خانه / مدیران / هنر در صدر ماندن

شرکت‌های بزرگ چگونه می‏توانند از گرفتار شدن در «دام موفقیت» اجتناب کنند

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3924 تاریخ چاپ:1395/09/14 بازدید:1059بار کد خبر: DEN-1081653
هنر در صدر ماندن

ساسان قاسمی، وحید شکری

مشاورین سرآمدی آلا (ala.ir)

در دنیای امروز کسب‌وکار برای هر کس رقیبی وجود دارد و ماندن در صدر دشوارتر از رسیدن به آن است. چطور می‌شود از این حقیقت به ظاهر اجتباب ناپذیر گریخت و شرکتی همیشه در صدر بود؟ در عصر حاضر، مرگ زودرس شرکت‌ها را تهدید می‌کند. به‌طور کلی، یکی از هر سه شرکت دولتی و یکی از هر 6 شرکت بزرگ، به‌طور تقریبی در 5 سال آینده حیاتشان پایان خواهد یافت. اکنون نشان می‌دهیم به‌رغم این خطری که حیات شرکت‌ها را تهدید می‌کند، آنها بیش از هر زمان دیگری بر برنامه‌های کوتاه‌مدت تمرکز کرده‌اند. این عدم آینده‌نگری و تمرکز صرف بر شرایط فعلی، اغلب نتیجه موفقیت‌های پیشین است و پدیده‌ای است که ما آن را «دام موفقیت» می‌نامیم. بزرگ‌ترین تهدید برای بقای شرکت‌های بزرگ، از چین یا دره سیلیکون بیرون نمی‌آید، بلکه پیامد ناشی از عدم تجدید استراتژیک خود شرکت‌ها است. خبر این است که مرگ زودرس شرکت‌ها، دیگر آنچنان گریزناپذیر نیست.

شرکت‌های معروف و بزرگ بسیار نفوذپذیر هستند

در دهه 1960، بروک هندرسون، موسس گروه مشاوران بوستون (BCG) گفت که بزرگی، امر مهمی ‌است. سهم بازارِ نسبتا زیاد باعث هزینه‌های کمتر می‌شود که این خود می‌تواند پول بیشتری برای تامین بودجه رشد فراهم کند و در نهایت موجب ایجاد چرخه مطلوب مزیت رقابتی پایدار شود. اما اندازه (شرکت) دیگر معنای پیشین خود را ندارد: امروزه، تنها ۷ درصد از شرکت‌هایی که از پیشتازان سهم بازار هستند، در صنایع خود جزو رهبران سود محسوب می‌شوند؛ این میزان در دهه ۱۹۶۰ برابر با ۲۵ درصد بود. بنابراین، مقیاس، همواره نشانه‌ای است از موفقیت پیشین و نه مولفه تعیین‌کننده برای عملکرد آتی. مقیاس می‌تواند مولفه‌ای فریبنده نیز باشد؛ زیرا مقیاس شرکت اساسا همانند حائلی در برابر فشارهای بیرونی عمل می‌کند و شرکت‌های بزرگ و تثبیت شده را عموما سازگارتر از شرکت‌های کوچک‌تر و نوپا نشان می‌دهد. هرچند، این سازگاری به‌طور قطعی جبرانی برای سرمایه‌گذاری‌های ناکافی در گزینه‌های رشدِ آتی نخواهد بود. اندازه شرکت، بیشتر به سکون منجر شده و به‌طور تدریجی حتی در بزرگ‌ترین شرکت‌ها، باعث تلفات می‌شود.

 

استقبال از پویایی و تنوع در محیط‌های کسب‌وکار

شرکت‌های بزرگ دیگر نمی‌توانند از خود راضی باشند؛ زیرا بازارها پویاتر از گذشته‌اند و به شرکت‌هایی قاطع و بیشتر نوآور نیاز دارند که به‌طور مکرر خود را بازسازی می‌کنند. شرایط بازار نیز متفاوت‌تر از هر زمان دیگری است. بنابراین، شرکت‌ها برای سازگار کردن خود با این محیط‌های متنوع، باید بین رویکردهای خود با استراتژی و اجرا پیوند ایجاد کنند. شرکت‌های بزرگی که چند کسب‌وکار را شامل می‌شوند، باید به‌طور همزمان برای هر بخش از کسب‌وکار خود، رویکرد متناسبی ارائه کرده و با تغییر شرایط، رهیافت‌های حاصله را مورد بازنگری قرار دهند. لازمه این کار، استفاده از هر دو بازوی محرک است: یعنی اعمال رویکردهایی متفاوت و حتی گاه متناض برای استراتژی و اجرا در بخش‌های مختلف کسب‌وکار خود.

اگرچه کسب چنین دستاوردی دشوار است، اما ضروری است. استفاده از هر دو بازوی محرک، معنای توازن نیز دارد، یعنی بهره حداکثری از گزینه‌های کسب‌وکار موجود و همزمان با آن، کشف گزینه‌های جدید و راه‌اندازی و بازسازی شرکت به‌طور همزمان. فعالیت‌های شناساگری (اکتشافی) عبارت است از جست‌وجو، پرورش و مقیاس‌بندی فرصت‌های رشد، درحالی‌که فعالیت‌های بهره‌وری عبارت است از: اصلاح دستورالعمل‌های موجود برای رسیدن به موفقیت. شرکت‌های بزرگ با میراثی از موفقیت در کسب‌وکارهای اصلی خود، اغلب به بهره‌وری مضاعف سوق پیدا می‌کنند.

به این صورت که آنها طول عمر محصولات و مدل‌های کسب‌وکاری خود را بیشتر از حد واقعی برآورد می‌کنند و از سرمایه‌گذاری کافی در ایجاد کسب‌وکارهای جدید امتناع می‌کنند. از قضا، زمانی که روزگار خوش آنها رنگ می‌بازد، با ایجاد یک دور تسلسل از کاهش هزینه‌ها و بازخرید سهام، به این شرایط واکنش نشان می‌دهند. چنین مداخله‌هایی باعث به حاشیه رفتن فعالیت‌های اکتشافی شده و شرکت را به یک مسیر غیرقابل تغییر هدایت می‌کند تا در دامِ موفقیت خود گرفتار شود. اما این دام چیست و چرا شرکت‌ها گرفتار آن می‌شوند؟

 

رویارویی با دام موفقیت

برای پاسخ به سوالات فوق، ما با محاسبه «ارزش فعلی گزینه‌های رشد» متعلق به هر یک از شرکت‌های فهرست شده، به اندازه‌گیری درجه شناسایی شاخص S&P500 پرداختیم. یافته‌ها جالب توجه بودند: شرکت‌های دولتی آمریکا تلاش می‌کنند همواره در کاوش باشند. در 10 سال گذشته، درجه شناسایی (ارزش فعلی گزینه‌های رشد نسبت به ارزش بازار کل سرمایه یا Market Capitalization) برای شاخص S&P500 به‌طور کل تا ۷ درصد کاهش امتیاز داشت. در حال حاضر، سرمایه‌گذاران، رشدِ آتی این شرکت‌های بزرگ را به میزان تکان‌دهنده یک تریلیون کمتر از یک دهه پیش تخمین زدند. این دلالت بر این دارد که صعود بازار بورس که در سال ۲۰۰۹ آغاز شد، بیش از اینکه غالبا از طریق ایجاد گزینه‌های رشد آتی شکل گیرد، از طریق درآمدهای فعلی بالاتر، سود سهام و بازخریدهای سهام، شکل می‌گیرد.

بخش زیادی از افت شناسایی، به شرکت‌هایی مربوط می‌شود که برای مدت زیادي از اعضای شاخص S&P500 بوده‌اند. این شرکت‌ها اغلب به شکلی استراتژیک و سازمان یافته در مدل‌های کسب‌وکار موفق پیشین خود گیر می‌افتند. در نتیجه این شرکت‌ها در مقایسه با همتایان نوپاتر خود حدود 20 درصد ماهیت شناساگری کمتری دارند. این شرکت‌های بزرگ و مطرح همچنین شاهد بیشترین کاهش‌ها در فعالیت‌های شناسایی خود بوده‌اند. در نتیجه، روند شناسایی به سمت بهره‌وری، عمدتا از سوی شرکت بزرگ و تثبیت شده به‌طور سخت و طاقت فرسا طی می‌شود. مشخصا باید گفت که رو کردن به بهره‌وری، سریعا سرمایه‌گذاران را تحت تاثیر قرار نمی‌دهد، زیرا شرکت‌ها می‌توانند در کوتاه‌مدت با کاهش هزینه‌ها، افزایش سود سهام و بازخرید سهام، درآمدها و بازده سهامداران را حفظ کنند. چنین شرکت‌هایی به «سهام باارزش»
(Value Stock) بدل می‌شوند و در مسیر بهبود بهره‌وری مستمر و رشد اندک که حفظ پایداری آنها حقیقتا کار دشواری است، گیر می‌افتند. این مسیر به «دام بهره‌وری مضاعف» که همان دام موفقیت است، منجر می‌شود. پژوهش BCG نشان می‌دهد شرکت‌های بهره‌وری که به این دام می‌افتند، نسبت به همتایان اکتشاف‌گر خود، یعنی شرکت‌هایی که در طیف مقابل قرار دارند، به طرز قابل توجهی عملکرد ضعیف‌تری دارند. شرکت‌های اکتشاف‌گر در خلال دوره‌ای 10 ساله، نسبت به همتایان بهره‌ور خود، رشد سریع‌تری داشتند (رشد فروش سالانه آنها تقریبا ۶ درصد امتیاز بالاتر بود) و در کل به بازده بلندمدت صاحبان سهام بالاتری دست یافتند (سالانه 5/ 2 درصد امتیاز). این الگوها به‌طور کل بر صنایع نیز اعمال می‌شوند. شرکت‌های اکتشاف‌گر نسبت به همتایان بهره‌ور صنعتیِ خود، در هر دو بُعد عملکرد بهتری داشتند.

خوشبختانه، تمامی شرکت‌ها به دام موفقیت نمی‌افتند. اگر شرکت‌های نوپاتر به دنبال بقا و رشد هستند، باید میان اکتشاف‌گری (ارائه مدل‌های کسب‌وکار و محصولات برنده) و بهره‌وری (تولید پول نقد برای حمایت از رشد)، توازن ایجاد کنند. برخی از شرکت‌ها حتی در زمان رسیدن به مقیاس مورد نظر نیز این اصل دوگانه را حفظ می‌کنند. برای مثال، آمازون و گوگل، قادرند همزمان با تمرکز بر بهره‌وری عملیاتی و تعالی تجاری، محرک شناساگری خود را نیز حفظ کنند.

از هر 10 شرکت، تنها یک شرکت از این الگو پیروی می‌کند. 9شرکت باقی‌مانده، در خلال یک دوره ۱۰ ساله در زمره شرکت‌های اکتشاف‌گر در حال رشد باقی نخواهند ماند. این شرکت‌ها که اغلب پیشینه موفقی داشته‌اند، مسیری قابل پیش‌بینی رو به سوی بهره‌وری مضاعف می‌پیمایند، یعنی بهینه سازی و تکیه مضاعف بر دستورالعمل‌های موفقیت‌های قبلی خود. انجام این کار، اغلب به طرز متناقضی به نظر تصمیم درستی می‌آید. اعمال تنظیمات دقیقی در مدل فعلی و موفق، با ریسکی کم، دستاوردهای فوری بیشتری را برای شرکت و مدیران و ذی‌نفعان آن به ارمغان می‌آورد. اما بهای این انتخاب، رشد کمتر است که می‌تواند آینده شرکت را به خطر اندازد. پس از چند سال، این رشدِ کمتر به معنای تعامل کمتر با مشتریانی جدید و متوقع و الهامی کمتر برای خلق نوآوری است. در نهایت، احتمالا شرکت قادر به برآورده‌سازی ملزومات دائم در حال تغییر بازار نخواهد بود. در این نقطه از زمان، پیمودن مسیر درست دیگر دیر شده، چرا که شرکت به دامِ موفقیت پیشین گرفتار شده است. پژوهش ما نشان می‌دهد که رها شدن از این دام، به شکل تعجب آوری کار دشواری است. از هر سه شرکت، تقریبا بیش از دو مورد از شرکت‌ها دیگر قادر نخواهند بود که از این بیراهه بازگشته و مسیر شناسایی را در پنج ساله پیشِ رو بپیمایند.

 

پنج ضرورت اقدام

شرکت‌های بزرگ اگر در سر سودای همیشه در صدر بودن را داشته باشند، باید از گرفتار شدن در دام موفقیت اجتناب کنند. مدیران می‌توانند با اعمال رویکردهایی صحیح به استراتژی برای هر بخش از کسب‌وکار خود، با پرورش قابلیت‌های صحیح، با سازماندهی مناسب و با هدایت صحیح، شرکت‌های خود را از گرفتار شدن در این دام نجات دهند. پنج اقدام مناسب در این زمینه عبارتند از:

 

1) اتخاذ رویکردی صحیح برای استراتژی و اجرا در هر بخش از کسب‌وکار

استراتژی شما نیازمند یک رویکرد صحیح است. به عبارت دیگر، رهبران باید مجموعه طرح‌های خود را از طریق تحلیل، پیش‌بینی و برنامه‌ریزی ارائه دهند. اما این رویکرد قدیمی به استراتژی زمانی کارساز است که محیط مورد نظر قابل پیش‌بینی باشد؛ اما در شرایط کمتر قابل پیش‌بینی، انعطاف‌ناپذیرتر یا حتی دشوارتر، باید به دنبال رویکردهایی دیگر بود. طراحی این رویکردهای جدید در عمل کار دشواری است. برای اجرای استراتژی‌های موثر در چنین محیط‌های کسب‌وکاری، شرکت‌ها باید قابلیت‌های تطبیق‌پذیری و شکل‌پذیری را در خود ایجاد کنند.

 

2) پرورش قابلیت تطبیق‌پذیری

محیط‌های غیر قابل پیش‌بینی به تنظیمات سریعی برای تغییر شرایط بازار نیاز دارند. شرکت‌های نوپا تا زمان یافتن مدلی موفق برای مقیاس‌بندی، از طریق تغییر، انتخاب، و تقویت چرخه‌ها، این مساله را به صورت شهودی درک می‌کنند. شرکت‌های بزرگ تا حدی باید از میل خود به برنامه‌ریزی، پیش‌بینی و دقت، دست کشیده و مجددا بیاموزند که چگونه آزمایشگری منظمی را دنبال کنند.

 

3) پرورش قابلیت شکل‌پذیری

ممکن است یک مقیاس متضمن موفقیت پایدار نباشد، اما می‌تواند با اعمال نفوذ در یک اکوسیستم گسترده‌تر، به شرکت در شکل‌گیری محیط خود کمک کند. برای مثال، شرکت اپل به لطف پایگاه کاربری بزرگ خود و اعتماد صنعت موسیقی به قابلیت تکنولوژی آن، در سال ۲۰۰۲ اولین معاملات پیشگامانه خود با پنج شرکت انتشاراتی را ترتیب داد. رهبران شرکت‌های بزرگ باید نفوذ بالقوه خود را شناسایی کرده و از آن برای شکل‌دهی اکوسیستم‌های کسب‌وکار بهره ببرند.

 

4) پرورش استفاده از هر دو بازوی محرک

انتخاب رویکردهای صحیح به استراتژی و اجرا، کافی نیست. شرکت‌های بزرگ برای اداره و نوسازی همزمان شرکت باید به‌طور مستمر توازن رویکردهای استراتژیک در کسب‌وکارهای خود را حفظ کنند. در این میان، معیارها و انگیزه‌های شناسایی مستمر می‌توانند کمک‌کننده باشند. برای مثال، شرکت 3M پیشگام «شاخص خاصیت حیاتی محصول جدید» است؛ معیاری که سهم فروش از محصولات را ردیابی می‌کند و تا پنج سال پیش وجود نداشته است، اما شرکت‌ها باید گام را فراتر از معرفی صرف یک معیار جدید، بردارند. مراکز شرکتی باید ارائه قیمت‌های متفاوت برای قراردادهای عملکردی در واحدهای کسب‌وکاری و به‌کارگیری مدل‌های متمایز اداره شرکت را مد نظر قرار دهند. گنجاندن چنین تنوعی در زیر یک سقف، کار دشواری است. بنابراین، برای حفظ ماهیت شناساگری و حفظ قابلیت استفاده از هر دو بازوی محرک، شرکت‌ها باید ساختار سازمان را با شرایط تطبیق دهند. نمونه‌ای از این فرآیند را می‌توان در سازماندهی اخیر گوگل به آلفابت یافت که جست‌وجوی پیشرفته‌تر را از واحدهای شناساگر نظیر گوگل ایکس، تفکیک کرد، اما رویکرد بنیادی‌تر این است که شرکت را به بخش‌های مجزایی تقسیم کرد؛ همان کاری که eBay با تفکیک کسب‌وکار PayPal خود انجام داد. در محیط‌های پویاتر، کسب‌وکارها باید خودسازماندهی را مد نظر قرار دهند. علی‌بابا، غول تجارت الکترونیک چین، برای هماهنگ‌سازی مستمر کسب‌وکار خود با شرایط بازار از طریق جلسات ایجاد همکاری با مشتریان، تیم‌های خودگردانی را استخدام کرد. این شرکت، از طریق این فرآیند، خود را از یک بازار صادراتی به یک پورتفوی در حال تحولِ کسب‌وکار مرتبط با تجارت الکترونیک، تبدیل کرده است و جایگاه خود را به‌عنوان ارزشمندترین شرکت فناوری چینی، تثبیت كرده است.

 

5) حیات بخشیدن به مجموعه حاصله از رویکردهای استراتژی

سفر یک شرکت برای تبدیل شدن به سازمانی با دو بازوی محرک، به دست رهبران آغاز شده و به دست آنها پایان می‌یابد. برای حیات بخشیدن به مجموعه حاصله از رویکردهای استراتژی و غلبه بر تمایل طبیعیِ سازمان به اتکا بر دستورالعمل‌های موفقیت‌آمیز آشنا، راحت یا پیشین، رهبران باید نقش خود را یادآور شوند. آنها به‌ویژه باید حالتی از عدم توازن استادانه‌ای را در سراسر سازمان ایجاد کنند. برای تقویت تلاش‌های خود، رهبران باید یک تیم رهبری که متعهد سلامت کل پورتفو و نه پشتیبانی و حفاظت از کسب‌وکارهای فردی باشد را تشکیل دهند. از همه مهم‌تر، برای پذیرش ملزومات متناقض اکتشاف و بهره‌برداری، رهبران نیازمند این هستند که تیم مخصوص خود را داشته باشند. به‌طور خلاصه، تلاش برای تبدیل شدن به یک شرکت همیشه در صدر، همواره کار دشواری است. ما ادعا نمی‌کنیم که پاسخی قطعی برای این پرسش را یافته‌ایم. شرکت‌هایی که این پنج ضرورت را جدی می‌گیرند، همواره محتمل‌ترند که در صدر مانده، در دام موفقیت گرفتار نشده و آینده را در دست خود بگیرند.

انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران