نویسنده: Quy Huy

مترجم: فریبا ولیزاده　

ظهور هوش مصنوعی موجب نگرانی‎های گسترده جهانی شده است. به باور برخی افراد، فناوری به‌زودی به اندازه‎ای پیشرفت خواهد کرد که در مقیاسی گسترده جایگزین نیروی انسانی سازمان‏ها خواهد شد. اگر شما هم دغدغه‎ای مشابه دارید، خبرهایی برایتان داریم. نخست با خبر بد شروع می‎کنیم.

براساس گزارش موسسه جهانی مک‎کینزی، در سال ۲۰۱۷ نیمی از وظایف امروزی کارکنان را می‎توان به واسطه اتخاذ فناوری‎های مدرن خودکارسازی کرد. موضوع، نحوه انجام این کار یا زمان تحقق آن نیست، بلکه باید گفت مساله اصلی میزان پیشرفت فناوری و کیفیت عملکرد آن در انجام وظایف انسان‎ها است. در واقع، میلیون‎ها تن از کارکنان در صنعت تولید جهانی در حال حاضر با خطر جایگزین شدن با روبات‎ها روبه‌رو هستند، اما نباید فراموش کرد که کارکنان متخصص هم از این تحول عظیم جان سالم به در نخواهند برد و در ۱۰ سال آتی باید شاهد تغییراتی در موقعیت شغلی این گروه هم بود. قاره آسیا هم از این قاعده مستثنی نیست. در نخستین ماه‎های سال جاری یکی از شرکت‎های بیمه ژاپنی پلت‌فرم Watson Explorer شرکت IBM را جایگزین ۳۴ تن از کارکنان خود کرد. مقامات وزارت علوم، مخابرات و برنامه‎ریزی آتی کشور کره متعهد شده‎اند روبات‎هایی هوشمند با قابلیت پردازش طیف گسترده‎ای از دانش تخصصی را تا آغاز سال ۲۰۲۲ را طراحی و عرضه کنند.حال نوبت خبرهای خوب است. من شخصا متقاعد شده‌ام که اتوماسیون منجر به اهمیت هر چه بیشتر نقش مدیران در سازمان‌ها خواهد شد. من به عنوان یک محقق آکادمیک که بیست سال از عمر خود را صرف همکاری با سازمان‌های میزبان تغییرات استراتژیک کرده است، چنین نظری دارم.

چالش‌های عاطفی تغییر: تحولات مستمر این روزها نه یک گزینه، بلکه ضرورتی برای حفظ حیات سازمان است. سازمان‎‌ها نیاز به تغییر دارند تا بتوانند با رقبای جهانی رقابت کنند یا ساختار هزینه خود را بهبود بخشند. هنوز هم ۷۰ درصد تلاش‎ها برای تغییرات استراتژیک به اهداف خود دست پیدا نمی‌کنند. دستیابی به اهداف استثنایی مستلزم تعامل عاطفی مدیران به‌خصوص مدیران میانی است؛ گروهی که با کارکنان خط مقدم در ارتباط مستقیم هستند. نیروی کاری که توجهات عاطفی کافی از تیم مدیریت دریافت نکند، در مقابل هر تغییری مقاومت خواهد کرد یا دست‌کم ناسازگاری‌هایی را در پیش خواهد گرفت؛ صرف‌نظر از اینکه چه تهدیدی وجود داشته باشد یا چه پاداشی در انتظارش باشد. ماشین‎های هوشمند به‌دلیل نداشتن احساسات از ابراز هرگونه همدلی و صمیمیت ناتوان هستند. این ماشین‌ها حتی اگر طوری برنامه‌ریزی شوند که احساسات مصنوعی از خود به نمایش بگذارند - که در عمل غیرممکن است - تاثیر کمی بر اطرافیان خود خواهند داشت، چرا که مخاطب می‎داند با یک ماشین در تعامل است؛ بنابراین ماشین‏های هوشمند می‎توانند به ابزارهای مفیدی تبدیل شوند، اما همچنان بعید به نظر می‎رسد که جایگزین بهترین مدیران شوند. افزون بر این، با پیشرفت هر چه بیشتر اتوماسیون باز هم تقاضای بالایی برای جذب تکنسین‎ها، مهندسان، طراحان کامپیوتر و متخصصان تحلیل داده وجود خواهد داشت.

دام تخصص‎گرایی: متاسفانه سازمان‎های معدودی را می‎شناسم که به‎رغم شکست‌های متوالی در اعمال تغییرات استراتژیک بتوان لقب «عاطفه‌‎گراهای پیچیده» را به آنها داد. اغلب شرکت‎ها در تعریف تخصص‎گرایی نقش کمی برای عواطف قائل هستند. آنها مغز چپ را به مغز راست که قلمرو ذهن‎گرایی، انسان‎گرایی و تاثیر است، ترجیح می‎دهند. بیشتر سازمان‎هایی که به نقش عواطف ایمان دارند عملکرد مثبتی داشته‎اند. عواطف و احساسات منفی نظیر ناراحتی، خشم و ترس نقش آسیب‎زایی دارند. مطالعات بسیاری ثابت کرده‎اند پیچیدگی‎های عاطفی توانایی تبدیل احساسات منفی به انرژی مثبت جهت اعمال موثر تغییرات را دارند. بدیهی است این امر بدون ابراز احساسات کارکنان غیر قابل تحقق خواهد بود.

فرهنگ کار آسیایی: می‎خواهم تاکید کنم که این یک موضوع و چالش بین‌المللی است. من تحقیقاتی را در سراسر آسیا، اروپا و آمریکای شمالی انجام داده‎ام و به‌طور قطع مشکلاتی که تاکنون در این زمینه مشاهده کرده‎ام تا حد زیادی مشابه هستند. هنوز هم اغلب فرهنگ‎های کار در آسیا ویژگی‎های منحصربه‌فردی دارند که مانعی بر سر راه پیچیدگی‎های عاطفی است. سلسله مراتب و تبعیت از دستورات همچنان از جمله ارزش‎های رایج در کره‌جنوبی و سایر کشورهای آسیایی به‌شمار می‎رود. ترجیحات و اظهارات رهبران ارشد به‌صورت خودکار بر نیازهای عاطفی جمعی برتری دارند. حتی موضوعاتی نظیر چینش صندلی‎ها در دفاتر کار و فضای اداری به‌طور مداوم صدای غالب مافوق را به کارمندان گوشزد می‎کنند. چنین گروه‎بندی‎هایی در سازمان حس خلاقیت و ابتکار عمل را از کارکنان می‎گیرد و زمینه‎ساز رفتارهای روباتیک است. به معنای دیگر، اتوماسیون در حال حاضر تحقق پیدا کرده و پتانسیل‎های نوآورانه شرکت‎های آسیایی را به یغما برده است.

شرکت‎های آسیایی با تقویت فرهنگ‎های ذاتی خود به پیچیدگی‎های عاطفی دست پیدا می‎کنند. پذیرش تحولات فرهنگی برای کارکنان بدون حمایت و هدایت مدیران ارشد امری به شدت دشوار است. در فرهنگ‎های آسیایی بهتر است مجموعه‎ای از قواعد را با قوانینی جدید جایگزین کنید. هر چند این کار پارادوکسی بیش به نظر نمی‎رسد، اما می‎توان با شروع پیاده‎سازی تغییرات از بالا به پایین، سلسله مراتب را برای کارکنان به موضوعی تمام شده تبدیل کرد. در شهر چانگ کینگ چین، شرکت لانگ‌فور (Longfor Properties)، غول املاک این کشور، دقیقا همین کار را انجام داد. در سال ۲۰۰۵ میلادی این شرکت به عنوان کسب‎وکاری با ۱۲ سال سابقه آماده گسترش سراسری شد. مادام وو، مدیر ارشد اجرایی و موسس این شرکت، نگران حفظ بقای فرهنگ ویژه آن بود. او به درستی موفقیت لانگ‌فور را مدیون تعهد بلندمدت نسبت به نوآوری و خدمات مشتریان می‎دانست و مخالف فرهنگ سنتی چینی مبنی بر پیروی بی‌چون و چرا از قوانین بود. مادام «وو» و تیم ارشد مدیریت تحت امر وی، به‌منظور اطمینان از حفظ بقای شرکت سندی با عنوان «پرسنل، سازمان و فرهنگ لانگ‌فور» تدوین و منتشر کردند. این سند به صراحت تجاربی آشنا از شرکت‎های چینی نظیر سخنرانی‎های تند و تیز کارفرمایان، دفاتر کار مجلل مدیران ارشد و خبرنامه‎های داخلی با مقالاتی در مدح رهبران ارشد سازمان را ممنوع اعلام کرده بود. به این ترتیب، مادام «وو» مانع تبدیل شدن لانگ‌فور به شرکتی پر از کارکنان مطیع و پیرو شد.

منبع: Knowledge INSEAD