خانه / مدیران / قبول سازوکارهای جدید بازی به كمك تیم‌های ناب

آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند (بخش بیست و سوم)

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3912 تاریخ چاپ:1395/08/25 بازدید:927بار کد خبر: DEN-1079546
قبول سازوکارهای جدید بازی به كمك تیم های ناب

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف

nosrati@parsapolymer.com

در پایان قرن گذشته، محققان مدیریت، سرعت ترسناک تغییرات را به سازمان‌ها گوشزد می‌کردند، اما تغییرات در سده جدید بیشتر به زلزله شباهت دارد تا تغییر‌‌. برای مواجهه با چنین چالشی، شما به‌کار تیمی ناب نیاز دارید که سطحی بالاتر از تیم‌های کاری متداول در گذشته دارد. عنصر خلاقیت در تیم‌های نوین کاری که برای شرایط جدید مورد نیاز است از قابلیت‌هاي کلیدی است که بدون داشتن چنین قابلیتی تیم‌ها فاقد اثربخشی مورد نیاز خواهند بود و تنها به تماشای صحنه‌های نابودی سازمان خود در اثر زلزله تغییر، خواهند پرداخت.

نگاهی اجمالی به ده، پانزده سال گذشته و نوآوری‌هایی که در صنعت‌های مختلف از دوربین‌های دیجیتال گرفته تا گوشی‌های هوشمند و موارد ديگر رخ داده، نشان می‌دهد بخش بزرگی از سازمان‌ها به‌دلیل این زمین‌لرزه‌های بزرگ محو شده‌اند و سوال بنیادین این است که چگونه باید با چنین شرایطی مقابله کنیم؟ در یک نظرسنجی که در سال 2012 در دانشگاه هاروارد از 1500 مدیر ارشد شرکت‌ها انجام شد‌‌، آنها به یک سوال کلیدی که عامل اصلی ماندگاری و رشد سازمان‌ها چیست و چگونه باید در سازمان اجرایی شود پاسخ دادند که بیش از 98 درصد پاسخ‌ها یکسان بود و اینکه از نظر آنها خلاقیت مهم‌ترین‌ موضوعی است که می‌تواند ناجی سازمان‌ها باشد. خلاقیت مزیت رقابتی هر سازمانی است، ولی متاسفانه اغلب سازمان‌ها از اهرم کردن خلاقیت در کارکردهای تیمی ناتوان هستند. وقتی چنین سوالي با این درصد بالا پاسخ یکسانی دارد قطعا نمی‌تواند واقعیتی نسبی باشد و باید به عنوان یک حکم مدیریتی آن را قبول کرد و باید دید این حکم قطعی را چگونه در سازمان‌ها به اجرا در‌آوریم‌‌‌. در تحقیق تکمیلی هاروارد سازمان‌های موفق برای اجراي این مهم، کارکردهای زیر را بدون اینکه اطلاعی از یکدیگر داشته باشند انجام داده بودند:

 

ساخت تیم‌های واقعی

در فرآیند نوآوری‌‌، کارکنان که بزرگ‌ترین دارایی سازمان هستند ناب‌ترین خروجی خود را که ارائه ایده جدید است به سازمان عرضه می‌کنند. تنها در این صورت شما توانسته‌اید از سرمایه بزرگ خود بهره مناسبی ببرید، در غیر این صورت نمي‌توانيد کارکنان را سرمایه بزرگ تلقی کنید؛ سرمایه‌ای که برگشت آن باید با خلق ایده‌های نو همراه شود. ایجاد تیم‌هایی ناب که تعامل آنها به خلق ایده‌های نو برای سازمان بینجامد‌‌، یک اقدام الزام‌آور و حیاتی است و برای موفقیت در این زمینه نیاز به جذب مناسب نیروی انسانی دارید‌‌، چرا که جذب مناسب شروع کارآمدی در هر سازمانی است و تیم‌های واقعی شما به راحتی می‌توانند شکل بگیرند.اشتباه بزرگ و مهلک مدیران استفاده از بهترین نیروهای خود در کارهای اجرایی روتین و هدر دادن استعداد نیروهای موثر نوآور در کارهای استاندارد شده است. وقتی نوآوری مهم‌ترین‌ موضوع کسب و کار است‌‌، باید بهترین کارکنان که خصوصیاتی مانند سماجت در کنجکاوی داشته و به‌کار همدلانه با دیگران متعهد هستند در تیم‌های نوآوری قرار بگیرند.

 

بیان روشن چشم‌انداز

تیم‌های نوآوری، اگر فاقد یک ديد روشن باشند و ندانند که سمت و سوی نوآوری آنها باید به کجا ختم شود‌‌، همواره به پراکنده‌کاری در جهت‌های مختلف مشغول خواهند بود‌‌‌. بنابراین تمام تیم‌های شما نیاز به یک چشم‌انداز روشن دارند و اين رويكرد باید به اهداف کسب و کار سازمان نیز گره خورده باشد‌‌‌. برای مثال، یک بیانیه چشم‌انداز می‌تواند با عنوان ساده اي مانند «ما راه‌هایی را می‌یابیم که کمک کند مشتریان مان به طورساده‌ای از محصول ما استفاده کنند» باشد. این چشم‌انداز مانند خطوطي روشن تیم‌های نوآوری را در مسیر مشخصی قرار می‌دهد که آن کشف نیازهای مشتری به عنوان اصلی‌ترین رويكرد است.

 

ایجاد یک فرهنگ نوآوری

کارکنان شما بزرگ‌ترین دارایی‌های سازمان هستند، اگر تمایل دارید از آنها استفاده موثرتری برای خلق ارزش داشته باشید و می‌خواهید بازدهی سازمان‌تان را افزایش دهید، باید کارکنان احساس مسوولیت بيشتري در تيم داشته باشند. این احساس به خودی خود و فقط با پرداخت حقوق اتفاق نمی‌افتد و باید با ایجاد فرهنگ مسوولیت‌پذیری، کارکنان خود را برای تمام ارزش‌های سازمان متعهد کنید. بايد توجه داشت سریع‌ترین راه برای فعال کردن تغییر سازمانی وجود فرهنگ مناسب در بین کارکنان است و به شکل دستوری این گونه تغییرات عملی نخواهد شد.

 

آزادی عمل به تیم‌های نوآور

بیشتر کسب‌وکارهای امروزی براي ايجاد خلاقیت بر یک سلسله مراتب مديريتي خشک تکیه دارند، در صورتی که ذهن افراد قابل کنترل نیست. باید به تیم‌ها اجازه آزادی عمل بیشتری بدهید و از ساختار خشک سلسله مراتبی دوری کنید. کسانی که قرار است تفاوت به وجود آورند باید با دیگران نیز متفاوت باشند. استیو جابز به این تیم‌ها آنقدر آزادی عمل می‌داد که آنها را دزدان دریایی که به هیچ شکلی قابل کنترل نیستند، مي‌ناميد.

 

اعتماد عمومی به یکدیگر

متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها به‌دلیل بی‌اعتمادی کارکنان به یکدیگر و به مدیریت و بالعکس، در رنج هستند و بخش مهمی از انرژی سازمان را در راستای ایجاد اعتماد صرف می‌کنند. روانشناسان تشبیه کرده‌اند که نبود اعتماد مانند عارضه سرطان در کالبد یک سازمان پيشرفت مي‌كند و در چنين شرايطي توان سازمان برای مواجهه با چالش‌های بیرونی به حداقل می‌رسد. رشد اعتماد و عمیق شدن آن منجر به آرامش روحی یک سازمان مي‌شود. اگر در سازمان شما اعتماد بین کارکنان ضعیف باشد‌‌، پتانسیل رشد را از بین برده‌اید و با توجه به اینکه رقابت در حال افزایش است، این ضعف روز به روز شما را بیشتر به عقب خواهد برد. اعتماد بین تیم‌های نوآور‌‌، سنگ‌ بنای هر تیم نوآوری موفق است.

 

قامت ناب

هزینه و منابعی که تیم‌های نوآوري نیاز دارند بزرگ‌ترين موانع برای تشکیل این تیم‌ها در بسیاری از سازمان‌ها است. البته سرمايه‌گذاري‌هاي هنگفت در این بخش برای راه‌اندازی در صنایع پیشرفته مانند هوافضا الزامي است، اما براي كسب و كارهايي با ابعاد كوچك‌تر امروزه مي‌توان با نوآوری‌هایی بدون نیاز به هر گونه سرمایه‌گذاری که در آن کارآفرینان با تغییر کارکرد محصول ایجاد می‌کنند، اين نیاز را پاسخ داد.

 

تغییر ناچیز ولی استثنایی

بسیاری از سازمان‌ها فکر می‌کنند توانایی نوآوری فراتر از ظرفیت‌های آنها است و معمولا گفته می‌شود: پول کافی‌‌، وقت و زیرساخت مناسب نداریم و بهانه‌هايي از اين دست آورده مي‌شود. ولی دو نوع برخورد متمایز با نوآوری وجود دارد: اول نو‌آوری که از ابتدا در یک سازمان به وجود آید و دوم مواردی که دیگران آن را قبلا انجام داده‌اند و باید شما هم برای از دست ندادن بازار همان راه را بپيماييد. در برخی موارد تغییرات بسیار ناچیز می‌تواند شما را نسبت به رقبا پیش اندازد و در برخی مواقع همین موارد ناچیز در نوآوری می‌تواند شما را از گردونه رقابت خارج کند. دقت داشته باشيد بهره‌وری و اثربخشی هنگامی اتفاق می‌افتد که نبوغ خلاق برای پیدا کردن راه حل‌های به ظاهر ساده ولی در عین حال تعیین‌کننده داريد. بنابراین اگر شما یک تیم نوآوری نسبتا بی‌تجربه را انتخاب کنید که تنها یک روش برای ادامه کار دارند که آن هم سال‌ها در حال انجام است مطمئن باشید به‌زودی باید صحنه را ترک کنید.

 

سرعت یعنی موفقیت

از تمام ایده‌های ارائه شده در ابتدای فرآیند نوآوری‌‌، یک واقعیت شناخته‌شده وجود دارد که تنها تعداد انگشت‌شماری از این ایده‌ها به انتها رسیده و تبدیل به یک محصول بهتر می‌شود‌‌‌. درحالی‌که بسیاری از ایده‌ها هرگز به نتیجه نمی‌رسد‌‌، نباید از اینکه ایده‌ای به نتیجه نمی‌رسد نا‌امید شد، به‌خصوص ایده‌هایی که معمولا برای اولین بار مطرح شده‌اند و هیچ الگوی مشابهی ندارند. باید سرعت را چاشنی این گونه کارکردهای نوآورانه کرد. در رقابت امروزی کسی که یک قدم جلو باشد شاید باقی بماند. با ایجاد تمرین نوآوری ناب بايد از فرصت‌های خلق ایده كه با کندی و عدم سرعت نابود مي‌شوند، جلوگيري كرد. الکساندر استروالدر (Alexander Osterwalder)، نویسنده اثر بزرگ «خلق مدل کسب‌وکار، » در سال 2010 می‌گوید: «امروزه تعداد بی‌شماری از شرکت‌ها از روش‌های نوآورانه ناب در کسب‌وکار استفاده می‌کنند و همزمان با فروپاشی صنایعی که اصرار برشیوه‌های کارکردی سنتی دارند، در حال شکل‌گیری و اشغال جایگاه آنها هستند و رقبای پرسابقه خود را که برای ماندگاری در حال بازآفرینی خود هستند، به شدت به چالش کشیده‌اند.»

شاید در هیچ دوره‌ای از عمر کسب‌وکارها، شرکت‌ها با چنین چالش بزرگی برای ادامه حیات خود مواجه نبوده‌اند. ظهور شرکت‌های نوین و‌ بلند‌پرواز، قاعده بازی را به شکل بنیادین تغییر داده و شرایط جدیدی را در کسب‌وکار‌ها حاکم کرده است، به‌طوری‌ که حتي بسياري از سازمان‌های با قدمت نيز شیوه‌های کاری خود را که تا‌کنون با تعصب و جدیت پیگیری می‌کردند متوقف کرده و با قبول سازوکارهای جدید بازی، شروع به بازآفرینی سازمان خود كرده‌اند یا با اصرار در کارکردهای گذشته با سرعت تمام به سمت افول کامل حرکت می‌کنند. پس باید به شرایط جدید تمکین و سازو کارهای مناسب آن را فراهم كرد. در ادامه این نوشتار به موارد جدیدی از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت‌‌، سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران