خانه / مدیران / روش‌های شکست پادتن‌های شرکتی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3905 تاریخ چاپ:1395/08/17 بازدید:756بار کد خبر: DEN-1078335

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

«تغییر» برای بسیاری از عناصر و عوامل درون یک سازمان وحشت‌آور است. «تغییر» قدرت افراد، مقام‌شان و حتی در برخی موقعیت‌ها مشاغل‌شان را تهدید می‌کند. «تغییر» می‌تواند تخصص یک فرد و در نتیجه خود او را بلااستفاده کند. دلیل این موضوع آن است که افراد از دگرگونی می‌هراسند، تلاش‌های نوآوری اغلب موجب فوران پادتن‌های شرکتی می‌شود که برای کشتن نوآوری و حفظ وضعیت کنونی می‌جنگند. عواملی که موجب وحشت در خلال یک سیستم بسته نوآوری می‌شود، زمانی که یک شرکت به سمت نوآوری باز حرکت می‌کند، ممکن است حتی تهدیدکننده‌تر نیز باشند. ممکن است مدیران اجرایی تصور کنند، مادامی که همه چیز در داخل سازمان رخ می‌دهد، می‌توانند درجه تغییر را کنترل کنند و آن را متناسب با نیازهای خود تغییر شکل دهند.

اما شروع به آوردن نیروهای خارجی به داخل سازمان کنید و شاهد یک رقابت جدید باشید. یک دلیل برای این موضوع این است که تغییر مرتبط با نوآوری باز (open innovation) بر کل شرکت تاثیر می‌گذارد. این تغییر تنها از تحقیق و توسعه یا افراد نوآور مشتق نمی‌شود. اگر می‌خواهید در نوآوری باز موفق شوید، باید تغییرات را در عملکردهای کسب‌وکار مانند فروش، زنجیره تامین و تولید ایجاد کنید تا با شرکای خارجی جدید خود تطبیق پیدا کنید. این امر می‌تواند برای بسیاری از افراد ترسناک باشد.

 

شناسایی پادتن‌ها

علائم پادتن‌های شرکتی در کار می‌تواند در قالب عباراتی مانند زیر شنیده شود:

• قبلا تلاشمان را کرده‌ایم و نتوانسته‌ایم موفق شویم.

• آنچه انجام می‌دهیم برای سال‌ها کافی خواهد بود؛ نیازی به تغییر نیست.

• محصول فعلی ما هنوز سودآور است؛ نمی‌دانم چرا نیاز به صرف پول روی چیز جدیدی داریم که ممکن است حتی موثر نیز نباشد.

• پیش‌تر این ایده را امتحان کرده‌ایم؛ اما اکنون خلاف آن تصمیم گرفته‌ایم.

• اگر این یک ایده خوب بود، پیش‌تر به آن فکر می‌کردیم.

• اجازه دهید در اینجا نقش وکیل مدافع شیطان را بازی کنم.

• البته، من از نوآوری حمایت می‌کنم؛ اما فکر می‌کنم اکنون زمان مناسبی برای ایجاد یک تغییر بزرگ نیست. بازار آماده نیست.

افرادی که این عبارات را می‌گویند ممکن است واقعا معتقد باشند آنچه انجام می‌دهند برای شرکت بهترین است. یا ممکن است علائق شخصی خود را بالاتر از وفاداری به شرکت قرار دهند. برخی از افراد نیز به پادتن تبدیل می‌شوند؛ چراکه احساس می‌کنند به اندازه کافی به نظراتشان توجه نمی‌شود. چنین احساساتی می‌تواند موجب شود افراد به‌طور مداوم جنبه‌های منفی را ببینند و نقش وکیل مدافع شیطان را بازی کنند. عبارت «از انجام این کار متنفرم، اما...» از آنها بسیار شنیده می‌شود. چرا که عموما منفی‌باف هستند. البته این به آن معنا نیست که هرکسی که نیاز به تغییر یا مسیری که تغییر در آن اعمال می‌شود را درخواست می‌کند، یک پادتن است. به نظر می‌رسد بازخورد برای نوآوری واقعی موردنیاز است. اما آنچه در مورد آن صحبت می‌کنم، انتقاد سازنده نیست. بلکه یک نگاه منفی‌باف بی‌رحم، مسامحه کردن و ایجاد موانعی است که یک تهدید واقعی برای نوآوری محسوب می‌شوند. در اینجا توضیح می‌دهیم که چگونه پادتن‌های شرکتی طی سه مرحله از نوآوری نقش ایفا می‌کنند:

کشف: افراد اغلب در این مرحله اولیه، شکاک ظاهر خواهند شد اما عموما هنوز ذهنی باز خواهند داشت. پادتن‌ها هنوز یک مشکل واقعی نیستند.

تکوین: این مرحله می‌تواند جایی باشد که نبردهای بزرگ رخ می‌دهد؛ چرا که افراد شروع به این تفکر می‌کنند که چگونه نوآوری پیشنهادی ممکن است موقعیت یا تاثیر آنها را بر شرکت به خطر بیندازد. اکثر آنها تمایل دارند تا تغییر را به عنوان یک تهدید ببینند؛ نه یک فرصت. بنابراین شما در تله نبرد قدرت گرفتار خواهید شد چرا که افراد تصمیم می‌گیرند به‌جای اینکه پشت شما باشند، جلویتان را بگیرند.

شتاب: در این مرحله پایانی، باید با سیاست‌های شرکتی در شدیدترین حالت آن مواجه شوید. زمانی که ظهور نوآوری محرز می‌شود، برخی افراد حتی برای تصاحب و کنترل آن وارد جدال خواهند شد، حتی اگر در هر مرحله علیه نوآوری بجنگند.

چندین راه‌حل: شناخت اینکه پادتن‌های شرکتی در فرآیندهای نوآوری وجود دارند و داشتن استراتژی‌ها لازم برای مواجهه با آنها، باید به شما در خارج کردن برخی افراد کمک کنند؛ افرادی که مانع تغییر می‌شوند و خواستار حفظ وضع کنونی هستند. در اینجا چند راه‌حل بالقوه را بیان می‌کنیم:

افراد را به‌جای مانع، پشتیبان خود سازید: برای شروع این کار هرگز دیر نیست. با فعال بودن به‌جای منفعل بودن، می‌توانید گاهی پادتن‌ها را به روشی در فرآیند بپذیرید که آنها را راضی نگه دارد و این احساس را در آنها ایجاد کند که ایده‌ها و اعتبار آنها به‌طور مناسب و مقتضی به رسمیت شناخته می‌شود. کلید این امر، ایجاد این احساس در آنهاست که می‌توانند نقش ارزشمندی در شکل دادن آینده شرکت، از جمله سرنوشت خودشان، ایفا کنند. افرادی را دور هم جمع کنید که اشتراک دانش را تسهیل می‌کنند و روابط جدیدی را شکل می‌دهند که چشم‌اندازهای هر فرد را گسترش می‌دهد. افراد را در فرآیند نوآوری دخیل کنید.

چارچوب‌ها و فرآیند را بجا و به موقع به‌کار ببرید: با ایجاد قوانین داخلی در مورد چگونگی پیش بردن پروژه‌های نوآوری، می‌توان از بخشی از فجایع داخلی نوآوری اجتناب کرد. با یک چارچوب و فرآیند به موقع، پیش بردن پروژه‌ها بدون درگیر شدن در یک جدال مخرب داخلی آسان‌تر خواهد بود. گرچه این امر در سازمان‌هایی که مدیران آن درک خوبی از چگونگی کارکرد نوآوری ندارند می‌تواند دشوار باشد. این هم دلیلی دیگر است تا از آموزش رهبران سازمانی ارشد در مورد نوآوری اطمینان یابید.

استقلال داخلی بالا ایجاد کنید:‌داشتن گروه‌های نوآوری با استقلال داخلی بالا یا واحدهایی که خود بودجه‌ها و اهداف را تعیین می‌کنند، راه‌های دیگری برای دوری از آسیب‌هایی است که می‌تواند از پادتن‌های شرکتی ناشی شود. چنین ساختارهایی به حفاظت ایده‌های جدید در برابر موقعیت‌هایی که مدیران نمی‌خواهند سرمایه سیاسی خود را در حمایت از نوآوری صرف کنند یا زمانی که باور دارند، «تغییر» تاثیر منفی بر شغل آنها خواهد داشت، کمک می‌کنند.

منبع: innovationmanagement

انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران