رفتار سازمانی مستلزم تسلط بر مکانیزم برهان و احساس

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

پیوند اقتصاد، روانشناسی، تئوری بازی‌ها و علم عصب‌شناسی دریچه‌های جدیدی را نه‌تنها بر چگونگی تفکر و رفتار افراد، بلکه بر عملکرد سازمان‌ها گشوده‌ است. طی دو دهه گذشته، دیدگاه آکادمیک و تجربه دنیای واقعی نشان داده‌ است که بدون شک زمانی که شرکت‌ها از غرایز رقابتی و همکارانه خود استفاده کنند، گوناگونی را بپذیرند و نیازها و احساسات مشتریان‌شان را بشناسند، می‌توانند از عملکرد خود سود به‌دست بیاورند.

کار پیشگامانه اریک ماسکین، برنده جایزه نوبل و استاد دانشگاه هاروارد در «تئوری طراحی‌مکانیزم»¹ یک برنامه کاربردی قدرتمند را ارائه می‌دهد. با ترکیب تئوری بازی‌ها، اقتصادهای رفتاری و دانش مهندسی، ایده‌های او به رهبران یک سازمان کمک می‌کند تا نتیجه مطلوب را برگزینند، سپس قوانینی مانند بازی طراحی کنند که رفتار افراد را بر اساس آن نتایج حدس بزنند. در تئوری طراحی مکانیزم، ابتدا خروجی‌ها یا اهداف مطلوب اجتماعی را شناسایی می‌کنیم و سپس این سوال را مطرح می‌کنیم که آیا برای رسیدن به این اهداف می‌توان مکانیزم مناسبی طراحی کرد؟ اگر پاسخ مثبت است این مکانیزم چگونه است؟

نظریه طراحی مکانیزم شناخت و قدرت تحلیل را در مورد اطلاعات شخصی و انگیزه‌های فردی بالا می‌برد. به این ترتیب مدیران می‌توانند مکانیزم‌های درست را در شرایطی که اطلاعات نامتقارن در بازارها وجود دارد، طراحی کنند. کار ایال وینتر استاد دانشگاه هبریو، درک ما را از معنای واقعی «هوش» به چالش می‌کشد و آن را افزایش می‌دهد. در آخرین کتاب او، «احساس هوشمندی: چرا احساسات ما عقلانی‌تر از تفکر ما هستند»، وینتر نشان می‌دهد که گرچه به نظر می‌رسد احساسات در تنازع با عقلانیت باشند؛ اما در واقع عامل کلیدی در تصمیم‌گیری منطقی هستند. در این گفت‌وگو که جولیا اسپرلینگ از مکنزی که یک پزشک و عصب‌شناس است و دیوید شوارتز از انتشارات مکنزی آن را هدایت کردند، ماسکین و وینتر برخی از دلالت‌های خود را در مورد رهبران سازمانی تشریح کردند.

مکنزی: آیا مدیران ارشد اجرایی باید در مورد پیروی از احساسات درونی یا حداقل توجه به غرایزشان احساس بدی داشته باشند؟

ایال وینتر: یک مدیر ارشد اجرایی باید آگاه باشد هر زمان که ما تصمیم مهمی می‌گیریم، عقلانیت و احساس را هم زمان طلب می‌کنیم. به‌عنوان مثال، وقتی تحت تاثیر همدلی قرار می‌گیریم، نسبت به زمانی که تلاش می‌کنیم تا از عقلانیت محض استفاده کنیم، در تشخیص چیزهایی که دور از چشم ما هستند، تواناتر می‌شویم. و البته، درک انگیزه‌ها و احساسات دیگر بخش‌ها، برای حضور موثر در موقعیت‌های استراتژیک و تعاملی، مهم و ضروری است.

اریک ماسکین: من کاملا با ایال موافقم؛ اما می‌خواهم یک مهارت فنی را معرفی کنم: احساسات ما می‌توانند یک راهنمای قوی برای تصمیم‌گیری باشند و در حقیقت آنها در این هدف دخیل هستند.

اما همیشه این طور نیست که موقعیتی که ما خود را در آن می‌یابیم، کاملا منطبق با موقعیتی باشد که احساسات ما در آن دخیل می‌شود. به‌عنوان مثال، ممکن است ما در برخورد با افرادی که حداقل به طور ظاهری، بسیار متفاوت از ما به نظر می‌آیند، یک واکنش احساسی منفی داشته باشیم: ترس از دیگران. این احساس برای یک هدف خوب دخیل شده است؛ در یک جهان قبیله‌ای، قبایل دیگر یک تهدید در نظر گرفته می‌شوند. اما امروزه این نوع احساس می‌تواند در مسیر تعاملات به‌کار رود.

مکنزی: این امر واقعا برای گوناگونی مهم است.

ایال وینتر: یکی از مهم‌ترین جنبه‌های این تعامل این است که عقلانیت به ما اجازه می‌دهد تا احساسات خود را آنالیز کنیم و پاسخ‌هایی برای این سوال که چرا ما به یک شیوه خاص احساس می‌کنیم، در اختیار ما می‌گذارد و به ما اجازه می‌دهد تا در قضاوت احساسات‌مان انتقاد به خرج دهیم.

افراد دارای یک ادراک در مورد تصمیم‌گیری هستند؛ چنانچه گویی ما دو قسمت در مغز خود داریم. یک قسمت که به دیگری می‌گوید این مورد غیرعقلانی است؛ این دو قسمت تمام مدت با یکدیگر می‌جنگند تا در نهایت یکی غالب شود و آنگاه ما بر اساس جنبه غالب تصمیم‌گیری می‌کنیم یا اینکه یکی از این دو قسمت را نادیده می‌گیریم و تنها بر اساس دیگری تصمیم‌گیری می‌کنیم. این راهی بسیار نادرست از توصیف چگونگی تصمیم‌گیری افراد است. بسیار دشوار است که بگوییم هر تصمیمی که می‌گیریم از هر دو قسمت استفاده نمی‌کند. در واقع، تعامل بسیار زیادی بین عقلانیت و احساس وجود دارد. همچنین می‌دانیم که در انواع تصمیماتی که می‌گیریم، شاید متمرکزترین همکاری بین عقلانیت و احساسات، ملاحظات اخلاقی و روحی باشد. به‌عنوان یک عصب‌شناس، می‌دانید که یکی از مهم‌ترین اجزای شواهد علمی برای این مورد، این است که بیشتر این تعامل در بخشی از مغز رخ می‌دهد که به آن قشر پیش‌‌پیشانی (prefrontal cortex) می‌گوییم. زمانی که با افرادی با مسائل اخلاقی مواجه می‌شویم، این بخش مغز، یعنی قشر پیش‌پیشانی، فعالیت زیادی انجام می‌دهد.

مکنزی: بله و می‌توانیم با تکنیک‌های تصویرسازی آن را دنبال کنیم. در واقع، زمانی که افراد تلاش می‌کنند تا به سرعت دیدگاه‌هایی را از این حوزه علم وارد کسب‌وکار کنند و ایده یک فرد «چپ مغز» و «راست مغز» را مطرح کنند که دقیقا همان دو قسمتی است که شما اشاره می‌کنید، عصب‌شناسان دست به حمله متقابل می‌زنند.

با فرض نظرات پیشین شما، آیا معتقدید که در یک موقعیت هیجانی می‌توانیم واقعا به عقب برگردیم، به عملکردمان نگاه کنیم و تشخیص دهیم که در یک مسیر احساسی کار می‌کنیم؟ و آیا این رفتار مناسب نیز هست یا خیر؟

ایال وینتر: تصور من این است که ما توانایی انجام آن را داریم و تا حدودی نیز آن را انجام می‌دهیم. برخی افراد این کار را بهتر انجام می‌دهند و برخی دیگر با مشکلاتی همراه هستند. اما تصور کنید اگر نمی‌توانستیم این کار را انجام دهیم، چه اتفاقی می‌افتاد؟ بر حسب سیر تکاملی، احتمالا نمی‌توانیم این قضیه را مدیریت کنیم. به نظر من این حقیقت محض که ما‌ (شما و من) هنوز وجود داریم، نشان می‌دهد که توانایی کنترل احساساتمان را داریم.

اریک ماسکین: یک روند تجربی جالب‌توجه که طی قرن‌ها مشاهده کرده‌ایم، کاهش خشونت بوده است. جهان اکنون نسبت به ۱۰۰ سال پیش، جای به مراتب کم‌خطرتری است. زمانی که به دوره‌های خیلی دورتر برمی‌گردیم، این تقابل حتی بزرگ‌تر می‌شود. و دلیل آن این است که در طول زمان، آگاهی ما از طبیعت متخاصم افزایش یافته و از آن مهم‌تر مکانیزم‌هایی ایجاد کرده که از ما در برابر آن محافظت می‌کند.

مکنزی: آیا می‌توانید در مورد طراحی مکانیزم بیشتر صحبت کنید؟ اینکه این سیستم‌ها به افراد کمک می‌کنند تا در مسیر مطلوب عمل کنند، تا چه اندازه مهم است؟

اریک ماسکین: طراحی مکانیزم این حقیقت را تشخیص می‌دهد که اغلب کشمکشی بین آنچه برای فرد خوب است (اهداف فرد) و آنچه برای جامعه خوب است (اهداف جامعه) وجود دارد. هدف طراحی مکانیزم اصلاح یا ایجاد نهادهایی است که حتی وقتی اطلاعات مهم در مورد یک موقعیت خاص از دست می‌رود، به همساز کردن این هدف‌های متضاد کمک کنند.

یکی از مثال‌هایی که همیشه دوست دارم استفاده کنم مشکل برش یک کیک است. یک کیک باید بین دو کودک، باب و آلیس، تقسیم شود. اهداف باب و آلیس این است که هرکدام تا جای ممکن کیک نصیبشان شود. اما شما، به‌عنوان والدین آنها (و به‌عنوان جامعه) می‌خواهید از این موضوع اطمینان حاصل کنید که این تقسیم منصفانه است؛ یعنی باب تصور کند که تکه‌ کیکش حداقل به اندازه تکه کیک آلیس است و آلیس تصور کند که قطعه او حداقل به اندازه باب است. آیا مکانیزم یا دستورالعملی وجود دارد که بتواند منجر به تقسیم منصفانه‌ای شود؟ مکانیزمی که حتی وقتی شما هیچ اطلاعاتی در مورد تفکر این دو کودک در مورد کیک ندارید، کارگر باشد؟

خب، باید بگویم که یک مکانیزم بسیار ساده و شناخته‌شده برای حل این مشکل به نام رویکرد «تقسیم و انتخاب» وجود دارد. شما به یکی از کودکان، فرضا باب، اجازه می‌دهید تا این برش را انجام دهد؛ اما سپس به دیگری، فرضا آلیس، اجازه می‌دهید تا تکه‌ای که برای خودش می‌خواهد را انتخاب کند. دلیلی که چرا این شیوه موثر واقع می‌شود این است که این کار از هدف باب برای برداشتن بیشترین کیک بهره‌برداری می‌کند. زمانی که باب کیکی را برش می‌زند، از دیدگاه خودش، اطمینان خواهد یافت که این دو تکه کیک دقیقا برابر هستند؛ چرا که می‌داند اگر به این صورت نباشد، آلیس تکه بزرگ‌تر را برخواهد داشت. این مکانیزم مثالی است از اینکه چگونه شما می‌توانید دو هدف به ظاهر متضاد را تطبیق دهید.

مکنزی: تئوری مکانیزم چگونه توسط رهبران و سازمان‌ها به‌کار برده شده است؟

اریک ماسکین: این تئوری کاربردهایی در بسیاری از نقاط، از جمله شرکت‌ها، یافته است. فرض کنید شما مدیر ارشد اجرایی هستید و می‌خواهید این انگیزه را در کارمندان‌تان ایجاد کنید تا برای شرکت سخت کار کنند؛ اما برخی اطلاعات مهم و ضروری را در اختیار ندارید. به خصوص اینکه، نمی‌توانید مستقیما ببینید که کارمندان‌تان چه کاری انجام می‌دهند. می‌توانید نتایج فعالیت‌های آنها (فروش و درآمد) را مشاهده کنید؛ اما این نتایج ممکن است به طور کامل با ورودی آنها (تلاش آنها) مرتبط نباشد. چرا که ممکن است عوامل دیگر در کنار تلاش کارمندان در این امر دخیل باشند.

مشکل شما به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی این است که چگونه به عملکرد کارمندان خود پاداش می‌دهید، در حالی که نمی‌توانید مستقیما داده‌های ورودی آنها را مشاهده کنید؟

ایال وینتر: در اینجا مثالی ذکر می‌کنیم: Continental Airlines (نام یک شرکت بزرگ هواپیمایی در آمریکا) در اواسط دهه ۹۰ میلادی در آستانه ورشکستگی بود. یک دلیل مهم آن، عملکرد بسیار بد آن در «حضور به موقع» بوده است و موجب شد تا مسافران این شرکت را ترک کنند. کانتیننتال هم در مورد انگیزه افراد و هم از آن مهم‌تر در مورد عملکرد به موقع فکر کرد. اگر یک کارگر کوتاهی کند، کل فرآیند متوقف می‌شود؛ چرا که این یک فرآیند متوالی است و هر فردی به فرد دیگر وابسته است.

آنچه آنها مطرح کردند برنامه «پیش رفتن» بود؛ برنامه‌ای که در صورت قرار گرفتن «عملکرد به موقع» شرکت در رتبه‌های اول تا پنجم، به هر کارمند شرکت ماهانه یک پاداش ۶۵ دلاری ارائه می‌دهد. یعنی از نظافتچی تا مدیر ارشد اجرایی شرکت، تنها ۶۵ دلار دریافت می‌کردند. به نظر مضحک می‌آید؛ چرا که ۶۵ دلار در ماه به نظر برای انگیزه‌بخشی به افراد برای کار سخت کافی نیست؛ اما این کار کاملا موثر واقع شد.

دلیل اصلی این بود که کانتیننتال دریافت که یک وجه در انگیزه‌بخشی وجود دارد که ضرورتا در مورد پول نیست. در این مورد، شانه‌خالی کردن به این معنا است که پاداش ۶۵ دلاری خودتان را از دست می‌دهید؛ اما به این معنا نیز هست که شما در موقعیتی قرار خواهید گرفت که احساس می‌کنید موجب صدمه به هزاران کارمندی می‌شوید که به‌خاطر قصور شما، این پاداش ماهانه را دریافت نمی‌کنند. این درکی است که به ما می‌گوید انگیزه‌ها می‌توانند اجتماعی، احساسی یا اخلاقی باشند که موجب می‌شوند این طراحی مکانیزم به طور کامل عمل کند.

اریک ماسکین: یک تکنیک مرتبط این است که کارمندان را به سهامداران شرکت تبدیل کنید. ممکن است تصور کنید که در یک شرکت بسیار بزرگ اثر یک کارمند فردی بر قیمت سهم بسیار کوچک است؛ اما همان طور که ایال می‌گوید یک جنبه احساسی نیز وجود دارد. هویت یک کارمند به این شرکت وابسته است؛ به این ترتیب که اگر این کارمند یک حقوق مستقیم بگیرد، این هویت نیز وجود نخواهد داشت. (حقوق مستقیم که توسط یک فروشنده دریافت می‌شود، بر اساس زمانی است که فرد کار می‌کند و نه بر اساس عملکرد وی در سازمان). مطالعات تجربی توسط ریچارد فریمن، اقتصاددان کار و دیگران نشان می‌دهد که حتی شرکت‌های بزرگ با استفاده از مالکیت کارمند، بهره‌وری بالاتری به‌دست می‌آورند.

مکنزی: به رهبران سازمانی برای تسهیل همکاری‌های گروهی به خصوص در سازمان‌هایی که افراد آن احساس قدرتمندی از مالکیت فردی دارند چه توصیه‌ای می‌کنید؟

ایال وینتر: باز هم همه چیز به انگیزه بازمی‌گردد. هر فردی باید توازن درستی بین منفعت مشترک و منفعت فردی بیابد. به‌عنوان مثال، کسب‌وکارها می‌توانند بر نقش پاداش‌های فردی بیش از حد تاکید کنند. اما اگر پاداش‌ها در مسیری حرکت کنند که منجر به رقابت تهاجمی (aggressive competition) شوند، می‌توانند ضد تولید عمل کنند و این قطعا برای سلامت سازمان مضر است. مقالات جالبی در مورد رفتار تیمی وجود دارد و می‌دانیم که طرح‌های پاداش که برخی هدف‌های فردی را با برخی هدف‌های جمعی ترکیب می‌کنند یا پاداش‌هایی که به رفتار گروه به‌عنوان یک کل بستگی دارند، اغلب نسبت به تنها پاداش‌های فردی موثرتر عمل می‌کنند. توازن بین رقابت و همکاری چیزی است که مدیران باید با انتخاب مکانیزم درست، عمیقا به آن فکر کنند.

پی‌نوشت: 1. Mechanism Design Theory
منبع: Mckinsey