خانه / مدیران / آشنایی با سندروم «تکنولوژی درست، زمان غلط»

چطور بدانید اکوسیستم شما آماده پذیرش جدیدترین تکنولوژی‌ها است

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3929 تاریخ چاپ:1395/09/20 بازدید:1801بار کد خبر: DEN-1082449
آشنایی با سندروم «تکنولوژی درست، زمان غلط»

نویسندگان: Ron Adner, Rahul Kapoor
مترجم: مریم رضایی

درک ما از تحولاتی که در کسب‌وکارها، صنایع و بخش‌ها اختلال ایجاد می‌کنند، طی 20 سال گذشته به طور عمیقی افزایش یافته است. ما خیلی بیشتر می‌دانیم که چطور باید این تحولات را بشناسیم و این تحولات چه خطراتی برای شرکت‌های تثبیت‌شده و فعال در بازار ایجاد می‌کنند. اما «زمان‌بندی» تحولات تکنولوژیک همچنان یک معمای بزرگ باقی مانده است. حتی با این که به نظر می‌رسد برخی تکنولوژی‌ها و بنگاه‌ها یک‌شبه جهش یافته‌اند (شرکت‌هایی مثل اوبر یا توییتر)، برخی دیگر ممکن است سال‌ها طول بکشد تا ویژگی‌های اصلی خود را نشان دهند. این موضوع برای شرکت‌ها و مدیران آنها مشکل ایجاد می‌کند: اگرچه در تشخیص این موضوع که آیا یک نوآوری جدید برای ما تهدید ایجاد می‌کند کاملا زرنگ شده‌ایم، اما ابزارهای بسیار ضعیفی در اختیار داریم که بتوانیم بفهمیم این تحول چه زمانی اتفاق می‌افتد.

 

ترس اول ما این است که خیلی دیر آماده شویم و از این تحولات عقب بمانیم. ترس دوم هم شاید این است که بیش از حد زود آماده شویم و قبل از اینکه تحولات شروع شود، منابع را به هدر بدهیم (مثل شرکت‌های تکنولوژی متعددی که در ترکیدن حباب دات‌کام در سال 2001 عمرشان به پایان رسید). این ترس از اقدام نابهنگام، هم برای شرکت‌های قدیمی تثبیت‌شده به کار می‌رود که مورد تهدید تحولات مخل هستند و هم برای استارت‌آپ‌های نوآور که خودشان پرچم ایجاد اختلال را حمل می‌کنند.  برای اینکه بدانیم چرا برخی تکنولوژی‌های جدید خیلی سریع جای همتایان قبلی خود را می‌گیرند، در حالی که برخی دیگر به تدریج جای خود را در بازار باز می‌کنند، باید دو موضوع را به طور متفاوت در نظر بگیریم. اول، نباید فقط خود تکنولوژی را نگاه کنیم، بلکه اکوسیستم بزرگ‌تری که آن را پشتیبانی می‌کند باید مد نظر قرار دهیم. دوم، باید بدانیم که رقابت می‌تواند بین اکوسیستم‌های جدید و قدیمی دربگیرد، نه خود تکنولوژی‌ها. این چشم‌انداز به مدیران کمک می‌کند زمان‌بندی تحولات را بهتر پیش‌بینی کنند، استراتژی‌های منسجم‌تری را برای اولویت‌بندی تهدیدها و فرصت‌ها طرح‌ریزی کنند و در نهایت در مورد اینکه کی و کجا منابع سازمانی را اختصاص دهند، تصمیم‌های عاقلانه‌تری اتخاذ کنند.  هم بنگاه‌های قدیمی تثبیت‌شده و هم بنگاه‌های نوآور به مجموعه‌ای از عوامل تکمیلی مانند تکنولوژی، خدمات، استانداردها و قوانین وابسته هستند تا بتوانند ارزش پیشنهادی خود را ارائه کنند. قدرت و بلوغ این عوامل که اکوسیستم را تشکیل می‌دهد، نقشی کلیدی در موفقیت تکنولوژی‌های جدید و کاربرد مستمر تکنولوژی‌های قدیمی ایفا می‌کند.

 

اکوسیستم تکنولوژی جدید

بزرگ‌ترین نگرانی در بررسی پتانسیل یک تکنولوژی نوظهور این است که آیا این تکنولوژی می‌تواند نیازهای مشتری را برطرف کند و به شکل بهتری ارزش ارائه کند یا نه. سرمایه‌گذاران و مدیران برای پاسخ به این سوال سعی می‌کنند به آمارهای جزئی‌شده‌ای استناد کنند: قبل از این که این تکنولوژی آماده ورود به بازار تجاری شود، چه چیزهای دیگری باید به آن اضافه شود؟ اقتصاد تولید آن چه شکلی است؟ آیا از نظر قیمتی رقابت ایجاد می‌کند؟ اگر پاسخ به این سوالات این باشد که تکنولوژی جدید می‌تواند واقعا خوب عمل کند، به طور طبیعی انتظار می‌رود که بر بازار مسلط شود. اما این انتظار تنها زمانی محقق می‌شود که وابستگی تکنولوژی جدید به دیگر نوآوری‌ها پایین باشد. به عنوان مثال، یک تکنولوژی لامپ جدید که می‌تواند به یک سوکت وصل شود، می‌تواند به محض بیرون آمدن از بسته‌بندی عملکرد خوب خود را ارائه کند. در چنین مواردی که ارزش پیشنهادی به مولفه‌های خارجی وابسته نیست، مهندسی خوب یک محصول به معنی رسیدن به نتایج عالی است.

اما خیلی از تکنولوژی‌ها در این قالب ساده قرار نمی‌گیرند و توانایی آنها برای ایجاد ارزش، به توسعه دیگر بخش‌های حیاتی اکوسیستم وابسته است. به‌عنوان مثال، تلویزیون‌های HD را در نظر بگیرید. این تلویزیون‌ها تا زمانی که دوربین‌های HD، استانداردهای جدید پخش تلویزیونی و فرآیندهای تولید و پساتولید به‌روز شده به‌وجود نمی‌آمدند، هیچ کاربردی نداشتند. تا وقتی کل این اکوسیستم آماده نشده بود، انقلاب تکنولوژی وعده داده شده توسط تلویزیون‌های HD به تعویق افتاد؛ فارغ از اینکه چه پتانسیل بالایی برای ارائه یک تجربه تصویری باکیفیت دارند. برای پیشتازانی که تکنولوژی تلویزیون‌های HD را در دهه 80 ایجاد کردند، کیفیت تصویر خوب در طول 30 سالی که طول کشید تا بقیه این اکوسیستم هم ظهور کند، چندان مطلوب نبود.  یک لامپ توسعه‌یافته و یک تلویزیون HD هر دو به اکوسیستم‌هایی از عوامل مکمل وابسته هستند. تفاوتی که وجود دارد این است که لامپ به یک اکوسیستم موجود متصل می‌شود (یعنی برقی که از قبل وجود دارد، شبکه توزیع و خانه سیم‌کشی شده)، در حالی که تلویزیون به توسعه موفق نوآوری‌هایی همراستا با آن نیاز دارد. بنابراین پیشرفت‌هایی که در لامپ حاصل می‌شود، ارزش آنی برای مشتریان ایجاد می‌کند، اما توانایی تلویزیون برای ارزش‌آفرینی با دسترس‌پذیری و پیشرفت دیگر عوامل در اکوسیستم آن، محدود می‌شود.

 

اکوسیستم تکنولوژی قدیمی

تکنولوژی‌های تثبیت‌شده موفق، بر چالش‌های غیرمنتظره خود غلبه کرده‌اند و در اکوسیستم‌های موفق و تثبیت‌شده جا افتاده‌اند. در حالی که تکنولوژی‌های جدید می‌توانند با اکوسیستم‌های خود به عقب کشیده شوند، تکنولوژی‌های قدیمی را با توسعه خودشان می‌توان تسریع کرد، حتی اگر در هسته خود تکنولوژی پیشرفتی وجود نداشته باشد. به عنوان مثال، اگرچه تکنولوژی اولیه بارکد طی سال‌ها تغییری نکرده، اما از آنجاکه زیرساخت‌های IT پشتیبان‌کننده آن باعث استخراج اطلاعات بیشتر می‌شود، کاربردپذیری آن هر سال افزایش یافته است. بنابراین، کاربرد بارکد در دهه 80 این بود که امکان می‌داد قیمت‌ کالاها به صورت اتوماتیک در صندوق‌های فروشگاه اسکن شود؛ در دهه 90 جمع‌آوری داده‌های بارکد از معاملات روزانه یا هفتگی در مورد کل موجودی اطلاعاتی به ما می‌داد؛ در دوره مدرن حاضر، داده‌های بارکد برای مدیریت آنی موجودی کالا و زنجیره عرضه مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 

جنگ بین اکوسیستم‌ها

وقتی یک تکنولوژی جدید جایگزین ساده‌ای برای یک لامپ نیست و برای اینکه مفید باشد باید توسعه قابل‌توجهی در اکوسیستم آن صورت گیرد، رقابت بین اکوسیستم‌های تکنولوژی جدید و قدیمی آغاز می‌شود. اما چه چیزی مشخص می‌کند که برنده کدام است؟ برای تکنولوژی «جدید» فاکتور کلیدی این است که اکوسیستم آن چقدر سریع توسعه می‌یابد تا کاربران به پتانسیل تکنولوژی پی ببرند. برای تکنولوژی «قدیمی» نکته مهم این است که رقابت‌پذیری آن چگونه از طریق توسعه اکوسیستم تثبیت‌شده قابل افزایش است. بنابراین سرعت جایگزین شدن با سرعتی که اکوسیستم تکنولوژی جدید می‌تواند بر چالش‌های فوری خود غلبه کند مشخص می‌شود. برای مشخص شدن اثرات متقابل این نیروها بر هم، چارچوبی ایجاد شده که به مدیران کمک می‌کند ارزیابی کنند تغییرات مخل چقدر سریع برای صنعت آنها اتفاق می‌افتد (شکل زیر). این چارچوب چهار سناریوی احتمالی دارد: تخریب خلاقانه، انعطاف‌پذیری زیاد، همزیستی زیاد و وهم انعطاف‌پذیری.

• تخریب خلاقانه

وقتی چالش ناگهانی اکوسیستم برای تکنولوژی جدید بزرگ نباشد و فرصت توسعه‌یافته اکوسیستم برای تکنولوژی قدیمی هم کوچک باشد (مربع 1)، انتظار می‌رود تکنولوژی جدید هرچه زودتر بر بازار مسلط شود. توانایی تکنولوژی جدید برای ایجاد ارزش به واسطه تنگناهایی که در دیگر قسمت‌های اکوسیستم وجود دارد، متوقف نخواهد شد و تکنولوژی قدیمی هم پتانسیل محدودی برای توسعه‌یافتن در برابر این تهدید دارد. این قسمت از چارچوب با مفهوم تخریب خلاقانه سازگاری دارد؛ ایده‌ای که می‌گوید یک تازه‌وارد نوآور می‌تواند رقبای تثبیت‌شده در بازار را کنار بزند. با اینکه تکنولوژی قدیمی همچنان می‌تواند در خدمت بازارهای فرعی باشد، اما بخش عمده بازار به سرعت جای آن را به تکنولوژی جدید می‌دهد. به عنوان مثال، در نظر بگیرید که چاپگرهای ماتریس سوزنی چقدر سریع جایگزین چاپگرهای جوهرافشان شدند.

• انعطاف‌پذیری زیاد

وقتی این موازنه برعکس می‌شود، یعنی اکوسیستم تکنولوژی جدید با چالش‌های جدید مواجه می‌شود و اکوسیستم تکنولوژی قدیمی فرصت‌های بسیار خوبی برای رشد دارد (مربع 4)، سرعت جایگزین شدن بسیار کند می‌شود. در این حالت می‌توان انتظار داشت تکنولوژی قدیمی برای مدتی طولانی‌تر، موقعیت رهبری موفقی در بازار داشته باشد. این بخش از چارچوب بیشترین سازگاری را با تکنولوژی‌هایی دارد که در ابتدا انقلابی به نظر می‌رسند، اما بعدا مشخص می‌شود در مورد آنها اغراق شده است. بارکد و تراشه‌های شناسایی فرکانس رادیویی (RFID) نمونه‌های خوبی در این رابطه هستند. تراشه‌های RFID می‌توانند داده‌های بسیار غنی‌تری را در مقایسه با بارکد ذخیره کنند، اما بهره‌برداری از آنها به خاطر روند کند استقرار زیرساخت‌های IT مناسب به تاخیر افتاده است. در ضمن، پیشرفت‌های IT کاربردپذیری داده‌های بارکد را ارتقا داده و کاربرد RFID را به بازارهای فرعی منتقل کرده و طی دو دهه گذشته به آن امکان ابراز وجود نداده است. ممکن است RFID در نهایت بتواند بر چالش‌های خود غلبه کند و فرصت‌های اکوسیستم بارکد از بین برود. اگر این اتفاق رخ دهد، دینامیک‌های آن از مربع 4 به مربع دیگری منتقل می‌شود و سرعت جایگزینی تکنولوژی جدید بالا خواهد رفت. اما این اتفاق مایه تسلی شرکت‌ها و سرمایه‌گذارانی که سال‌ها پیش روی RFID سرمایه‌گذاری کرده بودند، نخواهد بود.

• همزیستی زیاد

وقتی چالش اکوسیستم برای تکنولوژی جدید کم باشد و فرصت‌های بسط اکوسیستم برای تکنولوژی قدیمی زیاد باشد (مربع 2)، رقابت شدید می‌شود. تکنولوژی جدید به بازار هجوم می‌آورد، اما پیشرفت‌های ایجاد شده در اکوسیستم تکنولوژی قدیمی به آن اجازه می‌دهد از سهم بازار خود دفاع کند. در اینجا دوره‌ای طولانی از همزیستی به‌وجود می‌آید. اگرچه بعید است فرصت‌های بسط‌یافته مانع درخشش تکنولوژی جدید شوند، اما مطمئنا برتری آن را به تاخیر می‌اندازند.  یک نمونه مناسب در این زمینه رقابت بین خودروهای موتور هیبریدی و خودروهای سنتی با موتور احتراق داخلی است. برخلاف خودروهای کاملا برقی که به پشتیبانی شبکه پمپ‌های شارژ برقی نیاز دارند، خودروهای هیبریدی با ظهور چالش‌های اکوسیستم به عقب رانده نشدند. همزمان، خودروهای سنتی بنزین‌سوز مصرف سوخت کمتری پیدا کرده‌اند و بهینه‌ شده‌اند و اکوسیستم تکنولوژی سنتی پیشرفت کرده است. دوره طولانی همزیستی این خودروها از نظر مصرف‌کننده هم بسیار جذاب است. عملکرد هر دو اکوسیستم در حال ارتقا است و هر چقدر اکوسیستم تکنولوژی قدیمی بهتر می‌شود، عملکرد اکوسیستم تکنولوژی جدید نیز بالاتر می‌رود.

• وهم انعطاف‌پذیری

وقتی چالش‌های اکوسیستم برای تکنولوژی جدید زیاد است و فرصت‌های بسط یافته اکوسیستم برای تکنولوژی قدیمی پایین است (مربع 3)، تغییر چندانی رخ نمی‌دهد تا زمانی که چالش‌های ایجاد شده برطرف شوند. نمونه‌های این بخش تلویزیون‌های HD در برابر تلویزیون‌های قدیمی و کتاب‌های الکترونیکی در برابر کتاب‌های چاپی هستند. هر دو این تحولات، نه به خاطر پیشرفت در اکوسیستم تکنولوژی قدیمی، بلکه به خاطر وجود چالش‌های موجود در اکوسیستم تکنولوژی جدید به تعویق افتادند.

 

نتیجه‌گیری

در میدان رقابت برتری‌جویی در بازار، به محض اینکه دریافتید اکوسیستم‌ها به اندازه تکنولوژی‌ها مهم هستند، بهتر می‌توانید فکر کنید که تغییر چگونه و با چه سرعتی اتفاق می‌افتد و چه تصمیمی باید متناسب با آن اتخاذ کنید.  شرکت‌های مدرن بسیار کمی هستند که ضرورت عکس‌العمل در برابر نوآوری‌ها را لمس نکرده باشند. اما وقتی قرار است برای یک انقلاب استراتژی تعیین شود، سوال «آیا» معمولا به «چه زمانی» تغییر می‌یابد. متاسفانه دادن پاسخ درست به اولی و توجه نکردن به دومی می‌تواند مخرب باشد. سندروم «تکنولوژی درست، زمان غلط» برای هر شرکت نوآوری مثل یک کابوس است. زمان‌بندی مناسب، کارآیی‌ و اثربخشی تلاش‌های نوآوری را که برای بقا و موفقیت بسیار حیاتی هستند، بهبود می‌بخشد.

 

منبع: HBR