آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
شیوه رهبری سازمان؛ ریشه تفاوت‌ها
پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) قسمت شانزدهم در بخش‌های گذشته ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد.
پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) قسمت شانزدهم در بخش‌های گذشته ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد. از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، پرداختیم که در سه بخش ابتدایی مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن ارائه شد و از بخش چهاردهم، مبحث رهبری سازمان در پارادایم جدید را رونمایی کردیم که در این شماره سومین قسمت آن ارائه می‌شود.
نقش کلیدی رهبری سازمان
نقش رهبری در چگونگی اداره سازمان‌ها مهم‌ترین مولفه‌ای است که تفاوت‌های بزرگ را بین یک سازمان نسبت به رقبا به وجود می‌آورد. در شرایط فعلی کسبوکار شرایط رهبری در سازمان‌ها با موفقیت سازمان‌ها نسبت مستقیم و البته بی‌بدیلی پیدا کرده است. شاید چندی پیش رهبری سازمان با حداقل درایت و توانایی با تکیه بر برخی مزیت‌های سازمانی می‌توانست سازمان خود را به پیش ببرد؛ ولی در فضای کسبوکار فعلی که سرعت در تصمیم‌گیری‌ها و قبول ریسک‌ها، به‌گونه‌ای شده است که باید با اطلاعات محدود و حتی در برخی موارد بدون اطلاعات درست، تصمیم درست در کسری از ثانیه اتخاذ شود، فقط می‌تواند از رهبرانی سربزند که هوش و قابلیت کشف از طریق شهود حداقلی را داشته باشند.
هنری مینتزبرگ در آخرین کتاب خود به نام «ردگیری استراتژی» می‌گوید: «هر سازمان بسته به قدرت رهبری و اینکه او چگونه تصمیم می‌گیرد و چگونه به محیط واکنش نشان می‌دهد، فرآیند شکل‌گیری استراتژی آن شرکت را متفاوت می‌کند.» او در این کتاب با مطالعه سازمان‌های متعدد، ظهور استراتژی را بیشتر به شرایط شهودی از سوی رهبری و وضعیت سازمان نسبت به محیط، رقبا و... دانسته و مدل «گیاه خودرو» را در شکل‌گیری استراتژی معرفی می‌کند. او با سخره گرفتن روش‌های سنتی تدوین استراتژی و ناکارآمد بودن آن در شرایط فعلی سازمان‌ها، رشد و شکل‌گیری استراتژی را مانند رشد گیاهان خودرویی در باغ دانسته و به شرایطی وابسته دانسته که قابل پیش‌بینی و برنامه‌ریزی شده از قبل نیست و بیشتر به کشف و توسعه همزمان از سوی رهبری سازمان نیاز دارد. امروز گونه‌های جدید شکل‌گیری استراتژی‌ها بیشتر از گذشته بروز می‌کند، از طرفی پدیده‌های غیرمترقبه با فراوانی زیاد ظهور کرده‌اند و از سوی دیگر رفتار رقبا و محیط مدام در حال تغییر بوده و آینده هم در شرایط غیراطمینان و تقریبا نزدیک به ابهام کامل قرار دارد. متاسفانه به‌رغم اینکه شرایط حاکم بر شکل‌گیری واقعی استراتژی در سازمان ماهیت جدیدی پیدا کرده است و کم و بیش رهبران سازمان‌ها آن را پذیرفته‌اند؛ ولی دلخوش کردن برخی از آنها به تدوین استراتژی برنامه‌ریزی شده و آن‌هم برای چندین سال آینده، سم مهلکی است که بیمار به جای دارو استفاده می‌کند. در شرایطی که مشاوران استراتژی بر روش‌های سنتی تدوین استراتژی اصرار دارند و کماکان مدیران ایرانی را مجاب به دریافت مشاوره از سوی خود می‌کنند، می‌توانند آسیب جدی به سازمان‌ها بزنند.
در برخی موارد شاهد بودم (نگارنده) مشاوران محترم حتی سعی در انجام همان کار نادرست (تدوین سنتی) مطابق نیاز مجموعه را نکرده و نسخه‌های آماده استراتژی‌های تدوین شده را با تغییر نام که مربوط به شرکت دیگری بوده، استفاده می‌کنند. یکی از این مشاوران در جایی می‌گفت وقتی قرار نیست استراتژی اجرا شود چه فرقی می‌کند چه کیفیتی داشته باشد.
این رفتار از سوی برخی مشاوران استراتژی شباهت زیادی به داستانی طنز دارد که در آن مرد حقه‌بازی به نجیب‌زاده‌ای وعده می‌دهد که می‌تواند در ازای دستمزدی هنگفت به الاغ او حرف زدن را طی بیست سال یاد دهد، وقتی قرارداد بسته می‌شود، همسرش می‌پرسد تو چگونه می‌خواهی این کار را بکنی؟ پاسخ می‌دهد: قرار نیست این کار نشدنی انجام شود، چون طی بیست سال یا او می‌میرد، یا من می‌میرم یا الاغ می‌میرد. تغییرات سریع مدیریتی و در برخی مواقع اجرایی نبودن استراتژی‌ها در سازمان‌های ما نشان از آن دارد که تدوین این استراتژی‌ها شاید فقط حالت نمایشی داشته و برای پرستیژ شرکت انجام شده است.
رهبری سازمان در ایران سخت‌تر است
کارکرد رهبری سازمانی و چالش‌های آن در کشور ما به مراتب سخت‌تر است و رهبران شرکت‌های ایرانی با توجه به شرایط اقتصادی موجود و کاستی‌های فراوانی که نسبت به رقبای خارجی خود دارند، در برخی نابرابری‌های اجتناب‌ناپذیر تصمیم‌گیری‌های اورژانسی و واکنشی بیشتری نسبت به همتایان خود در سازمان‌های کشورهای باثبات اتخاذ می‌کنند. پیامد چنین شرایطی استراتژی‌های برنامه‌ای را کاملا ناکارآمد و نیاز به استراتژی‌های واکنشی متناسب با شرایط پیش آمده را ضروری کرده است و به همین دلیل به‌رغم کلیدی‌تر شدن نقش رهبری در اتخاذ استراتژی‌های سریع و متناسب با شرایط، سازمان‌هایی می‌توانند موفقیت و کامیابی را تجربه کنند که رهبران هوشمندتری دارند.
چالش‌های عمومی و دائمی رهبری سازمان‌ها
نوآوری و رهبری با شرایط واکنش سریع که در پارادایم جدید به جای روش‌های برنامه‌ریزی‌شده و ثابت گذشته ظهور کرده است با تفکر استاتیک دیروز قابل انجام نیست و تجربه فقط می‌تواند در برش‌های خاص و بسیار نادری از موقعیت‌ها پاسخ درست حل مساله باشد و بیشتر واکنش‌ها نیاز به نو آوری‌های سریع دارد. این نشان از آن دارد که در دوران بی‌سابقه‌ای زندگی می‌کنیم و حتی در شرایطی تجربه‌های گذشته رهبران نیز آدرس‌های غلطی از آب درمی‌آید که هیچ گریزی غیر از شکست نداشته و رهبران سازمانی نباید در خواب موفقیت گذشته خود بمانند که در غیر این صورت می‌تواند برای سازمان‌ها بسیار مهلک باشد.
در همین رابطه دکتر روستا پدر بازاریابی نوین ایران توصیه جالبی برای موفقیت دارد؛ ایشان معتقد است برای اینکه سازمان‌ها در مواجهه با چالش‌های پیش‌رو بتوانند موفق شوند باید به «بایدها، نبایدها، شایدها و نشایدها» توجه و از طریق این رویکرد پاسخ مناسبی به مشکلات سازمانی بدهند. او می‌گوید: «ما باید بدانیم که در بازار هیج چیز ثابتی نیست، هیچ‌کس کامل نیست، همه چیز نسبی و وابسته است و زندگی صرفا بایدها و نبایدها نیست، بلکه شایدها و نشایدها هم هست.»
بنابراین برای شروع بهبود در هر کسب‌و‌کاری باید از نبایدها آغاز کرد؛ چراکه نبایدهای زیادی را در سازمان‌ها داریم که بی‌شباهت به نیمکت باغ لویی شانزدهم نیست.
می‌گویند لویی شانزدهم وقتی در باغ کاخ قدم می‌زد متوجه سربازی شد که به‌طور یکنواختی دور یک نیمکت حرکت می‌کند، وقتی علت را جویا شد، افسر نگهبان احضار شد و گفت: سال‌ها پیش افسرنگهبان قبلی وقتی کار را به من تحویل داد، یکی از نقاط نگهبانی را نیمکت حیاط باغ اعلام کرد و بر اساس آن ما هم ادامه داده‌ایم. در این بین مادر لویی شانزدهم وارد می‌شود و وقتی متوجه موضوع بحث می‌شود با شگفتی می‌گوید: پسرم وقتی شما سه سال داشتی این نیمکت را رنگ زده بودند و پدرت دستور داده بود سربازی دور این نیمکت نگهبانی دهد تا رنگی نشوی !
نیمکت‌های بی‌ارزش
از این نیمکت‌ها در سازمان‌هایی که ما هدایت می‌کنیم به وفور پیدا می‌شود و با تغییرات سریعی که روزانه تجربه می‌کنیم به تعداد این نیمکت‌ها هر روزه اضافه می‌شود. این نیمکت‌ها در سازمان‌هایی که از دولتی به‌خصوصی در حال گذار هستند به مراتب بیشتر به چشم می‌آید.
حذف نبایدها در سازمان به‌دلیل عدم نیاز به سرمایه‌گذاری، نیروی انسانی و... کم‌هزینه‌ترین و سریع‌ترین راه افزایش بهره‌وری و حذف اتلاف‌ها در سازمان است.
برای انجام این کار باید لیستی از فعالیت‌های غیر ارزش آفرین که در بیشتر مواقع حتی ضد ارزش نیز شده‌اند و در راستای اهداف کسبوکار نیستند تهیه و سریعا از انجام آنها جلوگیری شود، سازمان‌های قدیمی، شرکت‌های دولتی در حال گذار به شرایط خصوصی، نبایدهای زیادی را دارند که مانند نیمکت لویی شانزدهم بدون توجه به چرایی کار، پیوسته انجام می‌گیرد.
بایدها مجموعه‌ای از کارکردهایی هستند که به تناسب نیاز سازمان باید به انجام برسند، این بایدها باید بر اساس اهمیت و امکان تخصیص منابع و به‌خصوص افرادی در سازمان که توان اجرای آن را داشته باشند، اولویت‌بندی شود و از منابع حذف شده در نبایدها در بایدها استفاده کرد، در چنین شرایطی باید فعالیت فوق سریعا متوقف و کلیه منابع از نیروی انسانی و... به بازار جدید هدایت شوند.
مهم‌ترین وظایف رهبری سازمانی
رهبران با شوقی وصف ناپذیر می‌توانند تغییر ایجاد کنند. آنها آینده را بهتر پیش‌بینی می‌کنند، تصویری ایده‌آل و منحصربه‌فرد از آنچه که سازمان می‌تواند به آن تبدیل شود ارائه می‌دهند. از طریق ایجاد جاذبه و متقاعد‌سازی آرام، دیگران را با رویاهای خود درگیر می‌کنند. آنها کسبوکار را از طریق چشم‌انداز اعلام شده خود به پیش می‌برند و کارکنان در هیجان وصف‌ناپذیری به آینده امیدوار می‌شوند.
نقشه راه ایجاد می‌کنند
رهبران مطابق با طریقه رفتار کارکنان خود و نقشه راهی که باید برای رسیدن به چشم‌انداز سازمان دنبال شود، نقشه راه ترسیم می‌کنند. آنها ارزش‌های سازمانی مناسب را اشاعه می‌دهند و به‌عنوان الگوی رفتاری کارکنان تاثیر شگرفی در شخصیت و رفتار کارکنان می‌گذارند. یکی از کارهای خوب رهبری مچ‌گیری مثبت از کارکنان و جشن گرفتن پیروزی‌های کوچک آنها است تا از این طریق بتوانند نسبت به آینده امیدوار شده و تلاش بیشتری از خود بروز دهند.
چالش در اصلاح امور
رهبران در جست‌وجوی فرصت‌هایی هستند تا وضع موجود را متحول کنند. آنها در پی راه‌های خلاقانه برای بهبود سازمان هستند. در انجام این کار، آنها خطرات ریسک را پذیرفته و با شجاعت خود شرایط را تغییر می‌دهند.
قادر ساختن دیگران برای انجام کار
رهبران روحیه گروهی ایجاد می‌کنند، آنها فعالانه خود را درگیر امور دیگران می‌کنند و درک می‌کنند که احترام متقابل چیزی است که منجر به حفظ تلاش‌های فوق‌العاده می‌شود. آنها در ایجاد یک فضای اعتماد و کرامت انسانی کوشش وافری کرده و به کارکنان احساس قدرتمندی، توانایی و انرژی مثبت می‌دهند.
تشویق و امیدوار ساختن
انجام کارهای فوق‌العاده در سازمان‌ها کار دشواری است، برای پابرجا نگهداشتن عزم و امید رهبران پاداش‌هایی برای رسیدن به این هدف در نظر می‌گیرند. در هر تیم موفق اعضا پاداش‌ها را برای تلاش خود به اشتراک می‌گذارند، بنابراین رهبران از اینکه دیگران احساس قهرمانی کنند و روی سکو بروند جشن می‌گیرند.
ارسال نظر