دلیل ناتوانی کسب‌وکارها در تبدیل بینش مشتریان به فرصتهای توسعه چیست؟
بینش مشتری موتور محرک رشد کسب‌وکار
مترجم: فریبا ولیزاده
بسیاری از شرکت‌ها به‌رغم میل باطنی‌شان مبنی بر تمرکز بر نیاز مشتری، در عمل زمان خود را صرف پیگیری موضوعات داخلی می‌کنند. اگر از نقاط تمرکز سازمان خود رضایت کافی ندارید، روش زیر را آزمایش کنید: در جلسه داخلی بعدی شرکت، یک ورق کاغذ را به دو قسمت تقسیم کنید. در قسمت چپ آن موضوعات مطرح شده داخلی از قبیل توانمندی‌های مالی و عملکردی، برنامههای سازمانی، موضوعات مرتبط با کارکنان و فرهنگ سازمانی را یادداشت کنید و در قسمت راست آن موضوعات مطرح شده مربوط به خارج از سازمان از قبیل رقابت، فناوری، نوآوری، شبکه‌های اجتماعی یا رفتار مشتریان، نیازها و خواسته‌های آنان را یادداشت کنید.
مترجم: فریبا ولیزاده
بسیاری از شرکت‌ها به‌رغم میل باطنی‌شان مبنی بر تمرکز بر نیاز مشتری، در عمل زمان خود را صرف پیگیری موضوعات داخلی می‌کنند. اگر از نقاط تمرکز سازمان خود رضایت کافی ندارید، روش زیر را آزمایش کنید: در جلسه داخلی بعدی شرکت، یک ورق کاغذ را به دو قسمت تقسیم کنید. در قسمت چپ آن موضوعات مطرح شده داخلی از قبیل توانمندی‌های مالی و عملکردی، برنامههای سازمانی، موضوعات مرتبط با کارکنان و فرهنگ سازمانی را یادداشت کنید و در قسمت راست آن موضوعات مطرح شده مربوط به خارج از سازمان از قبیل رقابت، فناوری، نوآوری، شبکه‌های اجتماعی یا رفتار مشتریان، نیازها و خواسته‌های آنان را یادداشت کنید. اگر امتیاز درونگرایی بیش از برونگرایی است به بررسی‌های بیشتر و اعمال تغییرات نیاز خواهید داشت.
شرکت‌های مشتریمحور فعال در اقتصادهای توسعه یافته، پس از رکود اقتصادی سال ۲۰۰۸ میلادی نتوانستند رشد چندانی را تجربه کنند. در ادامه چنین وضعیتی، رهبران واحدهای کسب‌وکار، مدیران ارشد بازاریابی و تیم‌های اجرایی در تقلای بهره‌برداری از منابع اطلاعاتی جدید برای تقویت و توسعه کسب‌وکار خود هستند.این منابع اطلاعاتی ضمنی، شامل داده‌های بیومتریک، مجموعهای از کلاندادههای ساختاریافته حاوی دادههایی از رفتار آنلاین مشتریان و مجموعه اطلاعات ساختار نیافته برگرفته از شبکه‌های اجتماعی و مکالمات ثبت شده در مراکز تماس هستند.
شرکت‌های مذکور، افزون بر این نیز تجربه استفاده از روش‌های پیش‌نگر به‌منظور پیش‌بینی رفتار مشتری را داشته‌اند. از این‌رو نقش واحد تحلیل بینش مشتری (CI) در سازمان‌ها روز به روز پررنگ‌تر می‌شود. این درحالی است که ثابت شده یکپارچه‌سازی این واحد با فرآیندهای اصلی سازمان و همگام‌شدن آن با فرآیندهای تصمیم‌گیری امر بسیار دشوار و پیچیده‌ای است. اما نتایج پژوهش‌ها حاکی است اغلب سازمان‌ها به دنبال بهره‌برداری بیشتر از واحد تحلیل بینش مشتری هستند و شرکت‌هایی که در تقویت موقعیت این واحد و تبدیل آن به یک فرصت استراتژیک قدم برداشته‌اند، از پشتیبانی تیم ارشد مدیریتی برخوردار بوده‌اند.
بررسی وظایف واحد تحلیل بینش مشتری
کسب‌وکارها امروزه با فناوری‌ها و رفتارهای در حال تغییر مصرف‌کننده روبه‌رو هستند. برای نمونه، عادات خرید مصرفکنندگان نوجوان به مراتب با گرایش‌های مصرفکنندگان نسلهای قدیمیتر تفاوت دارد. اپلیکیشنهای تلفن همراه حجم گستردهای از اطلاعات را از منابع مختلفی نظیر الگوهای رفتار آنلاین، شبکه‌های اجتماعی، نظرات کاربران، اطلاعات جغرافیایی و پرداخت‌هایی که از طریق تلفن همراه صورت می‌گیرند، در دسترس ما قرار می‌دهند. امروزه خرید در ساعات نامتعارف (قبل یا بعد از ساعات خرید رایج در بازار خرده‌فروشی) به بخشی از فعالیت‌های روزانه ما تبدیل شده است. تقاضای مصرف‌کننده نسبت به دریافت اطلاعات و اخبار جدید و تعامل هرچه بیشتر با نام‌های تجاری افزایش چشمگیری داشته است. در نتیجه، بخش‌هایی از کسب‌وکار که روزی قابل پیش‌بینی و با ثبات بوده‌اند بسیار ناپایدار و نامطمئن شده‌اند.
در چنین فضایی، شرکت‌ها باید قابلیت‌های خود را در بخش تحلیل بینش مشتری افزایش دهند. در یک نظرسنجی که توسط گروه مشاوره بوستون و در سال ۲۰۱۶ انجام شده است، ۴۵ مدیر ارشد اجرایی، مدیرعامل و مدیر ارشد عملیاتی از صنایع و بخش‌های مختلف، اشاره کرده‌اند که توجه به خواسته‌های مشتری و تمرکز بر اهداف رشد و توسعه از اولویت‌‌های اصلی سازمان آنها است. آنان در ادامه به اهمیت موضوعاتی نظیر برتری عملیاتی، خلق ارزش برای ذینفعان و تجربه مشتری اشاره کرده‌اند. بیش از ۷۵ درصد مدیران ارشد اجرایی (و ۱۰۰ درصد مدیران ارشد اجرایی شرکت‌های دارای درآمد سالانه ۵ میلیارد دلار) بر این باور بوده‌اند که واحد تحلیل بینش مشتری نقش اساسی در رشد و توسعه سازمان آنها دارد.
همچنین در پاسخ به سوالی مبنی بر قابلیت‌های مورد نیاز چنین توسعه‌ای، پاسخ‌دهندگان «استقرار واحد تحلیل بینش مشتری» و «توسعه کسب‌وکار» را به‌عنوان دو مولفه اصلی نام برده‌اند و در میان ۱۰ مولفه مطرح شده «قابلیت انجام تحلیل‌های پیشرفته» پس از دو مورد مذکور در اولویت سوم قرار گرفته است.در اواخر سال ۲۰۱۵، واحد تحلیل بینش مشتری در گروه مشاوره بوستون، با همکاری موسسه Cambiar و مدرسه کسب‌وکار Yale نظرسنجی جدیدی را با حضور ۶۴۰ شرکت‌کننده از بیش از ۹۰ شرکت مختلف انجام داد. بیش از ۶۰ درصد شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی اشاره کردند که دست‌کم از درآمد سالانه ۵ میلیارد دلاری برخوردار هستند و حدود ۷۰ درصد از این شرکت‌ها فعالیت جهانی داشتند. این گروه شامل ترکیب متناسبی از مدیران ارشد، متخصصان تحلیلگر و شرکای اصلی کسب‌وکارهای مختلف بودند.
چهار مرحله بلوغ واحد تحلیل بینش مشتری
الگوی بلوغی که در سال ۲۰۰۹ معرفی شده است، همچنان معتبر و قابل استفاده است. در واقع این واحدها از چهار مرحله اصلی گذر می‌کنند:
1- تحقیقات بازار به روش سنتی: در این مرحله، واحد CI اغلب به صورت تاکتیکی و تحقیق محور و با تمرکز بر کشف روندهای فروش محصولات و خدمات موجود در کانال‌های موجود و در مناطق مختلف جغرافیایی فعالیت می‌کند. این گروه به صورت پروژه‌ای و به‌منظور تهیه اطلاعاتی برای درخواست‌های مدیران خطی فعالیت می‌کنند. بودجه و تعداد کارکنان کم بوده و دامنه نفوذ این واحد به داخل سازمان محدود می‌شود. تعاملات این واحد بر نتایج حاصل از مطالعات و بررسی‌های صورت گرفته استوار بوده و مخاطبان بسیار محدودی دارد.
۲- مشارکت در کسب‌وکار: در این مرحله، پژوهش به سمت تمرکز بر نوآوری‌های کوتاه‌مدتی نظیر بسته‌بندی و تنوع طعم، فرم و عطر، قیمت‌گذاری و ترویج محصول گرایش پیدا می‌کند. گروه بر تفسیر بینش‌های مشتری و تبدیل آنها به توصیه‌هایی برای بهبود کسب‌وکار تمرکز دارد. بررسی‌ها یکی پس از دیگری انجام می‌شوند تا در نهایت دیدگاهی وسیع پیرامون موضوعی خاص شکل بگیرد. واحد CI در این مرحله معمولا پشتیبانی فعالی از مدیران ارشد بازاریابی به عمل می‌آورد. با این حال، رهبران کسب‌وکار اولویت‌بندی‌های خاصی در نظر دارند. بخش‌های خاص بودجه اختصاص داده شده به واحد CI خارج از کنترل این واحد بوده و میزان نفوذ اعضای این واحد بر تیم ارشد اجرایی و تعامل با هیات‌مدیره بسیار محدود است.
۳- شریک بینش استراتژیک: در این مرحله مدیران ارشد اجرایی بر این باورند که بینش‌های مشتریان باید هدایت‌گر تصمیمات تجاری کسب‌وکار باشند. واحد CI شریک استراتژیک و مشاور مورد اعتماد تیم ارشد مدیریت تلقی می‌شود. علاوه‌بر مهارت تجزیه و تحلیل تخصصی، این تیم از مهارت تفکر، به چالش کشیدن ایده‌ها و درک اقتصادی و استراتژیک و همچنین مهارت قضاوت کسب‌وکار برخوردار است. اعضای تیم اجرایی - به غیر از بازاریاب ارشد - طلایه‌دار پژوهشهای استراتژیک به‌شمار می‌روند. تیم CI در تعامل با مدیران خطی مشغول تفسیر اطلاعات حاصل از تحلیل و تفسیر بینش‌های مشتری و تبدیل آنها به تصمیمات کلیدی برای کسب‌وکار هستند. تیم CI و مدیران عملیاتی در کنار هم پایه‌های سازمان یادگیرنده‌ای را بنا می‌نهند که به صورت روزافزون مهارت خود در پیش‌بینی نیازهای مشتری را تقویت می‌کند. مطالعات زمان واقعی واحد CI بر توسعه محصول و خدمات و نوآوری‌های کوتاه‌مدت تمرکز دارد. تیم CI در این مرحله از بازه بلوغ، استراتژیست‌های بیشتری در میان اعضای خود دارد و مدیران آن اغلب از میان کارکنان شرکت‌های مشاور و سایر صنایع به استخدام این واحد درآمده‌اند.
۴- منبع مزیت رقابتی: این مقطع تقریبا برای تمامی شرکت‌ها مبهم باقی‌مانده است. در این مرحله، واحد CI بر نوآوری‌های کاملا جدید، دوراندیشی و دعوت به آینده‌نگری توجه دارد. نقش این واحد در تصمیمات کسب‌وکار و فرآیندهای اصلی مربوط به فعالیت در بازار نظیر تجزیه و تحلیل اولویت‌‌ها، مشارکت کارکنان و برندسازی داخلی پررنگ‌تر می‌شود. در این مرحله از بلوغ تیم CI کنترل مستقیمی بر بودجه خود دارد.واحد CI در این مرحله توانایی ارائه بازخوردهای تخصصی پیرامون موضوعات مختلف، ارائه رویکردی مستقل در خصوص موضوعات مهم و تخصصی کردن متدولوژی‌های نوآورانه را دارد. رهبران این واحدها دارای نقش‌های اجرایی هستند و اغلب تحت‌نظر مدیر ارشد اجرایی فعالیت می‌کنند. یکی از مدیران ارشد بازاریابی شرکت‌کننده در نظرسنجی اشاره داشت که چنین تیم‌هایی برای رسیدن به سطح چهارم بلوغ، باید به معنای واقعی در تصمیمات کسب‌وکار دخالت داشته باشند و به عنوان رهبر فکری سازمان پذیرفته شوند و نه صرفا مجری یک پروژه. توانایی ارائه استراتژی‌ها و راه‌حل‌هایی در کلاس جهانی برای حل مسائل و مشکلات کسب‌وکار نیز از اهمیت خاصی برخوردار است.
هدف، دستیابی به مراحل سوم و چهارم بلوغ
در سال ۲۰۰۹ مشخص شد که ۱۰ درصد شرکت‌های شرکت کننده در نظرسنجی دارای واحد CI سطح سوم و چهارم بوده‌اند. به‌رغم اشاره شرکت‌کنندگان نظرسنجی سال ۲۰۱۵ به موضوعاتی نظیر بینش، تحول، ساختاردهی مجدد و ...، سرعت تغییرات چندان زیاد نبوده است. نظرسنجی سال ۲۰۱۵ ثابت کرد که تنها ۲۰ درصد شرکت‌ها در سطح سوم و چهارم قرار دارند. در واقع هیچ نشانه‌ای مبنی بر تغییرات آشکار در واحد CI دیده نشد.حتی هنگامی که شرکت‌ها و قابلیت‌های جدید موردنیاز برای ورود به سطح سوم بلوغ واحد CI نظیر تجزیه و تحلیل پیشرفته، دیجیتال‌سازی، نظارت بر شبکه‌های اجتماعی را اتخاذ می‌کنند، این واحد همچنان مشابه واحدهای تحقیقات بازار قدیمی عمل می‌کند؛ یعنی فاقد پشتیبانی تیم ارشد اجرایی، عدم رسمیت در سلسله‌مراتب سازمان، تعامل محدود با مدیران عملیاتی، بودجه محدود، عدم به رسمیت شناخته شدن از نظر بازگشت سرمایه و مواردی از این دست.
نظرسنجی سال ۲۰۱۵ نشان داد شرکت‌هایی که دارای واحد CI هستند و به سطح سوم و حتی چهارم بلوغ رسیده‌اند، اغلب در موضوعاتی چون وفاداری مشتری و افزایش نرخ رشد موفق عمل می‌کنند.به‌طور کلی، شرکت‌هایی که دارای واحد CI هستند، به احتمال زیاد به نقش تاثیرگذار این واحد در فرآیند تصمیم‌گیری و افزایش بازده سرمایه‌گذاری پی برده‌اند. تمامی مدیران ارشد - سازمان‌های دارای واحد CI در سطح چهارم- که در نظرسنجی حضور داشتند، بر این باور بودند که این واحد به‌عنوان موتور محرکی برای رشد هرچه سریع‌تر کسب‌وکار عمل می‌کند. ۵۰ درصد معتقد بودند CI برای رشد و توسعه بسیار حیاتی است. ۵۰ درصد از شرکت‌های دارای CI سطح سوم و ۶۷ درصد شرکت‌های دارای CI سطح چهارم به بازگشت سرمایه حاصل از فعالیت واحد CI توجه داشتند و رضایت‌مندی بالای آنان (۸۳ الی ۸۸ درصد) بسیار قابل‌توجه بود.
چگونگی دستیابی به سطوح بالاتر بلوغ
تیم‌های اجرایی می‌توانند اقدامات متعددی در زمینه ورود به فرآیند دستیابی به سطوح بالای بلوغ در واحد CI انجام دهند:
• اجرای یک فرآیند تشخیصی: مصاحبه با ذینفعان، الگوبرداری از پیشگامان، مشاهده میزان تاثیرگذاری یک بینش در بخش‌های مختلف سازمان و فرآیندهای مورد استفاده برای تشخیص، تقویت و تاثیرگذاری هرچه بیشتر آن.
• برنامه‌ریزی اجرای یک یا چند کارگاه خلاقانه با تیم‌های ارشد اجرایی: استفاده از تکنیک‌های خلاقانه عملی برای دستیابی به خودآگاهی مشترک، شناسایی نقاط جادویی که آرمان‌های مدیریت ارشد را به حقیقت تبدیل می‌کنند و شناسایی نقاط ضعفی که منجر به تضعیف توانمندی‌های واحد CI می‌شوند.
• تهیه برنامه اجرایی: تهیه استراتژی‌هایی برای تک‌تک مدیران اجرایی و تیم‌های مدیران اجرایی.شرکت‌هایی که در رسیدن به بالاترین سطوح بلوغ جدیت دارند، باید برنامه‌ای حداکثر ۲۴ماهه برای تغییر تدارک ببینند. طرح‌های طولانی‌تر به‌دلیل طولانی شدن زمان اجرا متعهد ماندن به برنامه تغییر را با مشکل روبه‌رو می‌کنند.توسعه رویکردی برونگرا برای بسیاری از سازمان‌ها یک چالش بزرگ به‌شمار می‌رود. نگاهی عمیق به فرآیند بلوغ واحد تحلیل بینش مشتری، نقطه خوبی برای شروع است اما واحدی که در سازمان به عنوان واحد تحقیقات بازار قدیمی و سنتی شناخته می‌شود، به سختی به یک واحد استراتژیک تاثیرگذار تبدیل خواهد شد. این موضوع باید در سطوح ارشد سازمان مطرح شده و به‌عنوان منبعی از مزیت رقابتی برای سازمان معرفی شود. به واسطه ارزیابی، تفسیر، بهره‌برداری از دانش حاصل از تجربه مشتری و تبدیل آن به محرکی برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک، واحد تحلیل بینش مشتری به سطوح بالاتر دست پیدا کرده و در نهایت سازمان به بالاترین موقعیت رقابتی در بازار می‌رسد.
منبع: bcgperspectives.com
ارسال نظر