خانه / مدیران / تفکر ناب؛ زیرساخت چابکی استراتژیک

آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند (بخش بیست‌ودوم)

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3906 تاریخ چاپ:1395/08/18 بازدید:1961بار کد خبر: DEN-1078487
تفکر ناب؛ زیرساخت چابکی استراتژیک

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف

nosrati@parsapolymer.com

چارلز داروین می‌گوید: «قوی‌ترین موجودات باقی نمی‌مانند، بلکه آنهایی که بتوانند خود را با محیط تطبیق دهند سزاوار ماندن و ادامه دادن هستند.» در محيط کسب‌وکار هم آنهایی که چابکی استراتژیک دارند و در خواب برنامه‌های اغفال‌کننده بهبود‌های بی‌ثمر‌، سازمان خود را با خطر نابودی مواجه نمی‌‌کنند، اغلب زنده مي‌مانند و موفق هستند. شاید داستان غم‌انگیز گوشی‌های نوکیا و خارج شدن آن از کورس رقابت‌، بهترین مثال برای اهمیت چابکی استراتژیک باشد.

 

 

چابکی استراتژیک چیست

چابکی استراتژیک از طریق سه عامل کلیدی و به شکل مرحله‌ای اتفاق می‌افتد‌. در وهله اول به درک و فهمیدن نیاز دارید‌؛ فهم اینکه چه اتفاقی در آینده در حال وقوع است و جهت تغییرات به چه سویی می‌رود. درک تغییرات و سمت و سوی حرکت آن در آینده اولین مرحله از چابکی استراتژیک است. در مرحله دوم فرآیند چابکی استراتژیک نیاز به برنامه‌ریزی دارید که جهت درک شده شما از تغییرات را با برنامه‌های مدون پوشش دهد و شرایط همراه شدن شما را با تغییرات مشخص کند. در مرحله سوم نیاز به اجرای برنامه‌های تدوینی خود دارید و اینکه بتوانید خود را به تغییرات تحمیل کنید.وجود کل این سه‌گانه برای چابکی استراتژیک الزامی است‌. ترکیب‌های مختلفی از این سه‌گانه که به «فاکتوریل سه» نیز شهرت یافته، شش نوع سازمان را به ما معرفی می‌‌کند که به جز یک مورد آن در پنج نوع سازمان دیگر عمل چابکی استراتژیک اتفاق نمی‌افتد(جدول).

 

سازمان‌های نوع اول (تیرانداز): این نوع سازمان‌ها فقط مشغول اجرا هستند و بدون توجه به اینکه چه تغییراتی در حال وقوع است و چه برنامه‌های جدیدی برای سازگاری خود باید بیافرینند و روش‌های اجرای خود را عوض کنند‌، فقط در حال روزمرگی و غرق در اجرای عادت خود هستند. وقتی سونی واکمن را به بازار عرضه کرد از نظر فنی یک محصول بی‌رقیب بود. آنها سال‌ها بازار را قبضه کردند، ولی سرانجام معیارهای خرید مشتری تغییر کرد و خط بطلان به باورهای سونی کشید. آنها در دام موفقیت افتاده بودند و در یک بزنگاه تاریخی به‌رغم اینکه سخت در حال اجرا بودند، ولی میدان را به کسان دیگری تقدیم کردند. این نوع سازمان‌ها به سازمان‌های تیرانداز شهرت یافته‌اند و فقط با چشمانی بسته عمل می‌کنند، مانند تیراندازی که هدفی را تعقیب نمی‌‌کند.

 

سازمان‌های نوع دوم (دانا):‌سازمان‌هایی هستند که فکر می‌کنند بیش از حد دانا هستند و بدون توجه به تغییرات با برنامه‌های مدون‌شده در حال اجرای فرآیندهای کاری خود با بهترین بهره‌وری و استفاده از منابع هستند. آنها اگر تغییرات وقوع نیابد از بهترین‌ها خواهند بود، ولی به‌دلیل اینکه تغييرات ناگزیر فرا می‌رسند چیزی جز شکست را تجربه نمی‌‌کنند. نمونه عینی چنین سازمانی‌، شرکت استرابوکز بود که بدون اینکه بداند برنامه‌های تغییرش با جهت‌های تغییر محیط هماهنگ است يا خير، اقدام به تغییراتی کرد که هیچ‌یک نتوانست مشتریان را با واکنش مثبت مواجه کند و سرانجام خود را نابود کرد‌. این سازمان‌ها خود را دانا می‌دانند، در صورتی که کاملا برعکس است‌.

 

سازمان‌های نوع سوم (فیلسوف): سازمان‌هایی که شرایط را خوب تشخیص می‌دهند، تغییرات و جهت‌گیری‌ها را متوجه می‌شوند ولی هیچ‌گونه برنامه یا عملی در این راستا انجام نمی‌دهند به سازمان‌های فیلسوف معروفند. از نمونه‌های بارز این گونه سازمان‌ها باید به شرکت کداک اشاره کرد.آنها که نزدیک به 80 سال بی‌رقیب در حال رشد و تکرار موفقیت در بازار عکس و فيلم بودند، به‌رغم اینکه درک تغییر در بازار دوربین‌های دیجیتال را فهمیدند و از شرکت‌هایی مانند فوجی هم اطلاعات بيشتري در اين زمينه داشتند و حتی در سال 1975 نوعی دوربین دیجیتال به شکل آزمایشي ساخته بودند، ولی مانند یک شرکت طلسم‌شده هیچ برنامه عملی برای این فهم خود انجام ندادند و نتوانستند در بازار دیجیتال حضور یابند و سرانجامی جز خروج از کسب‌وکار نداشتند.

 

سازمان‌های نوع چهارم (بی‌تاب): سازمان‌های نوع چهارم آن گروه از شرکت‌ها هستند که درک درستی از تغییر دارند و جهت‌گیری آن را خوب تشخیص داده‌اند، ولی برنامه‌های مدونی برای چگونگی همراه شدن نداشته و باری به هر جهت شروع به اجرا می‌‌کنند.این سازمان‌ها به سازمان‌های بی‌تاب مشهورند و اینقدر عجول و بی‌برنامه وارد عرصه تغییر می‌شوند که همین بی‌تابی و عجول بودن آنها را ناکارآمد می‌‌کند. آنها به محض اینکه یک پیشرو را مشاهده می‌کنند بدون درک همه جوانب تغییر سریع دست به‌کار می‌شوند و همین بی‌تابی شرایط را نه‌تنها خوب نمی‌‌کند، بلکه از شرکت‌هایی كه دیرتر ولی با برنامه‌تر کار را شروع می‌‌کنند نیز عقب می‌افتند‌. شرکت پترمن مثالی خوب از شرکت‌های بی‌تاب است. آنها وقتی اولین تغییر را در کسب‌وکار خود مشاهده کردند، بدون درک مقیاس تولید و برخی ملاحظات با شتاب فراوان سرمایه‌گذاری‌های عجیبی در چند بعد بدون یک برنامه آگاهانه انجام دادند.

 

سازمان‌های نوع پنجم (افلیج): نوع پنجم سازمان‌ها، سازمان‌هایی هستند که با تشخیص به موقع تغییرات محیطی و مسیر آن اقدام به برنامه‌ریزی‌های خوبی برای سازگاری خود کرده‌اند، ولی برای اجرا آنقدر معطل می‌کنند که کار از کار می‌گذرد. نمونه بارز این نوع شرکت، بلاک باستر بود که تمام هزینه‌های برنامه‌ریزی‌های کلان خود را به‌دلیل انجام ندادن فعالیت‌های اجرایی از دست داد و زمانی که می‌خواست اجرا کند دیگر دیر شده بود.

 

سازمان‌های نوع ششم (قهرمان): سازمان‌هایی هستند که هم تشخیص زودهنگام تغییر را متوجه می‌شوند و هم مسیر تغییرات را شناسایی می‌‌کنند و هم برنامه‌ریزی‌های بسیار آگاهانه‌ای ترتیب می‌دهند و پس از آن با یک اجرای موفق همه شرایط تغییر را از تهدید به فرصت برای سازمان خود تبدیل می‌‌کنند. این گونه سازمان‌ها به قهرمانان صنعت خود معروفند و تعداد آنها بسیار کم است. اگر بخواهیم به این نوع سازمان‌ها اشاره داشته باشیم، می‌توانیم به شرکت‌هاي آمازون‌، نیسان‌ و تویوتا اشاره کنیم. جف بزوس، مدیرعامل آمازون می‌گوید: «ما خود به دنبال تغییر می‌گردیم. گاهی تغییرات در پشت پستوهای تاریک و در فاصله نزدیکی از ما جا خوش کرده‌اند.» او اعتقاد دارد بزرگ‌ترین رويكرد رهبری در هر سازمانی سه محورد دارد: اول اینکه در جست‌وجو و پیدا کردن تغییرات باشد، چرا که آغاز هر بهبودی از همین نقطه شروع می‌شود. دوم اینکه خواسته‌های مشتری را مدام زیر نظر داشته باشد، چرا که خلق ارزش از طریق او به ارمغان می‌آید و سوم اینکه به بیماری‌ای به نام رشد گرفتار شود و هرگز نخواهد از این بیماری نجات پیدا کند. شاید کلمه اعتیاد به این بخش از دیدگاه جف بیشتر شباهت داشته باشد.

 

تفکر ناب؛ زیرساخت چابکی استراتژیک

با توجه به شش نوع سازمانی که در بالا اشاره شد و معرفی سازمان‌های قهرمان‌، این سوال بنیادین پیش می‌آید که اصولا این تفاوت‌ها چرا پیش می‌آید و اگر شرکتی قهرمان می‌شود چه ویژگی ممتازی نسبت به سایرین دارد‌؟ قطعا مولفه‌های مختلفی از ویژگی‌ها این شاخص بودن را عملی کرده است. ولی بدون تردید تفکر ناب یکی از مهم‌ترین آنها است. باید دید رعایت چه اصولی تفکر ناب را به‌وجود می‌آورد. شاید بتوان این پنج مشخصه را دروازه ورود به تفکر ناب دانست:

1- خلق ارزش برای مشتری بزرگ‌ترین ماموریت سازمان است و مشتری اول و آخر همه چیز است. برای این کار فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، چه خواهد خواست و چه چیزی برای او مناسب است که خود نمی‌داند، از بدیهیات ناب‌اندیشی است و پایان هر فرآیندی همان است که مشتری می‌خواهد. توجه شما به جریان ارزش در سازمان باید بزرگ‌ترین کارکرد شما باشد.

2- همه جریان ارزش باید بدون توقف و بدون اتلاف انجام شود. باید متوجه باشید که براي مشتری چیزی که دارای اتلاف و هرگونه رفتار غیر ناب است، ارزشی ندارد و تمام کارکردهای روزانه را با خط‌کش مشتری اندازه بگیرید.

3- توانمندسازی کارکنان برای نقش‌آفرینی بهتر در مقابل مشتری و بالندگی سازمان، مهم‌ترین موضوع است. در این زمینه جذب مناسب می‌تواند کار شما را راحت‌تر کند. توانمندسازی کارکنان در حل ریشه‌ای مشکلات و بهبود کارکردها و همراهی با تغییرات کمک شایانی می‌‌کند.

4- کمال‌جویی دائمی همه اعضای سازمان‌. کمال‌جویی سیری‌ناپذیر از خصیصه‌های تفکر ناب است.

5- رهبری هوشمندانه‌، بزرگ‌ترین خروجی تفکر ناب یک رهبری ساختاریافته و متناسب است و تفاوت‌های بین شرکت‌های قهرمان هم در رهبری هوشمندانه‌تر آنها است.

با توجه به پیچیده شدن شرایط و عدم اطمینان در اطلاعات ورودی و سرعت تغییرات، چابکی استراتژیک برای هر سازمانی یک الزام است. هیچ سازمانی نمی‌تواند خود را در گوشه امنی از این تغییرات حس کند و باید برای در امان بودن ناب اندیشید و چابک بود. در بخش‌های دیگر این مجموعه مقالات به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران