خانه / مدیران / سه درس مهم، برای شکست دادن ‌اخلال‌گران

آیا مدیران در مواجهه با اختلال‌، در آغوش تغییر قرار می‌گیرند یا به همان وضعیت خود ادامه می‌دهند؟

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3931 تاریخ چاپ:1395/09/22 بازدید:1636بار کد خبر: DEN-1082793
سه درس مهم، برای شکست دادن  اخلال گران

نويسنده: Rob Morris

مترجم: رضا وزیری

مدیر کارخانه شرکت بین‌المللی پارس ترک سیلو  

کسب‌وکار شما چه کاری می‌تواند انجام دهد، وقتی توسط رقبایی با فناوری هاي نوآورانه مورد چالش قرار می‌گیرد؟ پروفسور کاستاس مارکیدس (Costas Markides)، استاد استراتژی و کارآفرینی در دانشکده بازرگانی لندن، سه درس را برای غلبه بر رقبایی که به سرعت در حال رشد هستند، ارائه می‌دهد که در این مطلب با هم مرور می‌کنیم.

 

 

ممکن است بازی‌های ویدئویی غول پیکر نینتندو (Nintendo) بیش از رقیب خود سگا (Sega) در اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 به پیروزی رسیده باشند، اما خيلي زود با تهدید رقیب بزرگ‌تری به نام سوني روبه‌رو شدند. شرکت سوني با راه‌اندازی پلی‌استیشن به‌عنوان دستگاهی با گرافیک بهتر و بازی‌ای که نسبت به کنسول‌های رقیب از کیفیت بالاتری برخوردار بود، صنعت را در سال 1994 دچار اختلال كرد. تهدید سوني ‌و بعد از آن مایكروسافت که ایکس‌باکس را در سال 2001 منتشر کرد، روسای شرکت نینتندو را وادار كرد در خصوص چالشی که نشان‌دهنده تهدید و فرصت برای آنها بود، خلاقانه‌تر فکر کنند. آنها در نهایت با محصولی به نام Wiiراه جدیدی در بازی کنسول به‌وجود آوردند. این دستگاه که بازی کنترل حرکت را معرفی می‌کرد، در سال 2006 راه‌اندازی شد‌ و همه افراد در سنین مختلف می‌توانستند بازی‌های ویدئویی را با استفاده از کنترل‌های تعاملی انجام دهند. شركت ‌‌‌نینتندو ‌تا سال 2013 توانست بیش از 100 میلیون کنسول Wii را به فروش برساند. مطابق نظریه مارکیدس، داستان شرکت‌هاي بازی ژاپنی نمونه‌ای برجسته در این خصوص است که به وضوح نشان ‌می‌دهد چگونه سازمان‌ها می‌توانند زرنگتر از رقبای ‌اخلال‌گر با محصولات نوآورانه یا مدل‌های کسب‌وکار باشند.پروفسور مارکیدس که راهکار نوآوری و خلاقیت را تدریس می‌کند، ‌‌‌می‌گوید: «چند راه برای پاسخ به مدل کسب‌وکار ‌اخلال‌گر وجود دارد. شركت ‌‌‌نستله نمونه دیگری از يك ‌اخلال‌گر در صنعت غذايي است. اين شرکت دستگاه نسپرسو(Nespresso) را در واکنش به ظهور استارباکس و کاهش سریع فروش در بازار قهوه گسترش و توسعه داد‌ که به شما اجازه ‌می‌دهد یک فنجان قهوه با کیفیت در خانه درست کنید‌‌. نسپرسو بین سال‌های 2012 و 2015، بیش از 27 میلیارد کپسول اسپرسو در سراسر جهان فروخت.»رهبران سازماني در مواجهه با ‌اخلال‌گران اگر به تکرار موفقیت ‌‌‌نینتندو و ‌‌‌نستله امیدوار هستند، باید به سه درس زیر توجه داشته باشند:

درس 1: درمان اختلال با استفاده از فرصت و تهدید

با توجه به نظریه پروفسور مارکیدس‌، بزرگ‌ترین اشتباهی که سازمان‌ها می‌توانند دچار آن شوند، این است که اختلال را به‌عنوان تهدید یا فرصت در نظر بگیرند. او ‌‌‌می‌گوید زمانی که ما پديده‌اي را به‌عنوان تهدید درنظر می‌گیریم، حس ضرورت در ما به‌وجود می‌آید که ما را به وضوح کوتاه‌مدت‌گرا‌، غیرفعال و ناتوان از تفکر می‌کند، اما به بازبيني هزينه‌ها كمك مي‌كند،‌در حالی که وقتی به‌عنوان فرصت به پديده‌اي می‌نگریم ما بلندمدت گرا و فعال می‌شویم و می‌توانیم به‌طور استراتژیک فکر کنیم. البته در اين صورت هم ضرورت را از دست ‌می‌دهیم و موفق به بسیج منابع نمی‌شویم، بنابراین ضروری است که اختلال را هم به‌عنوان تهدید و هم به‌عنوان فرصت مدنظر قرار داد. این دیدگاه نه‌تنها به ما ضرورت موردنیاز جهت عکس‌العمل نشان دادن را ‌می‌دهد، بلکه این اجازه را ‌می‌دهد تا به رويكرد بلندمدت‌، فعال و استراتژیک رو آوریم.

 

درس 2: مانند یک کارآفرین بیندیشیم

برای تصمیم‌گیری در خصوص چگونگی رقابت در بازارهای به‌وجود آمده ‌اخلالگر، شرکت‌ها نیازمند فراموش کردن کسب‌وکار اصلی خود و فکر کردن به بازار جدید مانند یک کارآفرین هستند‌‌. آنها باید از خودشان بپرسند: «اگر آقای ريچارد برنسون يا مارك زاكربرگ به این بازار وارد شده بودند، برای اطمینان از موفقیت چه کاری انجام داده بودند؟»پروفسور ‌مارکیدس بیان می‌کند که مانند یک کارآفرین بیندیشید، استراتژی خود را توسعه دهید و سپس شایستگی‌های کسب‌وکار موجود خود را جهت انتقال به بازار جدیدی که شما در حال راه‌اندازی آن هستید مورد تحلیل وبررسی قرار دهید. بدترین اقدامی که می‌توانید انجام دهید این است که با نگاه به شایستگی‌های فعلی خود کار را شروع كرده و تجزیه و تحلیل كنيد که چگونه آنها به بازار جدید انتقال می‌یابند. چنین رویکردی شما را کوته‌نظر نشان می‌دهد.

مرگ شرکت کداک نمونه‌ای از چنین تفکر معیوبي است. این شرکت جهانی فیلم و دوربین در سال 2012 اعلام ورشکستگی کرد‌، چراکه پس از ناکامی در تطابق با ظهور عکاسی دیجیتال، توسط ‌اخلال‌گران صنعت به بیرون رانده شد. این شرکت برای باقی‌ماندن در رقابت میلیون‌ها دلار روی چاپگر دیجیتال هزینه كرد. زمانی که دیگر دوربین‌های دیجیتال به آنها اجازه ذخیره تصاویر را می‌دادند، مصرف‌کنندگان هیچ علاقه‌ای به پرداخت پول برای عکس‌های چاپ شده نداشتند. در اين شرايط ‌کداک به آرامی در مسیر دیجیتال حرکت می‌کرد. پروفسور ‌مارکیدس این سوال را مطرح می‌کند که آیا آنها بازار را دست‌کم گرفته بودند و یا اینکه سرمایه‌گذاری کمی در این زمینه کرده بودند؟ قطعا این گونه نیست. آنها در ابتدا به آسانی به بازار دیجیتال با مولفه‌های سازنده نزدیک شدند اما اشتباه ‌کداک این بود که خودش را بر آنچه که در حال‌حاضر داشت و ترس از دست دادن آن را داشت، محدود کرد.

 

درس 3: آماده برای دفاع و حمله

کسب‌وکارها زمانی که با اختلال در صنعت روبه‌رو می‌شوند، درحالی‌که راهی برای جبران می‌یابند، باید از خود در مقابل حمله نيز دفاع کنند. بهترین روش این است که این دو راهکار را توسعه دهید: یکی حمایت از کسب‌وکار اصلی و دیگری بهره‌برداری از فرصت‌های ایجاد شده در بازارهای جدید توسط ‌اخلالگران.پروفسور ‌مارکیدس بیان می‌کند که دفاع کردن در مقابل حمله هنگامی که به قصد تهاجم باشد بر این موضوع دلالت دارد که امکان ندارد فقط با یک استراتژی به هر دو به‌طور همزمان دست یابیم. او می‌گوید: «شما به هردو مورد نیاز دارید، همان چیزی که ‌‌‌نستله هنگام تولید و توسعه نسپرسو داشت. شرکت راهکاری را برای حمایت از کسب‌وکار اصلی و دومی را برای خلق سرمایه‌گذاری جدید توسعه ‌می‌دهد که در فرصت‌های به‌وجود آمده در بازار جدید توسط امثال استارباکس به سرمایه تبدیل می‌شود.»حال چرا شرکت‌ها در مواجهه با اختلال شکست می‌خورند؟ با توجه به تجربه پروفسور ‌مارکیدس، اغلب مدیران در فاصله زمانی میان دانستن تا اجرا سقوط می‌کنند: آنها به اجرا کردن تمایل دارند، اما زمانی که در مورد خطرات ناشی از اختلال صنعت صحبت به میان می‌آید، به ندرت به انجام کار تمایل نشان ‌می‌دهند.

متخصصان پزشکی در کنفرانس چشم‌انداز نوآوری جهانی سال 2004 شرکت کردند و به مساله جدیدی دست یافتند: فرد به ندرت عادات و رفتارهای بد خود را تغییر ‌می‌دهد، حتی زمانی که دکتر به آنها ‌‌‌می‌گوید در صورت عدم رعایت این موارد آنها خواهند مرد، آنها آن کار را انجام نمی‌دهند. افرادی که سیگار می‌کشند و غذاهای چرب می‌خورند تمایل به سبک زندگی سالم را تنها برای دوره‌ای کوتاه‌مدت در پاسخ به توصیه‌های پزشکی از خود نشان ‌می‌دهند و 90 درصد از آنها موفق به حفظ آن در بلندمدت نیستند.

در این صورت چرا مردم به زندگی پرخطر ادامه ‌می‌دهند؟ پروفسور ‌مارکیدس اظهار کرد راهی که پزشکان برای چارچوب مشاوره خود در نظر می‌گیرند خواه ناخواه تاثیر عمده‌ای بر افرادي دارد که مي‌خواهند سبک زندگی خود را تغییر دهند. از هر 100 نفری که به پزشک مراجعه می‌کنند، 9 نفر به انجام کارهای نادرستی که دکتر آنها را از انجام آن منع کرده و به آنها گفته شده که انجام آن کار باعث مرگ شما خواهد شد، دوباره روی خواهند آورد؛ مگر اینکه آنها نحوه مشاوره را تغییر دهند. در این نمونه، دکتر مشاوره خود را به‌عنوان تهدید بیان می‌کند، بيماران رفتار خود را به مدت 6 ماه تغییر ‌می‌دهند، اما سپس عادات قدیمی خود را از سر می‌گیرند. اما اگر دکتر به روش تهدید عمل نکند و به جاي بيان خطرات ادامه سبک زندگی کنونی‌شان‌، منافع حاصل از سالم بودن را توضیح دهد، رفتار افراد كاملا متفاوت خواهد بود.

استفاده از همین روش برای کسب‌وکاري كه با اختلال روبه‌رو می‌شود هم كارآمد خواهد بود. تهدید روسای شرکت با گفتن این موضوع که آنها با ورشکستگی مواجه می‌شوند، مگر اینکه تغییرات وسیعی در کار خود به وجود آورند اشتباه محض است. پروفسور ‌مارکیدس بیان می‌کند: «بايد در ابتدا تاكيد كنيد که نیاز به انجام چه کاری دارید؟ سپس بيان كنيد ما برای بهترین شدن در صنعت و جلوگیری از عقب ماندن در کسب‌وکار تغییراتی به‌وجود آورده‌ایم.» این مساله پیشنهاد تهدید و فرصت است. آیا مدیران در مواجهه با اختلال‌، در آغوش تغییر قرار می‌گیرند یا اینکه به همان وضعیت نرمال ادامه می‌دهند؟ بايد توجه داشت موفقیت به سوی افرادی که همه مسائل را ‌می‌دانند نمی‌رود‌، بلکه به سمت افرادی که به آن دانش عمل می‌کنند سوق می‌يابد.