفی می‌زنید باید پای آن بایستید، بنابراین من تیم رهبری سازمان را به چالش کشیدم و تغییرات چشمگیر و در نهایت موفقی را در استراتژی محصولمان شروع کردیم. قصد ما این بود که کل صنعت را برای همیشه بهبود ببخشیم. خودمان را از شر قراردادهای بلندمدت و دست و پاگیر خلاص کردیم و به جای آنها یک مدل قیمت‌گذاری شفاف در نظر گرفتیم. همچنین شارژ رومینگ جهانی را که قبض‌های گرانی روی دست مشتری می‌گذاشت، حذف کردیم. مکالمه رایگان از طریق شبکه‌های وای فای را تسهیل کردیم. از آنجا که تصاویر ویدئویی آنلاین بسیار رواج پیدا کرده، سرویسی به نام Binge On را ایجاد کردیم تا مشتریان بتوانند با صرف حجم کمتری، ویدئوهای یوتیوب، نتفلیکس و... را ببینند. رقبا در این مدت سعی کردند از ما تقلید کنند؛ به‌ویژه در کنار گذاشتن قراردادهای محدودکننده بلندمدت. خوشبختانه، در بسیاری از این اقدامات موفق به این کار نشدند. مهم‌تر از همه، سرمایه‌گذاری در شبکه را همچنان ادامه دادیم.

انتخاب دشمن

وقتی کسب‌وکارمان را تغییر دادیم و شبکه را بازسازی کردیم، سعی کردیم نقاط تعارض با رقبا را پیدا کنیم. در هر داستانی یک شخصیت شرور وجود دارد و ما سعی کردیم رقیب شرورمان را پیدا کنیم و خیلی زود به شرکت AT&T رسیدیم. این شرکت حقوقی انحصاری برای ارائه خدمات آی‌فون داشت و مردم فکر می‌کردند این شرکت مزیت قیمت‌گذاری و خدمات به مشتری را در اختیار دارد. اما تحقیقات ما نشان داد مردم از AT&T نارضایتی‌هایی دارند. هر وقت در جمعی می‌پرسیدم: «چند نفر از سرویس AT&T استفاده می‌کنند؟ و چند نفر از آن ناراضی هستند؟» بیشتر افراد دستشان را بالا می‌گرفتند.یک فاکتور دیگر باعث شد این رویکرد جسورانه را انتخاب کنیم: شرکت‌های AT&T و ورایزون هر کدام 5 میلیارد دلار صرف تبلیغات می‌کردند و ما نمی‌توانستیم به آنها برسیم. هنگام شروع کار، 10 درصد بازار خدمات وایرلس در دست ما بود و این دو شرکت هر کدام 40 درصد در اختیار داشتند. ما عقیده داشتیم که اگر بتوانیم آنها را با خودمان وارد درگیری رقابتی کنیم، پیروز خواهیم شد. بنابراین در تبلیغاتمان نوآوری به خرج داده و رقبا را به‌طور مستقیم مورد حمله قرار دادیم. مثلا یک نفر با سرویس پشتیبانی AT&T به اروپا سفر کرده بود و هزینه رومینگ هنگفتی روی دستش مانده بود. همین موضوع را پررنگ کردیم و آن را با طرح رومینگ بین‌المللی رایگان خودمان مقایسه کردیم.

البته چه در تبلیغات، چه در رسانه‌های اجتماعی و چه در اظهارات عمومی، خط قرمزهایی قائل هستم که از آنها عبور نمی‌کنم. بر خلاف نامزدهای ریاست جمهوری آمریکا، من توهین‌های شخصی را دوست ندارم. حتی وقتی یکی دیگر از سرویس‌دهنده‌ها با مشکلات فنی مثل قطع شبکه روبه‌رو است، آن را مورد تمسخر قرار نمی‌دهم، چون معتقدم دردسرهای زیادی برای آنها به دنبال دارد. همچنین از تبلیغات منفی علیه شرکت اسپرینت (Sprint) که زمانی یک رقیب قدر محسوب می‌شد، خودداری کردیم.

دسترسی توییتری

رسانه‌های اجتماعی به بخشی کلیدی از استراتژی رهبری من تبدیل شده‌اند. در همین زمینه اتفاقی تصادفی رخ داد. یک شب با دخترم در حال صرف شام بودیم که او گفت جالب می‌شود اگر یک حساب توییتری برای من راه‌اندازی کند. گوشی هوشمندم را به او دادم. چند دقیقه بعد از اینکه کار ساخت حساب کاربری تمام شد، از واحد امنیت تی‌موبایل با من تماس گرفتند و گفتند شخصی در توییتر خودش را به جای من جا زده است. به آنها اطمینان دادم که آن شخص خودم هستم. وکلای شرکت به من گفتند فعالیت در توییتر ایده‌ای وحشتناک است، اما به حرف آنها گوش ندادم. امروز بیش از 3 میلیون فالوور دارم و چون خیلی از آنها افراد مشهوری هستند، ارتباطات گسترده‌ای پیدا کرده‌ام. یک بار تحلیلی انجام دادیم و تعجب نکردم که یکی از توییت‌هایم میلیون‌ها بازدید داشت. این برای من بازی نیست، بلکه یکی از روش‌های اداره کسب‌وکارم است.

من وقت زیادی را با گوشی و تبلتم می‌گذرانم. بیشتر فعالیت‌های آنلاین من صرف گوش دادن به حرف‌ها و نظرات مشتریان می‌شود و رسانه‌های اجتماعی بهترین روش برای انجام این کار هستند. هیچ گونه سانسوری وجود ندارد. اگر فردی از تی‌موبایل شکایت داشته باشد، آدرس ایمیلم را برای او توییت می‌کنم و او را مطمئن می‌کنم که حتما به نظر او رسیدگی خواهد شد. وقتی در جلسات دفاتر مرکزی شرکت حاضر می‌شوم، می‌دانم آن بیرون چه خبر است، چون مردم دائما از طریق توییتر با من در ارتباط هستند. اگر تحلیلگری در مورد خدمات ما نظر بدهد یا رقیبی چیزی را اعلام کند، عمدتا از طریق توییتر مطلع می‌شوم؛ حتی قبل از اینکه تیمم فرصت کند آن را به من اطلاع دهد. بعضی از توییت‌های من مستقیما رقبا را خطاب قرار می‌دهد. به‌طور کلی، حضور فعال من در رسانه‌های اجتماعی تاکیدی است بر استراتژی تبلیغات شرکت. تعدادی از این تبلیغات به گونه‌ای هستند که دیگر نیازی نیست هزینه‌های چاپ یا پخش تلویزیونی برای آنها متحمل شویم.

شماره یک خدمات

من زمان زیادی را در مراکز پاسخگویی شرکت می‌گذرانم؛ جایی که مدیران قبلی تی‌موبایل کمتر به آن سر می‌زدند. کارمندان این بخش یکی از سخت‌ترین شغل‌های دنیا را دارند و احترام فوق‌العاده‌ای برایشان قائل هستم. آنها واقعا کارمندان محبوبی برایم هستند. وقتی شرکت‌های AT&T و ورایزون را که رقبای اصلی ما هستند، مورد حمله قرار می‌دهم، احساس غرور می‌کنند. شاهدم که در مکالمات فردی با مشتریان، چقدر جالب تلاش می‌کنند به آنها توضیح دهند که ما از رقبا بهتریم و وقتی می‌بینند مدیرعاملشان همین ادعاها را علنا به زبان می‌آورد، انرژی بیشتری می‌گیرند. اشتیاق تیم خدمات به مشتری ما خیلی مشهود شده است.

در این مدتی که مشغول به‌کار شده‌ام، مشتریان زیادی به شرکت اضافه شده‌اند و تعداد آنها از 33 میلیون نفر از زمان شروع کار من به بیش از 69 میلیون نفر در پایان سه ماه سوم سال 2016 رسیده است. هر چقدر بزرگ‌تر می‌شویم، عرصه‌های جدیدی پیدا می‌کنیم که باید با آنها بجنگیم. اما این موضوع کار ما را سخت نخواهد کرد. گاهی اوقات بهترین روش برای انگیزه‌بخشی به افراد این است که ایده نیروی شیطانی ایجاد کنید.مثلا در شرکت گلوبال کراسینگ، دشمن ما ورشکستگی بود. در جای دیگر ممکن است بوروکراسی دشمن شماره یک شما باشد یا یک مشکل داخلی دیگر. وقتی صحبت از تغییر شیوه عملکرد صنعت وایرلس به میان می‌آید، باید بگویم تازه ابتدای راه هستیم. کارهای بسیار زیادی وجود دارد که برای رفع مشکلات مشتریان می‌توانیم انجام دهیم و رقبای ما همواره این موضوع را ساده‌تر می‌کنند.

منبع: HBR