دکتر امیرهوشنگ فتحی زاده
استادیار موسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی

در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم، فرآیند همپایی (CATCHING UP)به وسیله دولت -به‌ویژه وزارت صنعت و تجارت بین‌الملل-از طریق اتخاذ طیف وسیعی از سیاست‌های تجاری و صنعتی که بعضا با نظریه‌های اقتصادی متعارف تعارض داشتند، تسهیل شد. همان طور که یکی از مقامات اصلی وزارتخانه مذکور اشاره کرده است: «ما خلاف آنچه را که اقتصاددانان آمریکایی به آمریکا توصیه می‌کردند، انجام دادیم. ما از همه مفاهیم عادی عدول کردیم.» شرکت‌های عظیم ژاپنی که اکنون محور اقتصاد ژاپن را تشکیل می‌دهند، در محیط ملازم با حمایت غیرمستقیم اما شدید دولت بود که رشد کردند.

در اوایل دوران پس از جنگ جهانی دوم، نیروهای اشغالگر آمریکا به تحمیل قوانین ضدانحصار آمریکا به ژاپن پرداختند. قوانین مذکور در ابتدا با دقت اجرا و باعث فروپاشی زایباتسوهای (zaibatsus) قبل از جنگ -یعنی گروه‌های صنعتی بزرگی که در دوران میان دو جنگ جهانی بر اقتصاد ژاپن سلطه داشتند-شدند. ولی بر اثر فشار جنگ سرد، قوانین ضدانحصار به‌سرعت هم در عمل و هم به‌طور قانونی تضعیف شدند. دولت به تشویق بازسازی زایباتسوها -البته به شکل کمی ضعیف‌تر به نام کِی‌رتسو (keiretsu)-پرداخت. هدف دولت ژاپن به روشنی ایجاد رقابت چندجانبه یا چندقطبی بود. دولت ژاپن با رویکردی عمل‌گرایانه‌تر به اجرای قوانین ضدانحصار، تعقیب اهداف ملی مانند همپایی صنعتی را میسر ساخت. دولت در تصمیم‌گیری در مورد اجرای قوانین ضدانحصار، به سایر ارزش‌های جمعی و شرایط تسهیل‌کننده هم توجه می‌کرد. از جمله این گونه ملاحظات می‌توان به صرفه‌های مقیاس، افزایش کارآیی، افزایش بهره‌وری، ثبات‌بخشی به چرخه کسب‌وکار، انضباط صنعتی، ثبات قیمت‌ها و امنیت اقتصادی اشاره کرد.

وزارت صنعت و تجارت بین‌الملل ژاپن که مهمترین نهاد برنامه‌ریزی بود، به‌طور فعالی به تشویق ادغام شرکت‌های برجسته در صنایع کلیدی می‌پرداخت. این وزارتخانه فقط با کنترل شدید واردات می‌توانست به حمایت از شرکت‌های بزرگ رقابتی بپردازد. بااین‌حال، دولت به خوبی از ضرورت جلوگیری از پیدایش انحصار و لزوم تشویق رقابت چندقطبی آگاه بود. دولت با دقت به سهم بنگاه‌ها از بازار توجه داشت و از بزرگ شدن هر بنگاه واحد تا حدی که بازار را بی‌ثبات کند، جلوگیری می‌کرد. با استفاده از معیارهای عملکردی مثل صادرات و سهم از بازار بین‌المللی برای ارزیابی میزان حمایت دولت از بنگاه‌های بزرگ از طریق سیاست‌های مختلف، دولت به‌طور جدی به تشویق رقابت‌پذیری بین‌المللی می‌پرداخت. حمایت همراه با محدودسازی رقابت داخلی باعث ایجاد بازار داخلی مطلوبی برای شرکت‌های ژاپنی شد که سودهای زیادی برای این شرکت‌ها به ارمغان آورد و این شرکت‌ها توانستند به سرمایه‌گذاری وسیع، بهبود کیفیت محصولات خود و گسترش نفوذ خود در بازارهای خارجی بپردازند.

پس از سال 1945، نظام مالکیت متقاطع نیز سازوکار موثری را برای رشد سریع شرکت‌های بزرگ ژاپنی و همپایی آنها با پیشگامان جهانی فراهم ساخت. اکثر شرکت‌های بزرگ عضو تعداد کمی از گروه‌های صنعتی -کِی‌رتسو- بودند. یک کِی‌رتسو معمولا مالک کمتر از 2 درصد سهام هر شرکت عضو دیگری بود ولی نوعا همین قدر سهام در هر یک از شرکت‌های عضو گروه داشت، به‌طوری که بین 30 تا 90 درصد سهام یک شرکت در مالکیت اعضای دیگر گروه بود. حدود 70 درصد سهام شرکت‌های ژاپنی به شرکت‌های دیگر تعلق داشت. بر اساس این مالکیت متقاطع، مدیران ژاپنی به استخدام مالکان مطلوب می‌پرداختند. با تبدیل مدیران یک شرکت به مالکان یک شرکت دیگر و درعین‌حال استخدام آنها توسط مدیران شرکت اخیر، مفاهیم ظاهرا روشن کارفرما و کارگزار با هم خلط می‌شدند. بنابراین، مدیریت و کنترل بیش از آنکه از هم جدا شوند، با هم درآمیختند. این نظام به منزله نوعی دفاع جمعی بود که با تفوق مدیریت بر مالکیت و به‌عبارت‌دیگر با کنترل مدیران بر مالکان همراه بود.

در چارچوب این نظام فقط سطح پایینی از ادغام و تملک وجود داشت. از دیدگاه مدیران، خرید یا تملک شرکت آنها توسط دیگران به معنای تسلیم در مقابل دشمنان خود بود. مدیرانی که از خارج استخدام شده باشند، نادر بودند و این حاکی از آن بود که در ژاپن رقابت به منزله نوعی جنگ بود که هیچ اسیر و زندانی نداشت و به احتمال زیاد مدیران شرکتی که خریداری می‌شد، شغل خود را از دست می‌دادند. این نبرد مرگ‌ و زندگی باعث می‌شد که مدیران ژاپنی دست به اتحاد با کارمندان خود زده و به اجرای برنامه‌های بلندمدتی مثلا در زمینه مسکن، آموزش، استخدام دائمی و نظام ارشدیت بپردازند.

مدیران و کارگران توافق می‌کردند که به جای افزایش دستمزدها، از امنیت شغلی یا فرصت‌های ارتقای ناشی از رشد شرکت برخوردار شوند. به‌همین‌دلیل، اعتصاب در ژاپن کم اتفاق می‌افتاد. در عوض، اتحادیه‌های کارگری و اعضای آنها بسیار به سهم داشتن در مدیریت علاقه داشتند. کارگران شرکت‌های بزرگ ژاپنی اغلب سختی می‌کشیدند تا شرکت‌های آنها بتوانند به حیات خود ادامه دهند و رشد کنند. در سال 1990، کل سود سهام پرداختی همه شرکت‌های دولتی ژاپن 30 درصد منافع این شرکت‌ها بود (در مقایسه با 50 درصد در آلمان، 54 درصد در آمریکا، و 66 درصد در انگلیس). مدیران ژاپنی بیش از آنکه سود سهام بپردازند، برای رقابت‌پذیری بلندمدت شرکت هزینه می‌کردند. با سلب کنترل از مالکان، مدیران ثابت و درونگرا به جای توزیع سود شرکت‌های خود، به سرمایه‌گذاری مجدد آن تمایل داشتند. استهلاک و پس‌انداز شرکت‌ها در مجموع به نیمی از کل پس‌‌اندازهای داخلی می‌رسید که نشانگر میزان بالای سرمایه‌گذاری در ژاپن بود. شرکت‌های ژاپنی گویی تشنه سرمایه‌گذاری بودند و اغلب بیش از حد سرمایه‌گذاری می‌کردند. مدیران ژاپنی می‌توانستند سودآوری کوتاه‌مدت به‌عنوان یکی از معیارهای عملکرد را نادیده گرفته و در عوض بر رقابت شومپیتری -یعنی ملاحظاتی مثل نفوذ در بازارهای خارجی، کنترل کیفیت و توسعه بلندمدت محصول-تمرکز می‌کردند. افزایش قیمت سهام کم‌اهمیت‌ترین هدف آنها و سلطه بر بازار پراهمیت‌ترین هدف آنها بود. در خارج از ژاپن معمولا این انتقاد مطرح می‌شد که موفقیت شرکت‌های ژاپنی مرهون کمک‌های دولت و محدود بودن فعالیت شرکت‌های خارجی در ژاپن بود. در درون ژاپن، دست‌اندرکاران شرکت‌ها ریشه اصلی موفقیت خود را در رقابت شدید داخلی می‌دیدند. علاوه بر رشد سریع تولید ملی ژاپن، شرکت‌های بزرگ ژاپنی هم رشد سریعی داشتند. در سال 1962، در فهرست 500 شرکت برتر دنیا در مجله «فورچون»، فقط 31 شرکت ژاپنی وجود داشت که کمتر از سهم آلمان یا انگلیس و فقط کمی بیش از سهم فرانسه بود. تا سال 1993، تعداد شرکت‌های ژاپنی در فهرست مذکور به 136 شرکت رسیده بود. نه‌تنها تعداد شرکت‌های بزرگ ژاپنی با سرعت زیادی افزایش یافته بود، بلکه نقش آنها در پیشرفت فنی اقتصاد ژاپن هم بسیار زیاد شده بود. در سال 1993، در میان 200 شرکت برتر دنیا از نظر مخارج تحقیق ‌و توسعه، 49 شرکت ژاپنی بودند. در سال 1995، در میان 100 شرکت فراملی برتر دنیا از نظر دارایی‌های خارجی، 18 شرکت ژاپنی وجود داشت و در سال 1996 هم از میان 500 شرکت برتر دنیا از نظر ارزش بازاری آنها، 110 شرکت ژاپنی بودند. در دهه 1990، به رغم مشکلات متعددی که وجود داشت، هسته اصلی ساختار بنگاه‌های بزرگ ژاپنی -با پیشگامان جهانی مثل سونی، تویوتا، فوجیتسو، نیپون استیل، ماتسوشیتا، بریجستون، فوجی‌فیلم، دنسو، هیتاچی، هوندا، کانن، و ان.ای.سی.-همچنان بسیار نیرومند بود. این شرکت‌ها از نظر هزینه‌های تحقیق‌ و توسعه، توانایی فنی، برندسازی و توزیع جهانی کماکان جزو پیشگامان جهانی بودند. در سال 2000 هم 107 شرکت ژاپنی در فهرست 500 شرکت برتر دنیا در فورچون (از نظر درآمد فروش) و 77 شرکت ژاپنی در فهرست 500 شرکت برتر دنیا از نظر ارزش بازاری آنها قرار داشتند. در سال 1999 نیز از میان 300 شرکت برتر دنیا از نظر مخارج تحقیق‌ و توسعه، 79 شرکت ژاپنی بودند. در این میان، ایران که هم‌اکنون در پی تعامل بین‌المللی و حضور در صحنه رقابت تجارت جهانی است و با ملاحظه اینکه روند احراز عضویت کامل را در سازمان تجارت جهانی طی می‌کند، باید مقدمات لازم برای کسب رقابت‌پذیری در عرصه‌های مختلف را فراهم آورد. از این‌رو، تسهیل روند تشکیل بنگاه‌های بزرگ با استفاده از تجربیات بین‌المللی می‌تواند کمک‌کننده باشد. در این خصوص پیشنهاد می‌شود اقدامات ذیل در دستور کار کشور قرار گرفته تا این امکان عملیاتی شود: 1-ترسیم نقشه راه و خلق عزم و اجماع ملی و هماهنگی میان دستگاه‌های ذی‌ربط به همراه تحصیل ظرفیت‌ها و ایجاد نهاهای حقوقی و سازمانی لازم، 2- کمک به ایجاد رقابت شدید داخلی که تمرینی برای حضور در رقابت‌های خارجی است، 3- بهره‌مندی از فواید افزایش هزینه‌های تحقیق و توسعه که یکی از عوامل مهم این حضور است، 4- تمرکز بر بازارهای خارجی با کنترل کیفیت و توسعه بلندمدت محصول، 5- توجه خاص و ویژه به توانمندی‌های مدیریتی و سازمانی که از عوامل بنیادی و اساسی است. پرواضح است آنچه مقامات رسمی ژاپن در آن زمان به منظور خلق این مزیت اذعان کرده و به آن عمل کردند، ماهم باید هم‌اکنون مد نظر قرار بدهیم و در فضایی همراه با حمایت غیرمستقیم دولت به سمت ایجاد بنگاه‌های بزرگ حرکت کنیم تا به حضور در بازارهای رقابتی جهانی دست یابیم.