کمیته اجرایی یک شرکت تابعه والمارت برای ورود به عصر دیجیتال استراتژی خود را چندکاناله کرد
والمارت چگونه در مکزیک تحول ایجاد کرد؟
امروز، والمکس در یکسری معیارها موضعی قوی پیدا کرده است. درآمد این شرکت در سال ۲۰۲۲ به بیش از ۴۰ میلیارد دلار رسید و سالانه ۸درصد رشد داشته است. تعداد فروشگاه‌‌‌ها با قابلیت عرضه آنی خدمات به ۱۰۰۰ رسیده و بیش از ۱۴۰۰ فروشگاه هم خدمات درون‌‌‌فروشگاهی ارائه می‌کنند. کسب و کار رسانه‌‌‌ای شرکت به نام Walmart Connect که در سال ۲۰۱۹ راه‌‌‌اندازی شد، فضای فیزیکی و آنلاین تبلیغات ارائه می‌کند و بیش از ۱۰۰ میلیون دلار درآمد دارد. کسب و کارهای مخابراتی و خدمات مالی شرکت هم به ترتیب ۸/ ۷ میلیون و ۴/ ۵ میلیون کاربر دارند.
گویلرم لوریرو به عنوان مدیرعامل، بتریز نونز به عنوان مدیر ارشد رشد و کریستین بارینتوس به عنوان مدیر ارشد عملیاتی سابق (او در حال حاضر مدیرعامل والمارت در شیلی است)، می‌‌‌گویند دلیل موفقیت آنها یک تحول جامع بوده که طبق آن، علاوه بر استراتژی فراگیر شرکت، رویکردهای اساسی نسبت به سلسله مراتب، کار تیمی و رهبری هم باید تغییر می‌‌‌کرده است. وقتی این برنامه تحول در سال ۲۰۱۷ شروع شد، بیش از ۲۰۰هزار نیروی کار والمکس یا در ۲۳۰۰ فروشگاه فیزیکی این شرکت کار می‌‌‌کردند یا در بخش فروش آنلاین بودند و کسی به فکر تلفیق این دو کانال نبود. از آنجا که میلیون‌‌‌ها مشتری در آمریکای لاتین هنوز صرفا خرید نقدی انجام می‌دهند، از خرید آنلاین که نیازمند کارت اعتباری یا کارت بانکی بود، دور مانده بودند.
لوریرو متوجه شد که چالش‌‌‌گران دیجیتال به تدریج برای کسب‌و‌کار والمکس مشکل ایجاد می‌کنند و به این نتیجه رسید که این شرکت باید خودش را بازآفرینی کند و به یک بنگاه چندکاناله تبدیل شود تا برای آینده آماده باشد. اما وقتی لوریرو و دیگر مدیران اجرایی وسعت این چالش را تحلیل کردند و دیدند چقدر به خلاقیت و چابکی برای رویارویی با آن نیاز دارند، فهمیدند اول باید یک تحول فرهنگی اتفاق بیفتد.
تا قبل از سال ۲۰۱۷، عملیات شرکت به صورت سیلویی بود (یعنی دپارتمان‌‌‌ها به صورت جدا از هم فعالیت می‌‌‌کردند) و یک ساختار سلسله‌‌‌مراتبی سنتی داشت. لوریرو می‌‌‌گوید بهترین توصیفی که می‌شود برای سبک رهبری شرکت در این سیلوها ارائه داد، «فرماندهی و کنترل» است. دانش و استعدادهای دیجیتالی که در یک سیلو ایجاد می‌‌‌شد، همان‌‌‌جا می‌‌‌ماند و به دیگر بخش‌‌‌های شرکت سرایت نمی‌‌‌کرد. تیم اجرایی برای اینکه از افراد و ایده‌‌‌های نوآورانه بیشترین بهره را ببرد، سیلوها را به «گروه‌‌‌های کارآفرینانه» تبدیل کرد که می‌توانستند با هم مشارکت و همکاری داشته باشند. در برخی موارد، از استعدادهای تازه‌‌‌کار می‌‌‌خواستند در مسائل ورود کنند و به جای رهبران قدیمی شرکت که تخصصشان خرده‌‌‌فروشی به سبک قدیمی بود، راه‌حل ارائه دهند. برای کمک به اینکه افراد تغییرات در نحوه کارشان را بپذیرند، راهنمایی و مربی‌‌‌گری در شرکت جا افتاد.
لوریرو، نونز و بارینتوس تصدیق می‌کنند که هدایت یک تحول فرهنگی و عملیاتی و همزمان پیگیری نتایج به دست آمده از ساختار فعلی، نیازمند جسارت، خلاقیت و انعطاف‌‌‌پذیری مسوولان سازمان است. آنها می‌‌‌گویند نتیجه حاصل شده - یعنی یک سازمان مشتری‌محور لایه‌‌‌زدایی شده که تجربه خرید چندکاناله ارائه می‌دهد - ارزشش را داشت. این سه مدیر، در مصاحبه با مک‌‌‌کینزی توضیح داده‌‌‌اند که چگونه خودشان هم همراستا با ماموریتی که داشتند دچار تحول شدند و این تحول، الگویی است از نحوه بازآفرینی یک شرکت.
مک‌‌‌کینزی: در ابتدای سفر تحول، شرکت شما چه شکلی بود؟
نونز: من در اوت ۲۰۱۸ به عنوان مدیر ارشد دیجیتال وارد والمکس شدم. این فرآیند تحول عمیق از سال ۲۰۱۷ و همزمان با استراتژی شرکتی جهانی والمارت شروع شده بود و قرار بود قابلیت‌‌‌های دیجیتال شرکت ارتقا یابد. لوریرو دانش چندانی درباره این موضوع نداشت و به همین دلیل یک فرآیند اکتشاف را با مطالعه و ارتباط گرفتن با شرکت‌ها و سازمان‌هایی دیگر شروع کرد تا ببیند دقیقا باید چه کار کنیم.
بارینتوس: در سال ۲۰۱۲ ما مسیر سختی را پشت سر گذاشتیم، اما شرکت تحولاتی را از سال ۲۰۱۳ شروع کرد؛ از جمله تغییر در سطح مدیریت. متوجه شدیم مشتریانمان به سرعت در حال تغییرند و ما هم باید خودمان را تغییر دهیم و مسیرهای مختلف رشد را امتحان کنیم تا بتوانیم با مشتریان بیشتری ارتباط بگیریم.
لوریرو: وقتی این تحول را شروع کردیم، بازخوردهای خوبی از بازار گرفتیم.
در ظاهر، تشخیص نیاز به تغییر کار سختی بود. اما مربی عزیزی به من یاد داد در هر کاری که انجام می‌‌‌دهی، باید فکرت ۱۰ تا ۱۵ سال جلوتر باشد. این متدولوژی را هم در زندگی حرفه‌‌‌ای و هم در زندگی شخصی‌‌‌ام به کار گرفتم. اما دانستن این موضوع به تنهایی کافی نبود و باید خودم را برای آن آماده می‌‌‌کردم. باید تغییر می‌‌‌کردم.
برای این تغییر باید از مدل رهبری سازمانی متداول فرماندهی و کنترل دور می‌‌‌شدم. باید به افراد دیگر گوش می‌‌‌دادم و می‌‌‌گذاشتم در امور مشارکت کنند. نمی‌توانستم این کارها را به تنهایی انجام دهم و بنابراین از یک مربی کمک گرفتم تا بتوانم تیمم را متقاعد کنم، چون خودم به طور واضح می‌‌‌دانستم می‌‌‌خواهم چه کار کنم. این مربی به من گفت: «صرف اینکه می‌‌‌دانی کجا می‌‌‌خواهی بروی، به این معنی نیست که آماده‌‌‌ای.» همه چیز این کار با خودم شروع شد و خیلی سخت بود.
تمرکز جدید بر روش‌های چابک انجام کار چطور اتفاق افتاد؟
نونز: ابتدا یک بیانیه مشکل درست کردیم و مشخص کردیم چطور می‌توانیم در راستای تحول شرکت، مشتری‌محوری را بیشتر کنیم. چند ماه بعد، متوجه شدیم علاوه بر مشتری، باید شرکا را هم در مرکز کار قرار دهیم. همچنین برای ارتقای نتایج، باید به داده‌‌‌های بیشتری روی می‌‌‌آوردیم. هدفمان این بود که از طریق این فرآیند، به نرخ رشد دو‌رقمی برسیم و این آرمان‌‌‌ها را در فوریه ۲۰۱۹ رسمی کردیم. کمیته اجرایی فرضیاتی را بررسی کرد تا بدانیم فرآیند را از کجا شروع کنیم. تصمیم گرفتیم از حوزه بازرگانی شروع کنیم، چون به عنوان قلب سازمان، درس‌‌‌هایی به ما می‌‌‌داد که در کل شرکت قابل تعمیم بود.
لوریرو: مشتریان امروزی با مشتریان گذشته فرق دارند. امروزی‌‌‌ها سراغ خریدهای آنلاین، تخفیف‌‌‌دار و کلوب‌‌‌ها می‌‌‌روند و می‌توانند راحت‌‌‌تر قیمت‌ها را مقایسه کنند. اگر ما تغییری ایجاد نمی‌‌‌کردیم، ابزارهایمان برای خدمات‌‌‌رسانی به مشتری قدیمی بود.
برای چابک‌‌‌تر بودن، به تیم‌‌‌هایی با تخصص‌‌‌های مختلف نیاز داشتیم که در کارشان استقلال داشته باشند. اما ساختار سازمانی ما سیلویی بود. سیلوها با اینکه در سازماندهی افراد و وظایف برای خدمات‌‌‌دهی در کل سازمان کارآمدتر هستند، اما سرعت و چابکی لازم را در ارائه خدمات ندارند.
بنابراین تصمیم گرفتیم سیستم سیلویی را متوقف کنیم. اما اگر قرار بود تیم‌‌‌هایی با تخصص‌‌‌های مختلف که چشم‌‌‌انداز یکپارچه داشته باشند ایجاد کنم، باید به آنها استقلال و اختیار لازم را هم می‌‌‌دادم.
به عنوان مدیرعامل، این به معنای آن نبود که باید از فرماندهی و کنترل دست می‌‌‌کشیدم؟
چرا، بود و چه نتیجه خوبی هم داد! شیوه کار فعلی ما سرگرم‌‌‌کننده‌‌‌تر و پربازده‌‌‌تر است. یک رهبر سازمانی خوب، برای هدایت تیمش به فرماندهی و کنترل نیاز ندارد.
کمیته اجرایی روش‌های جدید کار را چطور یاد گرفت و چه تغییراتی برای آنها شخصا چالش‌‌‌برانگیز بود؟
بارینتوس: یکی از چیزهایی که یاد گرفتیم این بود که چند سال تجربه کاری دیگر مثل گذشته یک امتیاز محسوب نمی‌شود. من شخصا فهمیدم باید تجربه را با نوآوری‌‌‌های اخلال‌‌‌گر، تحول و سازگاری با نیازهای واقعی افراد ترکیب کنم. و باید آنقدر تواضع داشته باشید که از دانش افراد جدید با چشم‌‌‌اندازهای مختلف، در زندگی روزمره خود استفاده کنید.
لوریرو: برای متحول شدن باید وارد عمل شوید. بزرگ‌ترین دفاع شما در برابر افراد مردد، این است که اهدافتان را ارائه کنید، چون اگر در هر مرحله از فرآیند تحول هدفتان مشخص نباشد، افرادی که با شما مخالفند، به حسابتان می‌‌‌رسند. و بین یک مدیرعامل تحول‌‌‌گرای درخشان و خطاکاری که شرکت را از مسیر تمرکز خارج کرده، مرز باریکی وجود دارد.
از خودمان سه سوال اساسی پرسیدیم: این تحول را درک کرده‌‌‌ام؟ می‌‌‌خواهم بخشی از آن باشم؟ می‌توانم بخشی از آن باشم؟ اگر پاسخ شما به هر سه سوال مثبت نیست، نمی‌توانید بخشی از این تحول باشید. در وهله اول، باید همیشه در مورد اینکه چه تحولی می‌‌‌خواهید انجام دهید حرف بزنید تا همه بدانند هدفتان چیست. در مرحله بعد، باید مطمئن شوید همه افراد جزئی از این تغییر شده‌‌‌اند. در فرآیند تحول ما، افرادی بودند که مشتری‌محوری بیشتر، سازمان کارآمد، و استقلال افراد را نمی‌‌‌خواستند و همچنین نمی‌‌‌خواستند از سیستم کنترل و فرماندهی دست بکشند. و در مرحله سوم، افرادی هستند که می‌‌‌خواهند بخشی از این فرآیند باشند و آن را درک می‌کنند، اما به دلایلی نمی‌توانند به آن عمل کنند. شاید در ابتدا من هم یکی از اینها بودم.
من شخصا چیزهای زیادی در مورد رهبری سازمانی درست یاد گرفتم. ما به دیدار مدیرعامل یک شرکت در اروپا که تحول مشابهی را پیاده کرده بود رفتیم. او پیشنهادش را به هیات‌مدیره ارائه کرده بود، نظر مثبت آنها را جلب کرده بود، و بعد استعفا داده بود، چون حس می‌‌‌کرد برای اجرای این تحول فرد مناسبی نیست. این نشان می‌دهد طراحی یک طرح تحول و متقاعد کردن افراد برای آن، این حق را به شما نمی‌‌‌دهد که خودتان هم رهبری آن تحول را بر عهده بگیرید. باید انجام یکسری کارها را که زمانی عامل موفقیت شما بود متوقف کنید. باید یکسری کارها را به شکل متفاوتی انجام دهید.
کمیته اجرایی تغییرات استعدادها را که ضروری بود چطور مدیریت کرد؟
نونز: لحظه نمادینی را با کمیته اجرایی به یاد می‌‌‌آورم که به تیم بازرگانی اعلام کردیم می‌‌‌خواهیم تحول را شروع کنیم. به آنها گفتیم قرار است چه کار کنیم و از ابتدا می‌‌‌خواستیم افراد درست را در نقش‌‌‌های درست بگذاریم. باید افراد را از حوزه‌‌‌های مختلف می‌‌‌آوردیم تا آزمایش‌‌‌های مختلف را پیش ببرند. مثلا چه اتفاقی می‌‌‌افتاد اگر کسی را از بخش بازاریابی می‌‌‌آوردم تا یکی از تیم‌‌‌های جدیدی را که درست کرده بودیم هدایت کند؟
چه می‌شود اگر دیگر خودتان را معاون ندانید و نقش رهبر یک قبیله را داشته باشید؟ چه می‌شود اگر یک معاون و یک مدیر در سیستم سلسله‌‌‌مراتبی قبلی، حالا دو همکار در جایگاه یکسان باشند؟
آیا در این شرایط افراد حس می‌کنند تنزل درجه گرفته‌‌‌اند یا به خاطر اینکه باید کارهای یک معاون یا رئیس را انجام دهند، از آنها سوءاستفاده می‌شود؟
در آوریل ۲۰۱۹ با گروه کوچکی در قالب ۱۵تیم شروع کردیم. بقیه شرکت از این اقدام ما خبر داشتند و نتایج کار را به دقت زیر نظر گرفته بودند. ترس و ابهام زیاد بود، چون چابکی یعنی کارآمدتر بودن و کارآمدی یعنی استفاده از افراد کمتر. برای همه جا نبود و فقط بهترین‌‌‌ها باید می‌‌‌ماندند. اما دو کار مهم برای نگهداشت استعدادها انجام دادیم. اول، برای تیم‌‌‌ها این امکان را ایجاد کردیم که مهارت‌‌‌های موردنیاز سازمان جدید را به دست آورند. مربیان چابکی از بیرون سازمان استخدام کردیم تا با شرکت همکاری کنند که البته تعدادشان در بازار کار، برای شرکتی در اندازه ما کافی نبود.
بنابراین، تقاضای تربیت این مربیان را درون سازمان ایجاد کردیم. یعنی افراد باید کارهای قبلی خود را رها می‌‌‌کردند و یک نقش کاملا جدید به دست می‌‌‌آوردند.
در کمال تعجب، ۵۰۰ نفر برای این نقش تقاضا دادند، در حالی که ما فقط ۵۰ نفر می‌‌‌خواستیم. کار دیگری که انجام دادیم، آوردن افراد کلیدی با استعدادهای متمایز بود که آنها هم افراد کلیدی دیگری را با تاکید بر مهارت‌‌‌های دیجیتال و تکنولوژی با خودشان آوردند. نقش‌‌‌ها و عنوان‌‌‌ها تغییر کرد تا این تغییر محور علنی شود و فرآیند استخدام ما هم دیجیتالی‌‌‌تر شد.
بارینتوس: در حوزه عملیات، یک تغییر عمیق در رهبری سازمان ایجاد کردیم.
در برخی موارد، باید رهبران سازمانی جدید با ایده‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های تازه انتخاب می‌‌‌کردیم. تغییر دردناکی است، اما برای ایجاد روش‌های کاری جدید لازم است.
لوریرو: یکی از کارهای مهم ما، مربی‌‌‌گری معکوس بود. من جزو نسل بومیان دیجیتال نیستم، اما برای هدایت یک انقلاب دیجیتال در کسب و کار، نیاز به آن نداشتم. ما فهمیدیم به نیروهای جوان‌‌‌تر نیاز داریم، تا به رهبران سازمانی قدیمی‌‌‌تر آموزش دیجیتالی بدهند. و این جوانان با وقت گذراندن و یادگیری از قدیمی‌‌‌تر‌‌‌ها کلی تجربه به دست آوردند.
از وقتی این سفر را شروع کردید، چه چیزی کمیته اجرایی را شگفت‌‌‌زده کرد و مهم‌ترین درس‌‌‌هایی که گرفتند چه بودند؟
نونز: تعداد حوزه‌‌‌هایی که باید از اول ایجاد می‌‌‌کردیم باعث شگفتی ما شد، مثل دفتر داده، سازمان محصول و کسب‌و‌کارهای جدید. سازمان محصول ما امروز به سرعت راه‌حل‌‌‌های داده‌محور و تکنولوژیک به کل سازمان با کارکردهای مختلف ارائه می‌کند.
Walmart Connect که فضای تبلیغات فیزیکی و آنلاین می‌‌‌فروشد، از زمان ایجادش به چهارمین کسب‌و‌کار رسانه‌‌‌ای بزرگ در مکزیک تبدیل شده است و من همچنان از اینکه سازمانی مثل والمکس که می‌توانست مثل دایناسورها منقرض شود، این حجم از نوآوری را ایجاد می‌کند، شگفت‌‌‌زده می‌‌‌شوم. درس بزرگی هم که گرفتیم این است که چابکی صرفا یک عامل توانمندساز است. هدف ما خود تحول نبود و مقصد هم این نبود که به یک شرکت چابک تبدیل شویم. هدف این بود که مشتری و شرکا را در قلب یک کسب‌و‌کار خرده‌‌‌فروشی چندکاناله قرار دهیم.
در نهایت، مسیری را که تا امروز طی کرده‌‌‌اید چطور توصیف می‌‌‌کنید و آینده آن را چطور می‌‌‌بینید؟
لوریرو: ما یک خرده‌‌‌فروشی فیزیکی سنتی را رشد دادیم و کسب‌و‌کار تجارت الکترونیک را به آن اضافه کردیم تا یک خرده‌‌‌فروش چندکاناله باشیم. از مشتریانمان یاد گرفتیم که روی دارایی‌‌‌هایمان سرمایه‌گذاری کنیم. حالا دوست داریم به یک اکوسیستم با محرک‌‌‌های مختلف تبدیل شویم. باید همچنان یاد بگیریم، افرادمان را توسعه دهیم و از همه مهم‌تر به مشتریان گوش دهیم تا ظرفیت و قابلیت‌‌‌های موردنیاز را برای خدمات‌‌‌رسانی بهتر به آنها ایجاد کنیم.
