نحوه مدیریت یک گفت‌و‌گوی سخت در محیط کار

مترجم: رویا مرسلی
منبع :HBR

گفت‌و‌گوهای سخت فارغ از اینکه حول چه محوری باشند، مثلا اینکه لازم باشد به مشتری‌تان بگویید که پروژه با تاخیر همراه است یا هدایت جلسه‌ای را بر عهده داشته باشید که موضوع آن بی‌انگیزه بودن کارکنان در ارائه کارآیی‌شان باشد، در هر صورت بخش اجتناب‌ناپذیر مدیریت هستند، چگونه باید خود را برای چنین گفت‌و‌گوهایی آماده کنید؟ چگونه باید کلمات درست را در لحظه انتخاب کنید و چگونه می‌توانید طوری تعادل ایجاد کنید که گفت‌و‌گو تا حد ممکن آرام و روان‌ پیش برود؟

افراد خبره چه می‌گویند

های ویکس به‌عنوان نویسنده مجموعه «شکست در ایجاد ارتباط» می‌گوید: «همه ما در گذشته تجربیات بدی از این‌گونه گفت‌و‌گوها داشته‌ایم.» ممکن است رئیس‌تان طی یک بحث داغ شما را به‌طور جدی به چالش کشیده باشد یا ممکن است یکی از کارمندانتان در جلسه بازبینی کارآیی شروع به گریه کند؛ شاید مشتری‌تان تلفن را روی شما قطع کند. به‌همین خاطر ما می‌خواهیم از این مسائل جلوگیری کنیم اما آیا این توانایی را داریم؟ نکته اینجاست که گفت‌و‌گوهای سخت را نمی‌توان صفر و یک مطلق در نظر گرفت. این نظر ژان فرانکو مانزونی است که استاد منابع انسانی و توسعه سازمانی در موسسه INSEAD است. مهم این است که یاد بگیریم چگونه این گفت‌و‌گوها را طوری هدایت کنیم که «نتیجه بهتری به‌دست آید: درد و رنج کمتر برای خود شما و همچنین درد و رنج کمتر برای مخاطبتان». در اینجا به شرح این مساله می‌پردازیم که چگونه می‌توانید آنچه نیاز دارید را از گفت‌و‌گوهای سخت به‌دست آورید، در عین حال که رابطه‌تان نیز سالم باقی بماند.

طرز فکر خود را تغییر دهید

اگر در گفت‌و‌گویی گرفتار شده‌اید که آن را «مشکل» می‌نامید، این احتمال بیشتر خواهد بودکه از قبل درباره آن احساس اضطراب و ناراحتی داشته باشید، مانزونی پیشنهاد می‌کند به‌جای داشتن این طرز فکر «سعی کنیم آن را در قالب مثبت قرار دهیم و ذهن خود را کمتر به آن مشغول کنیم.» به‌عنوان مثال شما قرار نیست برای کارآیی منفی فیدبک بدهید؛ بلکه قرار است یک گفت‌وگوی سازنده درباره توسعه داشته باشید. قرار نیست به رئیستان بگویید: نه، بلکه باید یک راه‌حل جایگزین ارائه کنید. ویکس می‌گوید: «زمانی یک گفت‌و‌گوی سخت به بهترین شکل ممکن است پیش برود که در ذهن خود آن را گفت‌و‌گوی عادی بدانید.»

نفس بکشید

مانزونی می‌گوید: «هرچه آرام‌تر و متمرکز‌تر باشید، بهتر می‌توانید یک گفت‌وگوی مشکل را هدایت کنید.» او پیشنهاد می‌کند: «طی روز زمان‌های استراحت منظمی داشته باشید تا بتوانید نفس توام با تفکر داشته باشید.» این کار به بازیابی تمرکز شما کمک می‌کند و این ظرفیت را به شما می‌دهد که هرگونه ضربه‌ای که سر راهتان قرار می‌گیرد را خنثی کنید. این تکنیک بالاخص در همان لحظه عملکرد خوبی دارد. مثلا اگر یکی از همکاران با موضوعی که ممکن است به یک گفت‌و‌گوی سخت منتج شود به سراغ شما آمد، معذرت‌خواهی کنید و یک وقت تنفس برای خود بگیرید (یک فنجان چای برای خود بیاورید یا در شرکت کمی قدم بزنید) و فکر خود را متمرکز کنید و به آنها نظم بدهید.

برنامه‌ریزی کنید اما متن از پیش تعیین‌شده‌ای را تهیه نکنید

اگر مطالب مهمی که می‌خواهید بگویید را به‌صورت تیتروار یادداشت‌برداری کنید، می‌تواند کمک‌کننده باشد، اما تهیه پیش‌نویس کامل از محتوای گفت‌و‌گو کاملا وقت تلف کردن است. ویکس می‌گوید: «این احتمال بسیار اندک است که گفت‌و‌گو طبق برنامه پیش‌نویس شما پیش برود.» طرف مقابل شما نمی‌داند شما قرار است چه بگویید و اگر خارج از متن پیش‌نویس شما صحبت کند در این صورت شما راهی رو به جلو نخواهید داشت. در این حالت، دو طرفه بودن گفت‌و‌گو بسیار مصنوعی به‌نظر می‌رسد. استراتژی شما برای گفت‌و‌گو باید «انعطاف‌پذیر» بوده و متضمن «مجموعه‌ای از پاسخ‌های ممکن» باشد. همچنین طبق نظر ویکس، زبان شما باید «ساده، شفاف، مستقیم و خنثی باشد.»

به دیدگاه‌های طرف مقابل احترام بگذارید

هرگز با ذهنیت «حرف، حرف من است» وارد یک گفت‌و‌گویی سخت نشوید. ویکس توصیه می‌کند قبل از مطرح کردن موضوع دو سوال از خودتان بپرسید: «مشکل چیست؟ و از نظر طرف مقابل مشکل چیست؟» اگر مطمئن نیستید که نظر طرف مقابل چیست، «بپذیرید که آن را نمی‌دانید و بپرسید.» به طرف مقابل خود نشان دهید که «به او اهمیت می‌دهید.» مانزونی می‌گوید: «به طرف مقابل نشان دهید که درک احساسات او برایتان مهم است و زمانی را به این امر اختصاص دهید که بفهمید کلمات و لحن صدای او چه پیامی دارند.» وقتی حرف‌های او را شنیدید به‌دنبال نقاط اشتراک بین ‌نظر خودتان و طرف مقابل بگردید.

دلسوز باشید

مانزونی می‌گوید: «تجربه به ما نشان می‌دهد که این نوع گفت‌و‌گوها اغلب به روابط کاری پرتنشی منجر می‌شود که می‌تواند دردآور باشد.» بنابراین هوشمندانه است که با داشتن حس همدلی به موضوعات حساس بپردازیم. ملاحظه‌گر و دلسوز باشید. ویکس می‌گوید: «شاید الزاما این کار برای شما خوشایند نباشد، اما می‌توانید طوری مدیریت کنید که گفت‌و‌گوهای سخت به‌گونه‌ای هدایت شوند که دلگرم‌کننده، با صداقت و عادلانه باشند.» در عین حال هرگز سعی نکنید احساسات طرف مقابل را برانگیزید. بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که از طرف مقابل خود بخواهید نسبت به شما دلسوزی کند. از گفتن چنین عباراتی پرهیز کنید که «من از اینکه این را می‌گویم احساس خیلی بدی دارم» یا انجام این کار برای من بسیار سخت است. هرگز نقش یک قربانی را بازی نکنید.

آرام باشید و گوش دهید

به‌منظور اجتناب از شعله‌ورشدن تنش، مانزونی توصیه می‌کند سعی کنیم «سرعت گفت‌و‌گو را کاهش دهیم.» کند کردن آهنگ و مکث قبل از پاسخ دادن به طرف مقابل به شما این شانس را می‌دهد که کلمات درست را پیدا کنید» و باعث می‌شود «احساسات منفی در طرف مقابل خنثی شوند.» او می‌افزاید: «اگر به آنچه طرف مقابل می‌گوید گوش دهید؛ بیشتر احتمال خواهد داشت که به موضوعات درست اشاره کنید و تقریبا همیشه پایان بهتری را رقم خواهد زد.» مطمئن شوید که حرکات شما با زبانتان هماهنگ باشد. ویکس می‌گوید: «اگر در حالی که با تلفن هوشمند خود مشغول هستید، بگویید «دارم گوش می‌دهم» این یک توهین است.»

در صورت امکان امتیازاتی برای طرف مقابل در نظر بگیرید

ویکس می‌گوید: «اگر ملزم به انجام گفت‌و‌گویی هستید که «طرف مقابل را در موقعیت مشکلی قرار می‌دهد یا چیزی را از آنها می‌گیرد،» از خودتان بپرسید: «آیا امتیازی وجود دارد که بتوانم به او بدهم؟» به‌عنوان مثال اگر لازم است شخصی را که مدت زیادی است با شما کار می‌کند اخراج کنید، می‌توانید بگویید: «توصیه‌نامه محکم و معتبری برایت نوشته‌ام؛ آیا تمایل داری آن را ببینی؟» اگر لازم است به رئیستان بگویید که نمی‌توانید یک مسوولیت خاص را قبول کنید، یک جایگزین مناسب برای آن ارائه دهید. مانزونی می‌گوید: «سازنده باشید، هیچ کس مشکلات را دوست ندارد.» ارائه دادن گزینه‌های مناسب «به‌طرف مقابل کمک می‌کند راه برون‌رفت از مشکل را ببینید و همچنین متضمن پیام احترام است.»

تامل کنید و یاد بگیرید

بعد از گذراندن یک گفت‌و‌گوی سخت، خوب است به آنچه گذشت فکر و تحلیل کنید که چه مواردی به‌خوبی پیش رفت و چه مواردی چندان خوب نبود. مانزونی می‌گوید: «به این موضوع فکر کنید که دلیل برخی عکس‌العمل‌هایتان چه بود و چه کارهای متفاوتی انجام داده‌اید یا مطالب متفاوتی را به زبان رانده‌اید.» ویکس نیز توصیه می‌کند مشاهده کنید که دیگران چگونه با موفقیت چنین موقعیت‌هایی را پشت‌سر می‌گذارند و تاکتیک‌های آنها را یاد بگیرید. او می‌گوید: «هدایت درست یک گفت‌و‌گوی مشکل تنها یک مهارت نیست، بلکه نیاز به شجاعت دارد.»

اصولی که باید به خاطر داشت:

- طی روز چندین وقت تنفس داشته باشید؛ هرچه آرام‌تر و متمرکزتر باشید، بهتر می‌توانید گفت‌و‌گوهای سخت را هدایت کنید.

- سرعت گفت‌و‌گو را کاهش دهید؛ این کار به شما کمک می‌کند کلمات مناسب را پیدا کنید و همچنین این پیام را به طرف مقابل می‌دهد که به او گوش می‌دهید.

- با پیشنهاد دادن راه‌حل‌ها یا جایگزین‌های دیگر، روش‌‌هایی برای سازنده بودن پیدا کنید.

- اگر قرار است خبرهای بدی ارائه دهید، آن را در ذهن خود «گفت‌‌و‌گوی سخت» نخوانید؛ در عوض سعی کنید بحث را در محیطی مثبت یا حداقل خنثی دنبال کنید.

- از نوشتن پیش‌نویس درباره اینکه بحث چگونه پیش برود اجتناب کنید؛ اگر لازم است چند نکته مهم را یادداشت‌برداری کنید، اما در گفت‌و‌گو پذیرنده و انعطاف‌پذیر باشید.

- نظرات طرف مقابل را نادیده نگیرید-از طرف مقابل بپرسید او مشکل را چگونه می‌بیند و سپس در میان دیدگاه‌هایتان به‌دنبال نقاط اشتراک بگردید.

مورد کاوی شماره ۱

شفاف، مستقیم و به‌دور از احساسات باشید

تاباتا تورمن، به‌عنوان موسس و مدیرعامل شرکت Integrated Finance and Accounting Solution که یک شرکت دارای مشتریان دولتی و خصوصی است، خود می‌دانست که با یکی از کارمندان مساله دارد. او می‌گوید: «این کارمند انسان خوبی بود و ساعات طولانی کار می‌کرد، اما بهره‌وری او دچار مشکل بود.» به‌عقیده تاباتا، این کارمند برای پستی که در آن کار می‌کرد مناسب نبود. او و تیمش استفاده از چندین واسطه را امتحان کردند، از جمله اینکه بگذارند او با یک راهنمای حرفه‌ای کار کند، اما بعد از شش ماه، نتیجه آن‌طور که انتظار می‌رفت نبود. سرانجام کار به آنجا رسید که مدیر شرکت چاره‌ای جز اخراج او ندید. تاباتا از رساندن این خبر به او هراس داشت. او می‌گوید: «من واقعا این انسان را دوست داشتم. ما یک شرکت کوچک هستیم و همه به هم نزدیک هستند. ما درباره خانواده کارمندان اطلاع داریم و حتی می‌دانیم تعطیلات خود را چگونه می‌گذرانند، در عین حال، همه افراد نقشی را در تیم ایفا می‌کنند و اگر یکی از آنها ضعیف باشد، کل تیم ضعیف می‌شود.» او برای آنکه خودش را برای این گفت‌و‌گو آماده کند به تجربه 20 ساله‌اش به‌عنوان افسر ارتش مراجعه کرد. در ارتش کسی بلوف نمی‌زند، به اعتقاد او کار یک مساله جدی است و برای انجام آن باید قوی بود و به اطرافیان اهمیت داد و احساسات در آن جایی ندارد. کلمات او در مقابل آن کارمند ساده بودند. او به کارمندش گفت که برای «پست خود مناسب نیست» و توضیح داد که شرکت تا آخر ماه او را نگه می‌دارد و جزئیات بسته خدماتی شرکت را به او ارائه کرد. تاباتا می‌گوید: «هرچند آن کارمند از این مساله خوشحال نبود، اما اخراجش را مانند یک افسر پذیرفت.» هرچند تاباتا طی جلسه احساسات خود را نشان داد، اما هنوز درباره این گفت‌و‌گو تردید دارد. او می‌گوید: «احساس بدی دارم که نتوانستم او را نگه دارم، اما نگه داشتن او کار درستی نبود. ما باید رو به جلو حرکت کنیم.»

مورد کاوی شماره ۲

خود را در قالب ذهنی صحیح قرار دهید

بتی تامپسون، به‌عنوان مدیرکل پرسنل در شرکت بوز آلن همیلتون به واسطه مسوولیتش با گفت‌و‌گوهای سخت خو گرفته است. به‌عنوان مثال، اخیرا باید به یکی از کارمندان موفق و با سابقه شرکت می‌گفت که پست او در سازمان حذف خواهد شد. او می‌گوید: «هرچه زمان می‌گذشت، شغل او ارتباط کمتری با سازمان‌ می‌یافت. همچنین مساله مکان هم وجود داشت؛ چراکه تیم او در آن سوی کشور بود، اما او در سوی دیگر. این شیوه دیگر کارآیی نداشت.» بتی تصمیم گرفت که این خبر را یکباره به‌ او ندهد، بلکه در چند سری گفت‌وگو طی چند ماه و چندین گفت‌و‌گو به او اطلاع دهد. او می‌گوید: «نمی‌خواستم عجله کنم. به‌نظرم این یک فرآیند است.» او قبل از آنکه موضوع را با آن کارمند مطرح کند به خود یادآوری کرد که نسبت به این شخص حسن‌نیت دارد. به گفته بتی، «باید انرژی خوبی برای وارد شدن به چنین مسائلی داشته باشیم. مثلا اگر از جایی می‌آیید که خسته و آزرده هستید (چنین مساله‌ای اتفاق می‌افتد چون ما انسان هستیم) در این صورت قادر نخواهید بود یک گفت‌و‌گوی سازنده داشته باشید. باید فکر کنید «بهترین روش برای رساندن این پیام به این شخص چیست؟»» اولین قدم این بود که با آن کارمند بنشینید و از او بپرسید کارها چگونه پیش می‌رود. او می‌گوید: «می‌خواستم بدانم ناامیدی‌های خود او کدام هستند. می‌خواستم او خودش را در آینه ببیند نه اینکه من خار چشم او باشم.» بعد از اینکه آن کارمند صحبت کرد، بتی دیدگاه‌های خود را درباره مساله با او در میان گذاشت. او در ابتدا حالت تدافعی به خود گرفت، اما بعد از دومین بار که آنها با هم صحبت کردند، او نیز پذیرفت که مشکلی وجود دارد. در آخرین گفت‌و‌گو، آن کارمند تصمیم گرفت که شرکت را ترک کند، آنها گفت‌و‌گوی بسیار خوبی داشتند. بتی می‌گوید: «او می‌دانست که من به او اهمیت می‌دهم.»