وقتی مدیریت عملکرد در شرکت‌ها معجزه می‌کند

مترجم: سيد حسين علوي لنگرودي [e-mail] منبع: Institute for Human Resource

 داستان اول

جلسات مدیریت عملکرد معمولا جلساتی پرتنش و ناخوشایند است که هم مدیران و هم کارکنان از این نوع جلسات گریزان هستند، حتی اگر یک یا دو بار در سال اتفاق بیفتند.

 اما داستان ما که در یک شرکت کانادایی فعال در زمینه خرده‌‌فروشی اتفاق افتاده، نشان می‌دهد برگزاری جلسات مدیریت عملکرد، نه ‌‌تنها دردسرساز و منفی نیست بلکه بسیار مفید و سرنوشت‌‌ساز هم هست.

داستان ازآنجا آغاز می‌شود که یکی از کارکنان زن شاغل در شرکت صنعتی از یکی از بخش‌‌ها به بخش مدیریت منابع انسانی شرکت منتقل  و پست حساسی به او واگذار می‌شود. بعد از گذشت چند هفته از این انتقال، به‌‌تدریج انتقادها و نارضایتی‌‌ها از عملکرد این فرد شروع می‌شود و تعداد زیادی از کارکنان بخش منابع انسانی و تعدادی از مشتریان شرکت، نارضایتی شدیدشان را از عملکرد این مسوول تازه منصوب‌‌ شده اعلام می‌کنند. در نتیجه، مدیر مافوق این فرد مجبور می‌شود ترتیب یک جلسه بررسی عملکرد اضطراری را با مجموعه مدیران ارشد شرکت بدهد. در این جلسه، مدیر ارشد از خانم مسوول در مورد برنامه‌‌های آینده‌‌اش می‌‌پرسد اما جواب مشخصی دریافت نمی‌‌کند. در نتیجه مجبور می‌شود سوالش را شفاف‌‌تر بیان کند و به همین خاطر از او می‌‌پرسد: «لطفا به ما توضیح دهید که در پست جدیدتان می‌خواهید به کجا برسید؟» که باز هم آن فرد از جواب دادن طفره می‌رود و وقتی اصرار و پافشاری مدیر را می‌‌بیند با چشمانی اشک‌‌بار جلسه را ترک می‌کند.

مدیر ارشد وقتی این واکنش او را می‌‌بیند دست به اقدام جالبی می‌‌زند و به‌‌ جای توبیخ کردن فرد مورد نظر یا ترتیب دادن جلسات بعدی، ترجیح می‌دهد ادامه فرآیند ارزیابی عملکرد آن فرد را به یکی از مدیران بخش تحقیق و توسعه شرکت واگذار کند که در زمینه مربیگری و مشاوره دادن به کارکنان لجوج و بدقلق استاد بود و آمادگی خود را برای کمک به همکارش اعلام کرده بود.

مدیر جدیدی که مسوولیت بررسی عملکرد و پی بردن به دلایل نارضایتی کارکنان از این مدیر جدید را بر عهده‌‌ گرفته بود سعی کرد به ریشه مشکل پی ببرد. او خیلی زود فهمید که شخص مورد نظر، بسیار باهوش و پرتلاش است، اما درزمینه مدیریت منابع انسانی فاقد ایده‌‌ای خاص و ابتکاری قابل ‌‌توجه برای انجام وظایف محول شده به خود است و همین مساله باعث عدم‌اعتماد به ‌‌نفس او در پست جدیدش شده است. این در حالی بود که او در پست قبلی‌‌اش فردی ایده‌‌پرداز و کوشا و علاقه‌‌مند بود و عملکرد درخشان او بود که باعث ارتقا پیدا کردن او به پستی بالاتر در بخشی دیگر شده بود. انتقال این فرد تا حد زیادی عجولانه و اشتباه بود، زیرا او فاقد دانش و ایده‌‌های خلاقانه‌‌ برای اجرا در بخش مدیریت منابع انسانی بود و نمی‌توانست قابلیت‌‌ها و استعدادهای خود را در این بخش به‌‌خوبی و به‌‌سرعت بروز دهد و همین مساله باعث شکل‌‌گیری و افزایش نارضایتی از عملکرد او شده بود.

پس از آگاهی از این مشکل، جلسه‌‌ای با شرکت مدیرعامل، مدیر مستقیم فرد مورد نظر، مربی او و خودش ترتیب داده شد تا در مورد آینده کاری او تصمیم‌گیری شود که خروجی این جلسه این شد که او به بخش دیگری از شرکت که در آنجا می‌توانست توانایی‌‌هایش را بهتر و بیشتر نشان دهد منتقل شود. به این ترتیب، فرآیند مدیریت و ارزیابی عملکرد در شرکت مورد نظر ما باعث حل شدن مشکل مدیر در سمت جدید شد و کل سازمان از مخمصه‌‌ای که در آن گیر افتاده بودند، بیرون آمد.

 داستان دوم

داستان دوم ما مربوط می‌شود به یک شرکت غیرانتفاعی آمریکایی که در آن ‌‌یک مشکل عجیب در زمینه مدیریت عملکرد به چشم می‌‌خورد و برای این شرکت دردسرآفرین شده بود. جریان از این‌‌ قرار بود که در شرکت مورد نظر ما، بخش یا مرجع مشخصی برای انجام فرآیندهای مرتبط با مدیریت عملکرد کارکنان وجود نداشت و هرکدام از بخش‌‌های مسوول در این زمینه، مسوولیت مدیریت و ارزیابی عملکرد کارکنان را به گردن بخش‌‌های دیگر می‌‌انداخت. به‌‌ عنوان ‌‌مثال، مدیران ارشد شرکت ترجیح می‌‌دادند وظیفه مدیریت عملکرد کارکنان بخش‌‌ها را به مدیران میانی و به‌‌ طور مشخص مدیر هر بخش بسپارند و خودشان از ورود به این حوزه اجتناب می‌کردند. از سویی دیگر، مدیران میانی و مدیران هرکدام از بخش‌‌ها هم به دلیل فشار کاری بالا و درگیر بودن با موضوعات روزمره شرکت از پرداختن به موضوع مهم مدیریت عملکرد کارکنانشان طفره می‌‌رفتند و در بسیاری موارد از خود کارکنان می‌‌خواستند تا برگه‌‌های ارزیابی عملکردشان را خودشان پر کنند. البته در این شرکت، بخشی به‌‌عنوان ارزیابی عملکرد و رسیدگی به شکایات وجود داشت که به واسطه غیرانتفاعی بودن شرکت، هم تعداد کارکنان این بخش خیلی کم بود و هم بودجه ناچیزی به آن اختصاص پیدا می‌کرد.

نتیجه تداوم پیدا کردن این وضعیت هم این شده بود که یک نوع بی‌‌نظمی و بی‌‌تفاوتی کارکنان نسبت به انجام وظایف محوله به آنها و اعمال سلیقه‌‌های شخصی برای انجام کارها در شرکت به چشم می‌‌خورد که رهبری شرکت را به‌‌شدت نگران کرده بود. درنتیجه، از یک کارشناس خبره حوزه مدیریت عملکرد برای پیدا کردن راه چاره دعوت شد. او پس از بررسی شرایط حاکم بر شرکت و در نظر گرفتن تمام جوانب امر پیشنهاد داد تا از هوش مصنوعی و خودکارسازی برای منظم‌‌سازی فرآیند مدیریت عملکرد در شرکت استفاده شود که هم هزینه کمی برای شرکت در پی داشت و هم باعث نظم دهی به وضعیت عملکردی کارکنان و کلیت شرکت شد. به همین منظور، بخش تحقیق و توسعه و IT مامور شدند یک سیستم اتوماسیون ویژه مدیریت عملکرد و تعیین سطح دستمزدها بر اساس عملکرد را بیابند و در شرکت راه‌‌اندازی کنند. همین اتفاق هم افتاد و شرکت مذکور توانست با صرف هزینه‌‌ای اندک به نتایج مطلوبی درزمینه بهبود عملکرد کارکنان دست یابد. این تجربه نشان داد که بی‌‌تفاوتی مدیریت ارشد و میانی شرکت در قبال مدیریت عملکرد دارای پیامدهای منفی و زیانباری برای کلیت سازمان است که در اغلب موارد نمی‌توان آن را فقط با تزریق کورکورانه بودجه به بخش ارزیابی عملکرد جبران کرد و بهتر است برای برون‌‌رفت از این بن‌‌بست که به‌‌واسطه تساهل و تسامح مدیریت شرکت درزمینه مدیریت عملکرد به وجود می‌‌آید، به اقداماتی مانند برون‌‌سپاری فعالیت‌های مرتبط با مدیریت عملکرد یا سپردن این کار به هوش مصنوعی و اتوماسیون دست زد.