مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی*

کارشناس ارشد مدیریت منابع انسانی*

منبع: HBR

تفکر اصلی در حوزه کارگزینی این است که شما باید ابتدا احتمال شکست را تا حد امکان پایین‌تر بیاورید. برای این کار، مدیران انتصابی شما باید دارای نقاط قوت بسیاری باشند. در نتیجه، به‌طور کلی سه قانون اصلی کارگزینی وجود دارد:

　

۱- به الزامات شغلی فکر کنید.

۲- سه یا چهار نامزد برای تصدی یک شغل انتخاب کنید نه اینکه فورا یک نفر را انتخاب و انتصاب کنید.

۳- انتخاب را بدون مشورت با همکاران آگاه صورت ندهید.

به الزامات شغلی فکر کنید

یک شغل با طراحی ضعیف که الزامات مشخصی ندارد، شغل غیرممکنی است که کسی نمی‌تواند آن را انجام دهد. این به معنای آن است که کار به شکل ضعیفی انجام می‌شود. به‌علاوه، این خطر شکست را بالا می‌برد، یا در بهترین حالت، منابع انسانی نایاب و ارزشمندی به آن اختصاص می‌یابند که کارآیی چندانی در آنجا ندارند. برای طراحی کامل یک شغل، اهداف و الزامات آن شغل باید کاملا درنظر گرفته شوند تا مشخص شود چه الزاماتی برای عملکرد شغلی فوق ضروری هستند. این شیوه، مدیر را از انتصاب‌های بی‌هدف و کورکورانه باز می‌دارد و شرایط و الزامات انتخاب براساس حوزه‌های ضروری شغل صورت می‌گیرد. انتصاب یک فرد در یک شغل جدید بدون هدفمندی و صرفا با نیت پر کردن پست‌های خالی منجر به ایجاد واکنش منفی از سوی زیردستان می‌شود اما در صورتی که این کار درست انجام شود چندان مشکل‌ساز نخواهد شد. بررسی الزامات اصلی شغل به معنای تعیین قابلیت‌های شغلی بود که یک مدیر موفق باید آنها را در چنته داشته باشد. در زمینه استخدام مثلی هست که می‌گوید: «به محض آنکه داوطلب شغل با کارفرما رودررو ملاقات می‌کند، همه شرط‌ها فراموش می‌شوند.» این به آن معنا است که شخصیت و جوهره در بیشتر موارد بر تجربه و الزامات ثبت شده در رزومه کاری چیره می‌شوند. شخصیت و توانایی کار در سازمانی متفاوت اهمیت دارند. با این همه داشتن الزامات شغلی پایه و اصلی را نمی‌توان نادیده گرفت. باید به الزامات شغلی و توانایی‌های مورد نیاز پرداخت و اگر داوطلبی فاقد الزام ضروری باشد، نه باید او را استخدام کرد و نه ارتقای شغلی به او داد.

انتخاب چندین داوطلب برای شغل قبل از گزینش

این امر در ظاهر خیلی بدیهی به نظر می‌رسد اما این‌طور نیست. حقیقت این است که در بسیاری از ترفیع‌های شغلی فقط یک یا دوکاندیدا مطرح می‌شوند. به نظر دراکر، شیوه صحیح، پذیرفتن حداقل سه یا چهار داوطلب است که همگی حداقل الزامات مورد‌نیاز شغل را دارا باشند.

یک داستان هشدار دهنده: در یکی از سازمان‌ها مدیر کارگزینی شرکت که سابقه یک‌سال تصدی پست کارگزینی را داشت می‌خواست به یکی از مدیران، سمتی بالاتر بدهد. او درخواستش را برای رئیس فرستاد تا تایید کند. رئیس از او خواست رزومه حداقل دو داوطلب دیگر را در داخل شرکت بررسی کند چرا که درباره ملاک‌های کارگزین در انتخاب آن مدیر برای این ارتقا کنجکاو شده بود.

مدیر کارگزینی از ترفندهای قدیمی انتخاب پوشالی داوطلب‌ها استفاده کرد. او سه نفر را به جای دونفر انتخاب کرد. او تصور می‌کرد این کار سبب می‌شود دیگران گمان کنند او افراد بسیاری را شایسته ارتقا می‌بیند و نشان می‌دهد داوطلب مورد نظرش از بین همه آنها برتر بوده و به همین جهت انتخاب شده است. اما او فکر این نکته را نکرده بود که آن سه داوطلب هیچ وجه تشابهی از نظر کارکرد‌ها و توانمندی‌ها با هم ندارند. او هر چهار رزومه را برای رئیس فرستاد. اما او مرتکب دو خطای بزرگ شد. اول، او به تمام الزامات شغلی مورد نیاز پست فکر نکرده بود. به‌علاوه، او به دانش شخصی و ایده خود از داوطلب‌ها بدون بررسی سایر جنبه‌های کاری آنها در شرکت بسنده کرده بود و تنها توصیه‌نامه‌ای قوی و پرآب و تاب درباره شخص مورد حمایت خود فرستاد. آنچه او نمی‌دانست این بود که یکی از سه داوطلب فرعی سال‌ها با سازمان همکاری داشت و به‌عنوان مدیر فراز و نشیب‌های بسیار با قابلیت‌های بالا را تجربه کرده بود اما به دلایل گوناگون از سمت‌های ارشد دور مانده بود. در حقیقت او به حدی مناسب شغل بود که به نظر همه او را باید داوطلب اول درنظر می‌گرفتند. در نتیجه وقتی رئیس سازمان به رزومه‌ها نگاهی انداخت فورا فهمید که مدیر بخش کارگزینی بهترین داوطلب را توصیه نکرده است. در نهایت علاوه‌بر اینکه آن مدیر کارآمد و کاربلد برای ارتقا از سوی رئیس شرکت پذیرفته شد، مدیر کارگزینی نیز به خاطر عملکرد بدش توبیخ شد.

ابتدا انتخاب خود را با همکاران در میان بگذارید

آیا این مدیر در مثال بالا با همکاران و کارمندانش مشورت کرده بود که اگر این کار را انجام می‌داد دیگر در مقابل رئیسش شرمنده نمی‌شد. البته باید توجه داشت که انتخاب و معرفی افراد برای تصدی و ارتقای شغلی تصمیمی است که در نهایت باید توسط یک نفر (در مثال فوق، مدیر کارگزینی) اتخاذ شود اما برای اخذ این تصمیم باید حداکثر مشورت‌ها و همفکری‌ها صورت پذیرد.

پس از ارتقا: واقعیت آن است که به محض انتصاب یا ارتقا، کار یک مدیر تمام نمی‌شود چرا که او مسوول آنچه بعدا رخ می‌دهد نیز هست. همیشه نیاز به «توجه و پروراندن مدیر جدید» وجود دارد چون در هر حالت مدیر جدید خود به خود در ابتدا درست عمل نمی‌کند و در حوزه‌های مختلفی نیاز به کمک یا آموزش بیشتر دارند. دراکر همیشه در ارتباط با لزوم حمایت از نیروهای تازه منصوب شده یا ارتقا یافته جمله معروفش را تکرار می‌کرد:«اجازه ندهید آنها شکست بخورند!»

اصل شش ساله دراکر: پیتر دراکر، نظریه‌پرداز بزرگ عرصه مدیریت، همیشه بر این مساله تاکید می‌کرد که اغلب مدیران ارشد نباید در مشاغل خود بیش از شش سال باقی بمانند. حتی اگر دارای حداکثر صلاحیت‌های لازم برای تصدی آن مشاغل باشند. او تاکید می‌کرد که مدیران ارشد باید در هر دوره تغییر کنند تا امکان حرکت رو به جلو و ارائه ایده‌ها و مسیرهای جدید را داشته باشند.

همیشه این امکان وجود دارد که موقعیت‌های شغلی چالش برانگیزی وجود داشته باشد که مدیر در آن موفق شود. پس افرادی را که قبلا عملکرد خوبی داشته‌اند، را نباید به خاطر یک شکست از دست داد. بعد از انتصاب فرد مناسب در سمت مناسب، این مسوولیت مدیر منابع انسانی یا مسوول کارگزینی است که آن فرد را برای شروعی صحیح و مقتدرانه مهیا کند. با انجام این کار سازمان در جهت پیشرفت با بهترین و شایسته‌ترین مدیران به پیش خواهد رفت.

alavitarjomeh@gmail.com