خانه / مدیران / تولید محصول برای بازارهای بدون امکانات

تجربه دان شولمان، مدیرعامل شرکت پی‌پال

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3923 تاریخ چاپ:1395/09/13 بازدید:1237بار کد خبر: DEN-1081439
تولید محصول برای بازارهای بدون امکانات

مترجم: مریم رضایی

حدود یک دهه پیش، وقتی مدیرعامل ویرجین موبایل شدم، با یکی از همکارانم توافق کردیم چالشی غیرمعمول را پشت سر بگذاریم؛ قرار ما این بود که 24 ساعت مثل افراد بی‌خانمان در یکی از خیابان‌های نیویورک زندگی کنیم؛ بدون پول، کارت اعتباری، گوشی موبایل و فقط با لباس‌هایی که تنمان بود. شرکت ویرجین در آن زمان حامی یک خیریه بود که به جوانان بی‌خانمان کمک می‌کرد و در یک رویداد کاری، یکی از کارمندان خیریه به ما گفت تنها در صورتی می‌توانیم به اهمیت کار آنها پی ببریم که زندگی این گونه افراد تحت حمایت را تجربه کنیم. من پذیرفتم این کار را انجام دهم و فکر می‌کنم از جمله تجربه‌هایی است که افراد هیچ گاه فراموش نمی‌کنند. ما شروع به تکدی‌گری کردیم و من اصلا بلد نبودم که باید چه کنم و 6 ساعت طول کشید تا پول کافی برای خرید کمی غذا جمع کنیم. بیشتر افراد بی‌تفاوت از کنار ما می‌گذشتند، انگار اصلا وجود نداشتیم. مدت زیادی گشتیم تا یک مکان امن برای خوابیدن پیدا کنیم؛ اغلب هر جا می‌رفتیم بیرون‌مان می‌کردند و در نهایت در زمین اسکیت یک پارک کوچک خوابیدیم. من 24 ساعت که البته خیلی ناچیز است، به این شیوه زندگی کردم و تازه آن موقع تابستان بود و هوا سرد نبود. اما همین تجربه 24 ساعته کافی بود که تا حد زیادی با مردم بی‌خانمانی که روزگار خود را در خیابان می‌گذرانند، همدردی عمیقی داشته باشم.

 

 

هزینه‌های بالا برای فقرا

چند سال بعد، وقتی هدایت واحدی را در شرکت خدمات مالی امریکن اکسپرس بر عهده داشتم، طبق آن تجربه‌ای که کرده بودم، از تیمم کار متفاوتی را خواستم: ما باید یک روز کامل پرداخت قبوض و نقل و انتقال پول را برای افرادی که حساب بانکی یا کارت اعتباری نداشتند، انجام می‌دادیم. در صف عابربانک‌ها که اغلب در نقاط ناامن و خطرناک شهر هم هستند می‌ایستادیم تا پول نقد بگیریم و به بانک‌ها مراجعه می‌کردیم تا قبض آب و برق را به صورت نقدی پرداخت کنیم. مدیریت امور مالی به این شیوه مثل یک شغل نیمه‌وقت زمان می‌برد، چون همه وقت شما در صف‌ها می‌گذرد. همچنین هزینه‌های پرداخت کارمزد هم بالاتر می‌رود. با این کار فهمیدیم فقیر بودن چقدر هزینه‌های اضافی دارد و این به ما کمک کرد برای افرادی که به خدمات بانکی سنتی دسترسی ندارند، سیستم پرداخت جدید ایجاد کنیم.

از وقتی در سال 2014 به شرکت پی‌پال پیوستم و مدیرعامل این شرکت شدم، این آگاهی از مشکلات افراد ناتوان‌تر برای مدیریت و انتقال پول، نیروبخش استراتژی ما بوده است. پی‌پال به عنوان یک روش پرداخت برای افرادی که به صورت تجارت الکترونیک خرید می‌کنند، معروف شده و این بخش درخشان کسب‌وکار ما است؛ اما در ضمن قصد داریم به یک پلت‌فرم نرم‌افزاری برای انواع معاملات مالی توسعه یابیم. خیلی از افراد به این خدمات نیاز دارند. داده‌های فدرال رزرو آمریکا نشان می‌دهد که 47 درصد آمریکایی‌ها نمی‌توانند در شرایط اضطراری مالی 400 دلار در ماه تامین کنند؛ یعنی مثلا اگر خودرو آنها برای رفتن به سر کار خراب شود، هزینه تعمیر آن را ندارند. دو سوم آمریکایی‌ها از این حقوق به حقوق ماه بعد زندگی خود را می‌گذرانند. اینها بخش بزرگی از جمعیت هستند و اگر ما بتوانیم شیوه مدیریت پول آنها را بازتصور کنیم و روش‌های جدیدی بیابیم که به آنها کمک کند پولشان را پس‌انداز کنند، می‌توانیم زندگی بهتری برای آنها بسازیم و فرصت‌های کسب‌وکار نیز ایجاد کنیم. از آنجایی که گوشی‌های هوشمند امکان دسترسی به اپلیکیشن‌ها و پلت‌فرم‌های قدرتمند را برای مردم سراسر دنیا فراهم کرده، می‌توان از تفکر سنتی در مورد «پول داخل بانک» یا «بیرون از بانک» فراتر رفت تا عقاید اولیه را در مورد نحوه انجام تراکنش‌ها مورد بازنگری قرار داد.

 

پیوند دو هدف

من در نیوجرسی بزرگ شدم. والدینم تحصیل‌کرده بودند – پدرم مهندس شیمی و مادرم مدیر کالج بود، اما وضع مالی ما معمولی بود و در آپارتمان کوچکی زندگی می‌کردیم. خانواده من از گذشته سابقه فعالیت در مسائل مربوط به عدالت اجتماعی را داشت. پدربزرگم سازمان‌دهنده یک اتحادیه بود و مادرم فعال حقوق مدنی. آنها از سنین کودکی به من آموختند به زندگی افرادی که از مزایایی که ما داشتیم بهره‌مند نبودند، اهمیت بدهم.  بعد از کالج، به شرکت AT&T پیوستم و 18 سال در این شرکت بودم و نقش‌های متفاوتی را تجربه کردم که به من فرصت داد وظایف مختلف در یک کسب‌وکار را یاد بگیرم. مدتی در بخش فروش بودم و مدتی مسوول بخش خدمات به مشتری و استراتژی. در نهایت واحد بزرگ مصرف‌کننده را مدیریت کردم که یک کسب‌وکار 22 میلیارد دلاری بود. بعد از AT&T مدیرعامل شرکت پرایس‌لاین شدم. هر چقدر هم تجربیاتی غنی برای مدیریت واحدهای بزرگ در یک کسب‌وکار داشته باشید، مدیرعامل بودن کاملا یک نقش متفاوت است. در نقش مدیرعاملی نسبت به هیات‌مدیره، سهام‌داران، کارمندان و همه مشتریان مسوولیت دارید. این یک تغییر آسان برای من نبود.

پرایس‌لاین را برای راه‌اندازی ویرجین موبایل ترک کردم. من و همراهانم فکر می‌کردیم می‌توانیم یک کسب‌وکار تلفن پیش‌پرداخت شده ایجاد کنیم که مشتریانی با وضع مالی نامناسب‌تر را هم مد نظر قرار دهد. وقتی ویرجین را هدایت می‌کردم، برای اولین بار مشاهده کردم که یک شرکت چطور می‌تواند دو هدف را با هم پیوند دهد؛ یعنی پاسخگویی به سهامداران و تبدیل شدن به نیرویی برای خوب بودن در دنیا. ریچارد برنسون مدیر من بود و از او چیزهای زیادی یاد گرفتم تا برای مصرف‌کنندگان یک قهرمان باشم و از افرادی که شانس داشتن یک کار و زندگی خوب را ندارند، حمایت کنم. به عنوان یک رهبر سازمانی، تلاش می‌کنم با واقعیت‌های هر موقعیتی مواجه شوم و برای کارمندان الهام‌بخش باشم و چیزهایی را پیدا کنم که در مورد آن هیجان‌زده می‌شوند. اگر نگرش شرکت شما این است که زندگی بهتری برای یک گروه از مشتریان بسازید، کارمندان هم انگیزه بیشتری می‌یابند، چون فکر می‌کنند ماموریت بزرگ‌تری دارند.

در طول 4 سالی که در امریکن اکسپرس بودم، به شرکت پی‌پال غبطه می‌خوردم. این شرکت رشد قابل توجهی کرده بود، هم از بعد مشتری و هم از بعد تاجران. پی‌پال بیشتر از یک سیستم پرداخت است و یک شرکت نرم‌افزاری تکنولوژی محور بوده است. من قصد نداشتم امریکن اکسپرس را ترک کنم و زمانی که جان دوناهو، مالک پی‌پال، پیشنهاد مدیرعاملی این شرکت را به من داد، به او گفتم اگر قرار باشد پی‌پال زیرمجموعه شرکت eBay باشد علاقه‌ای به مدیریت آن ندارم. جان به من اطمینان داد که eBay قصد دارد پی‌پال را از خود جدا کند و آن را به یک شرکت مستقل تبدیل کند. ما یک روز در مورد شرایط رهبری شرکت صحبت کردیم. در پایان آن روز آماده بودم که از این فرصت استفاده کنم و به نظر می‌رسید این پست کاملا برای من ساخته شده بود.

در سپتامبر 2014 به شرکت پی‌پال پیوستم و خیلی سریع آماده عرضه عمومی آن شدیم، اما در ضمن زمان زیادی را به تفکر در مورد استراتژی کلی شرکت اختصاص دادم. پی‌پال سابقه جالبی داشت. این شرکت تعداد تراکنش‌ها در پلت‌فرم خود را نسبت به سال قبل 25 درصد افزایش داده بود و به حدود 4 میلیارد رسانده بود. هیچ شرکت دیگری در عرصه رقابت نزدیک آن قرار نداشت. همچنین اقداماتی باورنکردنی برای ارتقای مدیریت ریسک و خدمات به مشتری انجام داده بود. پی‌پال شرکت خیلی موفقی بود که البته این هم چالش‌هایی را به همراه داشت. به عنوان مثال، این موفقیت‌ها به ظاهر باعث می‌شد متوجه نشویم که نیاز به تغییر داریم. گاهی اوقات ورود یک مدیر به شرکت جدید در شرایط بحرانی آسان‌تر است؛ چون آن شرکت راه دیگری به جز تغییر رویه ندارد. پی‌پال در تاریخ 15 ساله خود موفقیت‌های عظیم داشت که این موضوع تغییر جهت به سوی فرصت‌های جدید و ایجاد حس اضطرار در مورد گام برداشتن به سوی آینده‌ای جدید را سخت‌تر می‌کرد.

 

قهرمانی برای مشتریان

بعد از 6 ماه شنیدن حرف کارمندان و مشتریان، یک کنفرانس برگزار کردم تا در مورد استراتژی‌مان برای رشد بلندمدت گفت‌وگو کنیم. یکی از مسائلی که به‌طور مداوم از من سوال می‌شد این بود که «آیا ما یک شرکت تکنولوژی هستیم یا یک شرکت خدمات مالی؟» انتخاب اینکه شرکت ما از کدام نوع است، کار آسانی بود؛ اما پاسخ من در عوض این بود که ما می‌خواهیم یک شرکت قهرمان برای مشتریان باشیم؛ شرکتی که بر بخش‌های مختلف بازار متمرکز می‌شود و مشکلات واقعی را برای افراد حل می‌کند. برای اینکه الهام‌بخش کارمندانی باشم که در پس این استراتژی هستند، به آنها نشان دادم مسیر فعلی ما را کجا می‌برد و آن را با تبدیل شدن به قهرمان برای مشتریان مقایسه کردم. ما باید بیش از فشار دادن یک دکمه در وب‌سایت برای بازرگانان کاربرد داشته باشیم. ما باید پلت‌فرم تکنولوژی‌مان را رشد می‌دادیم تا به فروشندگان امکان دهیم در استفاده از موبایل و نرم‌افزار روابط صمیمانه‌تری با مشتریان داشته باشند.

در عمل، باید به یک سیستم‌عامل اصلی برای تجارت دیجیتالی تبدیل می‌شدیم و باید قابلیت‌هایی ایجاد می‌کردیم که به همه شهروندان در سراسر دنیا امکان دهد پولشان را به شیوه‌ای امن‌تر، سریع‌تر و ارزان‌تر مدیریت کنند. باید الگویی را که در خدمات مالی وجود داشت مبنی بر اینکه «فقیر بودن گران است» می‌شکستیم. این بینشی الهام‌بخش بود که نشان می‌داد پی‌پال چگونه می‌تواند در دنیا تفاوت ایجاد کند.  من تصمیم گرفتم سازماندهی پی‌پال را تغییر دهم تا استراتژی جدید را اجرایی کنیم. این شرکت با دستورالعملی سازماندهی شده بود که واحد مهندسی را از محصولات جدا می‌کرد. اما در سازماندهی ما دو گروه وجود داشت: بازرگانان و مصرف‌کنندگان. این کار باعث شد تنها بر نیازهای واقعی هر دو مجموعه از مشتریان‌مان و نیز بر هدفمان مبنی بر ایجاد ارزش پیشنهادی نوآورانه و جذاب برای آنها، متمرکز شویم.

 

مجموعه‌ای از محصولات هدفمند

در این دو بخش بازار، مجموعه‌ای از محصولات را ایجاد کرده‌ایم که بازارهای مختلفی را هدف قرار می‌دهند. به عنوان مثال، Venmo یک محصول پرداخت است که در اختیار بازار نسل هزاره است. این محصول با گوشی‌های هوشمند و شبکه‌های اجتماعی کار می‌کند. تصور کنید با دوستتان به یک کنسرت می‌روید و باید پول بلیت را برای او بریزید. به جای اینکه پول را نقدا بپردازید یا او را به عابر بانک ببرید، همان جا با استفاده از Venmo می‌توانید پول را به او منتقل کنید. این کار یک جنبه اجتماعی دارد که خیلی مهم است. دوستان شما می‌توانند ببینند در طول پرداخت‌ها در شبکه‌های اجتماعی‌تان چه فعالیت‌هایی دارید. چاشنی Venmo این است که یک تراکنش پایه را به یک تجربه اجتماعی تبدیل می‌کند در نتیجه، به یک روش متداول برای انتقال پول تبدیل شده، به طوری که مجله تایم هم آن را در رده سوم رتبه‌بندی محبوب‌ترین اپلیکیشن‌ها قرار داده است.

همچنین ما شرکتی را به نام زوم (Xoom) تحت تملک درآورده‌ایم که بازیگر بین‌المللی پیشتازی در پرداخت‌های دیجیتال است. زوم به افراد این امکان را می‌دهد که پول را از طریق گوشی‌های موبایل خود به صورت بین‌المللی انتقال دهند. بنابراین، دیگر نیازی به صف ایستادن نیست و هزینه‌ آن نصف هزینه‌ خدمات بین‌المللی سنتی است. این برنامه نمونه‌ای کامل از برآوردن نیازهای یک مصرف‌کننده از طریق تسهیل و ارزان‌تر کردن مدیریت پول است.  برای بخش‌بندی دوم، یعنی بازرگانان، ما محصولی به نام Working Capital تولید کردیم که به کسب‌وکارهای کوچکی که از خدمات ما استفاده می‌کنند، پول قرض می‌دهد. بر خلاف بیشتر وام‌دهندگان، ما بر امتیاز اعتباری افراد متکی نیستیم. ما یک الگوریتم اختصاصی داریم که سوابق بازرگانان در کار با پی‌پال را مورد بررسی قرار می‌دهد. این داده‌ها به ما اطمینان می‌دهند که می‌‌توانیم وام را بپردازیم. تاکنون بیش از 2 میلیارد دلار وام داده‌ایم و اگر داده‌ها را از نزدیک بررسی کنید، می‌توانید جریانات جالبی ببینید. یک‌چهارم وام‌ها به کسب‌وکارهایی تعلق گرفته‌اند که در مناطقی از آمریکا واقع‌ شده‌اند که بیش از 10 شعبه بانکی یا بیشتر در آنها طی سال‌های اخیر بسته شده‌ است.

شرکت‌هایی که ما به آنها وام داده‌ایم، به‌طور میانگین 22 درصد رشد کرده‌اند؛ درحالی‌که میانگین رشد گروه کنترل‌شده‌ای از شرکت‌های مشابه، کمتر از 2 درصد بوده است.  همچنین پلت‌فرم پی‌پال را راه‌اندازی کرده و با چند شرکت از جمله فیس‌بوک و ویزا وارد شراکت شده‌ایم. با ادامه انفجار استفاده از ابزارهای موبایل، مشارکت شرکت‌ها به موضوعی مهم‌تر تبدیل می‌شود. بنابراین ما همکاری نزدیکی با دولت‌ها، قانون‌گذاران، صندوق بین‌المللی پول و نیز بانک جهانی داریم. دیجیتال‌سازی پول نیازمند یک اکوسیستم است که همه باید در آن همکاری داشته باشند. نمی‌توانید این کار را به تنهایی انجام دهید.  البته من هنوز هم اندکی پول نقد با خود دارم، اما طی دهه گذشته یاد گرفته‌ایم پول نقد ناکارآمدترین شکل پول است. اول اینکه امنیت ندارد و احتمال دزدیده شدن و گم شدن آن زیاد است و دوم اینکه کسب‌وکارها کلی باید هزینه کنند تا از پول‌های نقد خود محافظت کنند. اگر پلت‌فرم تکنولوژی ما بتواند به کاهش این هزینه‌ها کمک کند، می‌توانیم عامل امنیت مالی باشیم. پی‌پال در حال حاضر پیشتاز تکنولوژی مالی در دنیا است و اگر ما به قهرمان برای مشتری تبدیل شویم، می‌توانیم ارزش بیشتری هم برای سهامداران ایجاد کنیم.

 

منبع: HBR