کارآفرینان روان‌شناس
مدیران چگونه به رهبر کسب‌وکار تبدیل میشوند؟
دی‌روزا که فارغ‌التحصیل دانشگاه بوکونی میلان است، پیش از این مدیرعامل شرکت درازی فن‌نوتن بود، شرکت حوزه مد لباس بلژیکی که گروه اسپانیایی پویج در سال ۲۰۱۸ خریداری کرد. دی‌روزا در بحبوحه همه‌گیری کرونا به آن شرکت پیوسته بود. قبل از آن، دی‌روزا نزدیک به شش سال برای شرکت پوشاک چینی-کانادایی پورتس-۱۹۶۱ کار کرد و در سال ۲۰۱۶ مدیرعامل آن شد. سپس به استرالیا رفت و ریاست بخش مد و سبک زندگی و همچنین مدیریت بازرگانی گروه لوکس کندی را بر عهده گرفت. او همچنین در اوایل کار حرفه‌ای خود، برند کالاهای چرمی سارتی را تاسیس کرده بود. در این گفت‌وگو دی‌روزا توضیح می‌دهد که چگونه یک تیم متنوع به یک سازمان سود می‌رساند. او همچنین تجربیات بسیار زیاد خود را به عنوان یک کارآفرین و مدیرعامل که در مناطق مختلف دنیا از جمله چین و سراسر اروپا مدیریت داشته با ما به اشتراک می‌گذارد. دی‌روزا معتقد است کار در سازمان‌هایی که ساختارهای مالکیتی متفاوتی دارند به او کمک کرده که رهبر کسب‌وکار بهتری شود. او همچنین به نسخه جوان خودش و همچنین همه افرادی که می‌خواهند روزی مدیر خوبی شوند توصیه‌هایی می‌کند که در این گفت‌وگو آن را می‌خوانید.
کیارا برلندی: همه می‌دانیم رسیدن به میز مدیریت یک‌شبه به دست نمی‌آید و افراد چالش‌های بسیاری را برای رسیدن به این جایگاه پشت‌سر می‌گذارند. با گذشت زمان همانند اکثر مشاغل مدیرعاملی هم با تحولات زیادی مواجه شده و به نظر می‌رسد وظایفی که یک مدیرعامل در حال حاضر دارد با قرن قبل و حتی دهه قبل بسیار متفاوت است. امروز مدیرعامل بودن در چه مواردی خلاصه می‌شود و به نظر شما نقش مدیرعاملی به چه شکل در حال تکامل است؟
متئو دی‌روزا: امروزه مدیرعامل بودن تعاریف متفاوتی را در خود جای می‌دهد ولی اجازه دهید با یک شوخی صحبت‌هایم را آغاز کنم. در جهان امروز مدیرعامل بودن به این معناست که تقریباً باید روان‌شناس هم باشی. اگر بخواهم به شرکت خودمان اشاره بکنم باید بگویم ما یک تیم عالی و متنوع داریم و تجربه به من می‌گوید، در چنین شرایطی شما باید درک درستی داشته باشید. اما این همه ماجرا نیست. علاوه بر درک درست، داشتن صبر و ایجاد تیم‌هایی که منعکس‌کننده جامعه امروز باشد از دیگر نیازهای مدیریت است. داشتن این موارد همیشه آسان نیست. داشتن روحیه کارآفرینی و مهارت‌های رهبری کسب‌وکار برای مدیرعامل بودن مهم است اما از آنجا که رهبر یک شرکت چهره واقعی یک شرکت را نشان می‌دهد بنابراین نیاز است تا او نقش و تیم خود را داشته باشد، نقاط عطف کلیدی را تعیین و سپس تیم را در راستای رسیدن به آنها به سمت جلو هدایت کند.
نکته دیگر این است که او همچنین باید بتواند در عین حال که تیم را در جهت پیشرفت هماهنگ می‌کند، ریسک مستقیم را نیز بپذیرد. مدیرعاملی یک نقش کاملاً توسعه‌یافته و روزانه است و بر پایه مردم بنا نهاده شده است. مردم (نیروی کار) بهترین دارایی ما هستند. ما دیگر به آن منابع انسانی نمی‌گوییم بلکه آن را سرمایه انسانی می‌نامیم. مردم می‌توانند هر کاری انجام دهند کافی است به آنها شانس و فرصت شکوفایی بدهید.
آقای دی‌روزا، این اولین‌بار نیست که شما منصب مدیرعاملی یک شرکت را بر عهده می‌گیرید. می‌خواستم بدانم که آیا در دو سال گذشته که در این پست بودید، مهارت‌ها یا قابلیت‌های رهبری خاصی را مشاهده کرده‌اید که از نظر شما نیاز مبرم امروز برای مدیریت یک شرکت باشد ولی شاید چند سال پیش آنقدرها هم مهم نبود؟ منظورم این است که آیا مدیریت در سال‌های اخیر آنقدر تحول پیدا کرده که نیاز باشد شما پا به پای این تحولات خودتان را هم به‌روز کنید؟
واقعیت این است که من نقش‌های خودم را در دوران حرفه‌ای با هم مقایسه نمی‌کنم. من در یک منطقه ثابت در جهان کار نکرده‌ام. در اوایل دوران کارآفرینی‌ام از ایتالیا به چین رفتم و در آنجا به یکی از معدود متخصصان شرکت‌های چینی تبدیل شدم. زمانی که به اروپا برگشتم، در بلژیک مشغول به کار شدم و حالا هم که اینجا هستم. بنابراین پیچیدگی‌های فرهنگی مدیریت و درک آنها موجب شده تا نقش مدیرعاملی در شرکت‌های مختلف کاملاً متفاوت باشد. پس نمی‌توانم بگویم که برخی از مهارت‌ها که در حال حاضر به درد می‌خورند قبلاً نمی‌خوردند،چرا که هر کدام از جایگاه‌های مدیریتی که داشتم کاملاً متفاوت با دیگری بود.
می‌توانم بگویم که در آسیا، وجه مشترک همه این نقش‌ها واقعاً این است که چگونه تیم خود را مدیریت کنیم که بهترین عملکرد را داشته باشند، چگونه ابزار و انگیزه‌ای به آنها می‌دهیم تا در نقش‌هایشان تلاش کنند. و این موضوع بزرگ‌ترین تفاوت است چرا که هر فرهنگی عناصر کلیدی منحصربه‌فردی دارد. به عنوان مثال در چین، نحوه زندگی مردم، اینکه در چه مرحله‌ای از زندگی قرار دارند -اگر خانواده داشته باشند،اگر نداشته باشند و اگر کودک باشند- به آنها انگیزه می‌دهد. ساختار شکل‌دهنده فرهنگ در آنجا کاملاً با اروپا متفاوت است. در اروپا هم مثلاً بلژیک با انگلستان کاملاً تفاوت فرهنگی وجود دارد. زمانی که مدیرعامل «درایز فن نوتن» بودم، تیمی در بلژیک داشتم که در مقایسه با جایی که الان هستم بسیار منسجم‌تر بود، تیمی کاملاً متنوع، با سبدی کاملاً متنوع از شرکت‌ها، که تنها یکی از آنها در فرانسه است. تیم‌های دیگر هم بین‌المللی بودند از استرالیا بگیر تا ایالات‌متحده. و هر روز ما تیم‌هایی داشتیم که هم‌افزایی داشتند و با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کردند. بنابراین تفاوت‌های ظریف ولی بسیار پیچیده‌ای وجود داشت. آنها زمان، شور و شعور بسیاری را برای درک یکدیگر به عنوان یک سیستم صرف می‌کردند و هیچ تضادی وجود نداشت. اگر اختلاف نظری هم بود همیشه موجب ارزش افزوده می‌شد. و به همین دلیل مدیریت از نظر من یعنی ایجاد پلی میان این فرهنگ‌ها. داشتن بینشی که سطح افراد را بالا برده و به آنها انگیزه بدهد تا افراد بتوانند اهداف را درک کنند و اجازه داشته باشند به شیوه خودشان برای رسیدن به آن اهداف تلاش کنند. این موضوع خیلی مهم است. اگر بخواهم خیلی ساده مدیرعاملی را تعریف کنم به نظرم همانند یک رهبر ارکستر است: شما ابزارهای مختلف زیادی دارید که با استفاده از همه آنها باید یک ملودی فوق‌العاده ایجاد کنید.
شما در صحبت‌هایتان به این موضوع اشاره کردید که یک مدیر باید قابلیت‌های افراد را درک کرده و آنها را تقویت کند، از نظر من این کار بسیار دشواری است.
این کار مستلزم صرف زمان بسیار زیادی است. نیاز است تا تعاملات یک به یک زیادی ایجاد شود و افراد با این موضوع درگیر شوند. اما این طبیعت شغل من است. ما بیش از 20 شرکت در سراسر دنیا داریم. من تقریباً هر روز با بنیانگذاران یا مدیران عامل هر کدام از این شرکت‌ها تعامل دارم و این علاوه بر تعاملاتی است که من با تیم خود در اینجا برقرار می‌کنم. به همین دلیل است که معتقدم یک مدیر باید روان‌شناس هم باشد و بداند چگونه می‌تواند به هر فرد انگیزه بدهد. مدیر باید به افراد کلید بدهد، هدف بدهد و درک مشترکی با آنها ایجاد کند. این موضوع واقعاً مهمی است.
فکر نمی‌کنید برای اینکه بتوانید یک روان‌شناس برای شرکت و سازمانتان باشید باید به عنوان یک مدیرعامل رویکردی درون‌نگرانه داشته و خودشناسی داشته باشید؟
من بارها این کار را انجام دادم. سه‌بار در دوران حرفه‌ای‌‌ام. هر بار جایگاهم را تغییر دادم. بعد از برند خودم، بعد از پورت و بعد از دریس هر بار شش ماه با یک مربی کار کردم تا مسیرم را متوجه شوم. اجازه دهید این‌گونه بگویم که هر بار یک نقطه توقف در زندگی‌ام گذاشتم و به جلو حرکت کردم.
اگر شما شانس صحبت با متئو دی‌روزای جوان را داشتید و می‌توانستید به او مشورت بدهید، سه توصیه اصلی شما به او چه بود؟
فکر می‌کنم برای همه طبیعی است که وقتی برای اولین‌بار در سنین پایین‌تر نقش مدیرعاملی را بر عهده می‌گیرند، واقعاً می‌خواهند به همه نشان دهند که می‌توانند موفق شوند. آنها می‌خواهند به نتایج کوتاه‌مدتی برسند. گاهی اوقات می‌خواهند خیلی سریع به نتیجه برسند. به عنوان یک کارآفرین و مدیرعامل، زمان و سرعت بالا ماهیت کار من است، چرا که اگر شما یک توسعه‌دهنده کسب‌وکار باشید، اگر می‌خواهید به دنبال فرصت بروید، گاهی اوقات نیاز است سریع باشید. یکی از توصیه‌هایی که به خودم می‌کنم و هر روز به خودم یادآور می‌شوم این است که اول، صبورتر باشم و دوم اینکه سرعت خود را کم کنم. این موضوع بسیار مهم است. بله، این واقعاً مهم است که به اهدافی دست یابید، اما همچنین باید زمان صرف کنید تا به آرامش برسید و واقعاً بفهمید که به چه چیزی رسیده‌اید، چرا به دنبال آن هستید، و چگونه آن را انجام می‌دهید. بنابراین، این توصیه‌ای است که من به خودم می‌کنم.
خب متئو، فکر نمی‌کنی آموزه‌هایی که تو امروز با ما به اشتراک گذاشتی، نتیجه این واقعیت است که تو برای شرکت‌هایی با ساختارهای مالکیتی مختلف کار کرده‌ای؟ بنابراین در ابتدای این گفت‌وگو و زمانی که من تو را معرفی کردم، این حقیقت را پذیرفته بودم که تو کارآفرینی هستی که برای شرکت‌های مختلفی کار کرده‌ای. شرکت‌هایی با مدیرعاملی بنیانگذارانش، شرکت‌هایی با مالکیت خانوادگی و برندهای طراحی‌محور. و امروز تا برای یک شرکت فعال در بورس کار می‌کنی که بازهم از نظر ساختار مالکیتی با قبلی‌ها متفاوت است. به نظر تو کار در شرکت‌هایی با ساختارهای مالکیتی مختلف چگونه مهارت‌هایت را به عنوان مدیرعامل تقویت کرد؟
صادقانه بگویم، وقتی شما کارآفرین هستید، وقتی که روی خودتان ریسک می‌کنید در حقیقت می‌فهمید به هر چیزی که دست بزنید برایتان پیامدهایی دارد. من تصمیم گرفتم به تجربه خود به عنوان یک کارآفرین پایان دهم که یکی از این دلایل فشار مالی است. من از یک خانواده با پیشینه مالی ثروتمند نیامدم ولی به اندازه کافی خوش‌شانس بودم که کسی را یافتم که به من کمک کند و من به این تجربه پایان دادم.
اما، واقعاً از بسته‌بندی گرفته تا بالا رفتن از نردبان‌های باغبانی، از همراهی و یادگیری از یک سازنده کیف تا نشستن در طرف مقابل رئیس، ایستادن در ژاپن و حتی بست نشستن جلوی یک بانک برای گرفتن وام، در انجام همه این کارها این درک را داشتم که باید عواقب آنها را بپذیرم. این همان چیزی است که باعث شد از نحوه عملکرد یک شرکت کاملاً آگاه باشم.
در تمامی شرکت‌هایی که در آنها مشغول به کار بودم، با تمام ساختارهای مالکیتی متفاوتشان، در پایان روز همیشه یک چیز ثابت بود، همیشه یک خانواده وجود داشت و این همان چیزی است که امروز هم وجود دارد. و به این ترتیب من با بنیانگذاران در ارتباط بودم. حتی الان هم می‌توانم در نقشم با بنیانگذاران شرکت‌هایی که به دست می‌آوریم ارتباط برقرار کنم و این به من مزیت بسیار بزرگی نسبت به برخی از همتایانم می‌دهد.
قسمت دوم به این برمی‌گردد که همان‌طور که قبلاً گفتم من در حوزه‌ها و فرهنگ‌های بسیار متفاوتی کار کردم. و اینکه توانستم خود را با شرایط محلی تطبیق دهم، از تقریباً هشت سال حضورم در چین تا یک سال و نیم در درایز فن‌نوتن تا اینجا، تجربه من نشان می‌دهد برای موفقیت نیاز به ازخودگذشتگی زیادی است چرا که هر شرکتی شرایط و زمینه‌های خاص خودش را دارد. شما آن فردی هستید که باید به افراد اضافه کنید، نه دیگران به شما. و این موضوع شما را در جایگاه جست‌وجو، درک و جذب هر چه بیشتر قرار می‌دهد و آنگاه هر آنچه به عنوان ارزش است روی میز قرار می‌دهد. ما قبلاً در مورد آن صحبت کردیم: تنوع باعث پیشرفت ما می‌شود. این یک واقعیت است. در مورد من، همیشه این‌گونه بوده. من تمامی قطعات متفاوتی را که داشتم روی میز گذاشتم. اما وقتی می‌توانید درک کنید که این دو قطعه متفاوت چگونه با هم کار می‌کنند، عملکردشان به صورت تصاعدی بهبود می‌یابد. آنچه امروز می‌گوییم این است که یک به علاوه یک باید سه باشد، نه دو. بنابراین، برای من، اینها نکات کلیدی هستند که در حرفه من به من کمک کرد تا به جایی که امروز هستم برسم و به من کمک می‌کند تا فردا قدم‌های بعدی را بردارم.
شما به این واقعیت اشاره کردید که کارآفرین بودن در گذشته، استرس‌زا و ترسناک بود و اصلاً راحت نبود، اما بعداً، به‌ویژه اکنون در متیرز دیآرت به شما این امکان را داد که با صاحبان شرکت‌هایی که تصاحب می‌کنید، همدلی بیشتری داشته باشید. آیا با حفظ حریم خصوصی مثال واضحی دارید که در این مورد با ما در میان بگذارید. اینکه چگونه توانستید به گونه‌ای همدلی کنید که برخی از همکارانتان احتمالاً نمی‌توانستند؟
خب من برایتان یک مثال بسیار ساده می‌زنم که به خوبی این رابطه را نشان می‌دهد. برخی از مدیران عامل به کارکنان خود در مورد اهمیت نتایج مالی فشار زیادی وارد می‌کنند. درست است که نتایج مالی بسیار مهم‌اند ولی خب در واقع آنها ثمره برخی اقدامات هستند و برخی از مدیران این موضوع را درک نمی‌کنند. در گفتمان من، در تبادل آرایی که با بنیانگذاران دارم، اولین موضوعی که در مورد آن صحبت می‌کنیم هیچ‌گاه شاخصه‌های مالی یک شرکت نیست. در واقع طرح صنعتی یا آنچه باید با هم انجام دهیم، برنامه اقدامات، سیستم‌های مورد نیاز، علمیاتی که باید انجام بدهیم یا اینکه چه محصولاتی داریم، اینها مباحثی است که در ابتدا به آنها می‌پردازیم. این مسائل تولید مالی را ایجاد می‌کنند. اگر این مسائل به درستی کار کنند، تولید و مسائل مالی هم درست خواهد شد. بنابراین، تغییر پارادایم این‌گونه حاصل می‌شود که میان آنچه شما بهترین می‌دانید و آنچه آنها بهترین می‌دانند ارتباط ایجاد کنید. چرا که زمانی که شما کارآفرین هستید، محصولتان را زندگی می‌کنید. شما به شرکت‌هایتان اشتیاق دارید. اگر چرم تولید می‌کنید، هر روز 6 صبح با میل باطنی از خواب بیدار شده و محموله چرم خود را رصد می‌کنید و هر روز با صنعتگر خود در مورد محصولی که می‌خواهید تولید کنید تعامل دارید. برای من هم به همین شکل است. بنابراین اگر مشکلی در این زنجیره پیش بیاید من به خوبی آن را درک می‌کنم. شاخص مالی سودآوری چیزی است که ضربه می‌زند، نه برعکس. بنابراین اولین سوال من همیشه در مورد حوزه کاری است و سپس به بقیه امور می‌پردازم.
خب متئو، اجازه بده در مورد متیرز دیآرت صحبت کنیم. این برند برای حفاظت و توسعه دسترسی به خانه‌های مد و همچنین حفاظت و توسعه کیفیت مواد خام و تجربه و تخصص به وسیله LVMH تشکیل شد. بنابراین نقش کلیدی در چشم‌انداز زنجیره تامین مد به‌خصوص درون LVMH ایفا می‌کند. این نقش چه تاثیری بر آنچه متیرز دیآرت به عنوان یک شرکت دارد و فرهنگ آن را تحت تاثیر قرار می‌دهد، چگونه این هدف به شما در جذب و حفظ استعدادها کمک می‌کند؟
اول از همه، همان‌طور که شما به درستی گفتید، متیرز دیآرت یک شرکت هلدینگ است که در سال 2015 تاسیس شده است. حدود پنج هزار نفر برای ما در سراسر جهان کار می‌کنند. ما حدود 20 شرکت در حوزه‌های مختلفی چون چرم، فلزات، کشاورزی، تولید و نوآوری داریم. ما یک بخش کوچک در ژاپن داریم که برای حفظ صنایع دستی تاسیس شده است. هدف ما حفظ است اما نه به آن معنا که همان‌طور که در حال حاضر هست شرکت‌هایمان را نگه داریم. ما در مسیری هستیم که شرکت‌هایمان امروزی باشند و به آینده هم چشم بدوزند. بنابراین باید نوآوری داشته باشید، ما می‌خواهیم به شرکت‌هایمان در درک گروهمان کمک کنیم. ما می‌خواهیم تولیدکنندگانمان نقاط کلیدی، اهداف کلیدی و الزامات برندمان را بدانند تا محصولات مربوط به امروز و فردا را تحویل دهند. در این سفر، ما تمایل داریم تمام موضوعاتی را که امروزه از اهمیت بالایی برخوردار هستند، القا کنیم. قابلیت ردیابی، شفافیت، چرخه‌ای بودن و پایداری موضوعاتی هستند که شرکتی با گردش مالی 8 تا 10 میلیون‌یورویی می‌تواند به تنهایی با آنها روبه‌رو شود. اینها مباحث بسیار بزرگی هستند. در کنار هم ما می‌توانیم به هم کمک کرده و سیستم‌هایی را ایجاد کنیم که در بلندمدت کاملاً چرخه‌ای و عملیاتی باشند. بنابراین در مقایسه با دیگر الگوهای کسب‌وکار، ما واقعاً در کسب‌وکاری هستیم که با مرتبط کردن شرکت‌ها به آینده به آنها تداوم می‌بخشیم بدون اینکه لطمه‌ای به کیفیت آنها بزنیم.
هدف ما ایجاد سیستمی است که در آن هر دو طرف یک سکه بتوانند با هم صحبت کنند. همدیگر را ببینند، همدیگر را درک کنند و بعد این تنوع باعث بهینه شدن عملکردشان در راستای رسیدن به یک هدف مشترک شود. بنابراین این هدف واقعی ماست.
چگونه استعدادها را جذب و آنها را حفظ می‌کنیم؟ ما استعدادها را جذب می‌کنیم چرا که سیستمی را ارائه می‌دهیم که اجازه شکوفایی به استعدادها را می‌دهد. بنابراین یک صنعتگر جوان یا یک آدم حرفه‌ای می‌تواند وارد سیستم ما یا یکی از شرکت‌های ما شود. او می‌تواند از مجموعه‌ای از مهارت‌ها استفاده کرده و از یک سیستم یادگیری بهره‌مند شود. بنابراین در مقایسه با یک کارمند مستقل، یک شرکت می‌تواند همه این پیشنهاد‌ها را به استعدادهایش ارائه دهد. و به همین دلیل است که هرگاه شرکتی را خریداری می‌کنیم -به عنوان مثال آخرین خریدمان در زمینه چرم در توسکانی- میانگین سنی کارمندان یک شرکت کوچک که بیش از 50 سال بود، تنها در 9 ماه به 28 سال کاهش یافت. بله، ما واقعاً به دنبال جذب استعدادهای جوان هستیم.
ما همچنین با عرضه محصولات خود، افراد مستعد را جذب می‌کنیم. گاهی اوقات نسل جوان نمی‌دانند کسب‌وکار ما چه می‌کند. آنها نمی‌دانند زیرا خدمات و محصولات ما به خوبی در معرض نمایش قرار نگرفته‌اند. زیرا سازندگان ما قدرت، منابع مالی، ابزار و رسانه‌های لازم را برای روایت کردن ندارند. کاری که ما انجام می‌دهیم این است که داستان را در سطح جهانی از طریق روایت و همچنین از طریق محصولاتی که برندهای ما استفاده می‌کنند، مطرح می‌کنیم. بنابراین ما در داخل سیستم و حتی درون آن احساس غرور ایجاد کردیم که البته تا حدودی کم بود. کسب‌وکار حوزه گاهی کثیف دیده می‌شود. بعضی‌ها فکر می‌کنند کسب‌وکاری است که همه جا هست و هر کسی می‌تواند آن را انجام دهد، و خیلی ظریف نیست. اما این اصلاً درست نیست. در این حوزه افراد حرفه‌ای، استعدادهای بزرگ و صنعتگران شگفت‌انگیز وجود دارند. پس چرا ما آن را افشا نکنیم؟ بنابراین ما میان کارکنانمان حس غرور را از کاری که انجام می‌دهند القا می‌کنیم چرا که بعضی اوقات به دلیل آنکه آنها از مصرف‌کننده دور هستند حس خوبی از کاری که انجام می‌دهند، ندارند. آنها همیشه پشت صحنه هستند. آنها هیچ‌وقت نور خورشید را نمی‌بینند. بنابراین همه این موارد به ما کمک می‌کند تا شرکت‌های مختلف را جذب خود کنیم تا بیایند و ببینند گاهی اوقات محصولاتی که ما تولید می‌کنیم تا چه اندازه گزینشی است.
این سفری است که مستلزم باز بودن ذهنی از سوی بنیانگذار است تا بتواند از خود بپرسد: «خب، من حالا این کار را به خوبی انجام می‌دهم، اما آیا فردا نیز می‌توانم به همین خوبی این کار را انجام دهم؟» بنابراین، تمایل به تغییر، تمایل به دنبال کردن راهی که همیشه آسان نیست، به مجموعه‌ای از مهارت‌ها نیاز دارد و ما به اندازه کافی خوش‌شانس هستیم که در همه بنیانگذاران خود این نوع ذهنیت را پیدا کرده‌ایم. این ذهنیت که ما امروز در کلاس بهترین هستیم، می‌خواهیم فردا هم همین‌طور بمانیم و بنابراین ممکن است نیاز به تغییر داشته باشیم. ما چالش را درک می‌کنیم، و اینجا با هم هستیم تا با مشارکت با یکدیگر این مسیر را دنبال کنیم.
شما گفتید که نیاز است تا یک روان‌شناس یا رهبر ارکستر خوب باشید و یک مدیرعامل برای اینکه به چنین شخصیتی دست یابد باید وقت زیادی را به خودشناسی و جلسات یک به یک اختصاص دهد. شما مثال‌های مشخص زیادی به ما ارائه دادید که چگونه این اعمال را انجام می‌دهید. آیا رفتار خاصی وجود دارد که شما به عنوان یک مدیرعامل در تعاملات روزمره، نه‌تنها با مدیران رده‌بالای خود بلکه در ارتباط با سازمان بزرگ‌تر انجام داده تا مطمئن شوید که فرهنگی که می‌خواهید پرورش دهید سازمان را به سمت فروپاشی نبرد؟
یک مثال عملی این است که من برای همه تیم‌هایمان اهدافی را مشخص می‌کنم. برای من مهم نیست که آنها چگونه به این اهداف می‌رسند، البته تا زمانی که شیوه‌های پایدار وجود داشته باشد، و البته از نظر من اخلاق همه چیز را شامل می‌شود و نباید از آن عدول کرد. اما از آنجا که ما محصولات متنوعی داریم به همان نسبت هم تیم متنوعی در شرکت‌های ما مشغول به کار هستند، زیرا ماهیت هر محصول بسیار متفاوت است و هر شرکت در زمینه شغلی کاملاً متفاوت قرار دارد، این وظیفه من نیست که رویه‌ها را زیر سوال ببرم. وظیفه من این است که به آنها هدف بدهم، نقاط کلیدی را برایشان مشخص کنم و از این موضوع مطمئن باشم که هر فردی به اندازه کافی وقت دارد تا با خیالی آسوده به این اهداف و نقاط برسد. من هیچ‌وقت آنقدر عمیق نمی‌شوم که قرار است چگونه یک فرد به آن اهداف برسد. آنها در این زمینه کاملاً آزادی عمل دارند. این آزادی عمل از دو طریق به شما کمک می‌کند. اول اینکه به آنها کمک می‌کند تا اهدافشان را حس کنند و آنها را مال خود بدانند. دوم اینکه این آزادی به تغییر رفتار آنها کمک می‌کند، این تغییرات می‌تواند نگرش آنها را درون سیستم تغییر دهد. چرا که هرکسی اهداف خودش را دارد، و هر فردی بهترین خود را می‌داند. شما امروز بهترین در دسته خود هستید. فردا هم بهترین خواهید بود به این شرط که بتوانید فرمول بهترین بودن را پیدا کنید. وظیفه من کمک کردن است، اما این شمایید که باید مسیر را طی کنید. و این نقش من است. به همین دلیل استعاره رهبر ارکستر را انتخاب کردم، زیرا این دقیقاً همان کاری است که یک رهبر ارکستر انجام می‌دهد. او به جای پیانیست پیانو نمی‌زند. به او می‌گوید خب این ملودی است، این چهارچوب زمانی است، این ضرباهنگ است، این نت موسیقی است، حالا نوبت توست که بهترین است باشی و موسیقی را بنوازی. و این دقیقاً همان چیزی است که من با تیمم و با شرکت‌هایم انجام می‌دهم.
اجازه بدهید تا آخرین سوالم را بپرسم. شما از اشتیاق گفتید، از درون‌نگری و از گوش دادن به حرف کارکنانت. اگر فردی از کارکنان متیرز این گفت‌وگو را بخواند (که مطمئنم بسیاری از کارمندانت آن را می‌خوانند) و در میان آنها فردی باشد که بخواهد روزی به یک مقام بالاتر برسد، بخواهد در آینده مدیر متیرز دیآرت شود، آیا چیز دیگری از نظر مهارت‌ها و قابلیت‌های رهبری خاص وجود دارد که فکر می‌کنید در آینده برای متیرز دیآرت یا شاید برای LVMH به عنوان یک گروه بزرگ‌تر، مهم‌تر باشد و آن فرد را به‌عنوان یک رهبر موفق به اهداف استراتژیک شرکت در سال‌های آینده برساند؟
شما باید عطش داشته باشید. باید واقعاً بخواهید به اهدافتان برسید. شما باید بدترین منتقد خود باشید. باید ماموریتتان و خطرات موجود در مسیر آن را به وضوح برای خود مشخص کنید. ما یک فرصت فوق‌العاده داریم تا یک عملیات چرخه‌ای جدید درون سیستم ایجاد کنیم. فرآیندی که شفاف، قابل ردیابی و همگام با نوآوری باشد. این یک فرصت عالی و بزرگ است. به این منظور شما باید کاملاً شفاف باشید و مدام از خود انتقاد کنید. باید هر روز از خودتان بپرسید که آیا در مسیر درستی قرار دارید، آیا رویکردتان متعادل است. این بزرگ‌ترین توصیه‌ای است که می‌توانم به کسی بدهم. به اندازه کافی خوش‌شانس بودم که تیم من همه اینها را داشته باشد.
