عنوان‌های شغلی خلاقانه می‌توانند به کارمندان انرژی دهند

مترجم: رضا وزیری

منبع: hbr

معمولا عنوان‌های شغلی رایج موجب به وجود ﺁمدن هیجان زیادی نمی‌شوند. این عنوان‌ها روی کارت‌های ویزیت چاپ می‌شوند، در صفحات سایت LinkedIn دیده می‌شوند و در معرفی‌های رسمی از ﺁنها استفاده می‌شود. با این حال، برخی سازمان‌ها و اداره‌ها این عنوان‌های شغلی را فرصتی برای خلاق شدن می‌دانند. برای مثال دیزنی کارگران پارک تفریحی خود را با عنوان شغلی «اعضای تیم نمایش» و مهندس‌ها و متخصصان چند رسانه‌ای را به نام «خیال ﺁفرین‌ها» می‌خواند. کارگران خط مترو هم به نام «هنرمندان ساندویچی» خوانده می‌شوند. در برخی شرکت‌ها، متصدی‌های پذیرش به نام «کارگردانان اولین برداشت» و سازندگان ﺁگهی‌های تبلیغاتی به نام «ایمان ﺁفرین‌ها به برند» خوانده می‌شوند.

به‌راحتی می‌توان این عنوان‌های ثانویه را تلاشی مضحک برای حسن تعبیر در نظر گرفت؛ اما در طول دهه گذشته، یکی از پروفسورهای دانشکده کسب‌وکار لندن به نام دن کیبل، این عنوان‌بندی را یک ابزار صحیح برای ارتقای نگرش کارمندان و تقویت نیرو‌گیری دانست. او می‌گوید: «دیدگاه سنتی درباره عنوان‌های شغلی این است که این عنوان‌ها صرفا برای استاندارد‌سازی و محک‌زنی هستند؛ اما اغلب اوقات عنوان‌های شغلی سیگنال‌های اشتباه ارسال کرده و نمی‌توانند توجه بهترین متقاضیان شغل را جلب کنند. شرکت‌ها باید بدانند که این عنوان‌ها نمادهای قدرتمندی از هویت ما، توانایی‌های ما و توقعات دیگران از ما هستند.»

کیبل به همراه دو تن از همکارانش در سال ۲۰۱۴ مطالعه‌ای روی عنوان‌های شغلی «خود انعکاس‌گر» منتشر کرد و از ﺁن زمان تاکنون در حال توسعه و گسترش مطالعات خود بوده است. در مقاله ﺁنها، کاوش عمیقی درون یکی از شعبه‌های محلی «بنیاد یک ﺁرزو بکن» صورت گرفته است. مدیرعامل این بنیاد از کارمندان خود درخواست کرده تا برای تکمیل عنوان‌های شغلی رسمی خود، عنوان‌های جالب خلق کنند. کیبل می‌گوید: «اگر چه در ﺁغاز کمی مشکوک بودیم، اما مشاهدات اولیه و مصاحبه‌های عمیق باعث شدند به این موضوع فکر کنیم که ﺁیا عنوان بندی ثانویه می‌تواند منافع روانشناختی داشته باشد؟» کارمندان بیان می‌کردند که این عنوان‌های جدید و بهتر باعث شده‌اند که کار ﺁنها معنای بیشتری داشته باشد و به ﺁنها کمک کرده‌اند تا با چالش‌های هیجانی مربوط به برخورد با خانواده‌هایی که بچه‌های بیمار یا مشکلات خانوادگی دارند، روبه‌رو شوند. پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که این اقدام ابتکاری باعث کاهش استرس شده است، زیرا به افراد کمک می‌کند روی جنبه‌های هدفمندتر شغل‌های خود تمرکز کنند.

پژوهشگران به‌منظور دریافت این موضوع که ﺁیا این نتیجه در ﺁزمایش‌های وسیع‌تر و کامل‌تر هم به دست می‌ﺁید یا خیر، شروع به‌کار با کارمندان در یک زنجیره بیمارستانی کردند. ﺁنها برای یک گروه توضیح دادند که این عنوان‌بندی‌های ثانویه تا چه حد موجب بهبود وضعیت شده است و سپس از کارمندان درخواست کردند تا عنوان‌های جدیدی برای خودشان پیشنهاد بدهند (یک متخصص بیماری‌های عفونی تبدیل به «قاتل میکروب‌ها»، یک پرستار که واکسن‌های ایمنی زیادی می‌زد تبدیل به «تزریق سریع» و یک متخصص پرتونگاری تبدیل به «جست‌وجوگر استخوان» شدند). پژوهشگران روی کارمندان و نیز دو گروه معیار، در خصوص نگرش‌های ﺁنها به شغل خود، هم قبل از عنوان بعدی ثانویه و هم پنج هفته بعد، نظارت کردند. ﺁنها دریافتند که افرادی که از ﺁنها خواسته شده بود تا عنوان‌های جدید انتخاب کنند دارای سطح کمتری از فرسودگی هیجانی بودند، احساس ارزش و اعتبار بیشتری برای کار خود می‌کردند و «امنیت روانی» بیشتری داشتند و این امر موجب ارتقای تبادل ﺁزاد اطلاعات می‌شد. پژوهشگران نتیجه گرفتند که «به جای اینکه عنوان‌های شغلی را صرفا منبع و بازنمای رسمیت و انعطاف‌ناپذیری یا مکانیسم بوروکراسی بدانیم، در پژوهش‌ها مشخص شده است که این عنوان‌ها می‌توانند ابزاری برای فعالیت، خلاقیت و توانایی باشند.»

کیبل همچنان به بررسی فواید عنوان‌بندی ثانویه برای شرکت‌ها ادامه می‌دهد. او در یک کارخانه بزرگ اروپایی، یک رویکرد متفاوت در پیش گرفت: به جای اینکه از هر کارمند بخواهد تا یک عنوان منحصربه‌فرد خلق کند، از کارمندانی که شغل یکسان داشتند درخواست کردند درخصوص یک عنوان مشترک به توافق برسند. این مطالعه سه ماه بعد نشان داد که این کارمندان نسبت به کارمندان گروه معیار، ۱۶ درصد بیشتر از کار خود رضایت داشته و ۱۱ درصد همذات پنداری بیشتری با شرکت داشتند.

کیبل از ﺁن زمان یک روش را برای شرکت‌هایی که خواستار عنوان‌بندی ثانویه هستند به وجود ﺁورده است. در گام اول، کارمندان درباره هدف شغل خود (مثلا به چه کسی خدمت می‌کنند، چه کسی تحت تاثیر کیفیت کار قرار می‌گیرد و چه ارزشی خلق می‌شود) و مساله هویت تفکر می‌کنند (مثلا کارمند کدام جنبه از کار خود را خیلی خوب یا به‌طور متفاوت از سایر کارمندان یا رقیبان انجام می‌دهد). در گام دو، کارمندان ایده‌های خود درباره عنوان‌های جدید را بیان کرده و شاید از سایر کارمندان نیز کمک بگیرند و با اجازه مدیر، درباره عنوان‌های جدید تصمیم می‌گیرند. بخش اعظم ارزش این عمل نه در ساخت عنوان‌های جدید بلکه فرآیندی است که به ساخت این عنوان‌ها منتهی می‌شود. کیبل می‌گوید: «این تمرین کارمندان را وامی‌دارد تا از خود بپرسند هدف شغل ﺁنها چیست و چه ارتباط منحصربه‌فردی با شغل خود دارند. اکثر کارمندان یک زمانی پاسخ این پرسش‌ها را می‌دانستند؛ اما فراموش کردن ﺁنها در بحبوحه زندگی روزمره، بسیار ﺁسان است.»

برخی ممکن است این ایده را به ﺁهستگی به پیش ببرند. لازلو بوک، مدیر بخش «عملیات‌های مردم» گوگل، در ابتدا از عنوان جدید خود ناراحت شد و این حقیقت که شغلش به وضوح یک شغل مربوط به «منابع انسانی» نبود باعث شد نگران شود که اگر گوگل را ترک کند، ممکن است شغل دیگری به دست نیاورد. اما او موفق شد فواید این امر را ببیند ازجمله اینکه این عنوان راهبردی‌تر و کمتر اجرایی به نظر می‌رسد. عنوان‌بندی ثانویه برای همه سازمان‌ها مفید نیست. این روش بیشتر برای شرکت‌های تازه تاسیس و شرکت‌های بزرگ مثل دیزنی و گوگل مفید است. کیبل بیان می‌کند که شرکت‌های بزرگ ابتدا این روش را روی واحد‌های کوچک امتحان می‌کنند تا واکنش کارمندان را بسنجند. برای شرکت‌هایی که قصد عنوان بندی ثانویه دارند، یک فایده دیگر هم وجود دارد: برعکس بسیاری از ابتکارات مربوط به منابع انسانی، این کار تقریبا هیچ هزینه‌ای ندارد. کیبل می‌گوید: «قالب‌بندی مجدد عنوان‌های شغلی پیرامون «چرایی شغل»، ویژگی‌های فرهنگی خاص و هویت‌های شخصی کارمندان می‌تواند تاثیرات مهمی روی واکنش افراد بیرون از سازمان نسبت به شغل و نیز نگرش کارمندان به خودشان داشته باشد.»