خانه / مدیران / چگونه از رئیس خود بازخورد بگیریم؟

نحوه ایجاد ارتباط مثبت با مدیر و درک شیوه مدیریتی او

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3517 تاریخ چاپ:1394/04/07 بازدید:3142بار کد خبر: DEN-891945
چگونه از رئیس خود بازخورد بگیریم؟
مترجم: رویا مرسلی منبع: Hbr اینکه رئیستان به شما اعتماد داشته باشد بسیار جذاب است. اما برخی از مدیران آنقدر مشغول هستند که کاری با شما ندارند و حتی نمی‌دانند شما چکاری انجام می‌دهید و هرگز فرصت ارائه فیدبک به شما را ندارند.
حتی از آن بدتر زمانی است که بخواهید بدون آنکه به رئیس خود فشار بیاورید، مایل باشید با رعایت ادب و نزاکت از او بخواهید شما را بیشتر در کارها مشارکت دهد. با رئیسی که اصلا اهل مداخله در امور نیست چگونه برخورد می‌کنید؟ اگر او نسبت به خواسته‌های شما مقاومت کرد آیا راهی هست که به روش‌های دیگر یا از طریق افراد دیگر به آنچه می‌خواهید دست یابید؟

 افراد خبره چه می‌گویند
داشتن یک رئیس خنثی می‌تواند تجربه‌ای کسالت بار باشد. ژان فرانکو مانزونی به‌عنوان استاد مدیریت اینسید و نویسنده مجموعه «پیش نیازهای سندروم شکست: چگونه مدیران خوب باعث می‌شوند افراد بزرگ شکست بخورند» می‌گوید «این دسته از مدیران خنثی از جزئیات خبر ندارند، نمی‌خواهند درباره آن بدانند و پیگیری هم نمی‌کنند.» بسیاری از مدیران هستند که به اندازه کافی هدایت نمی‌کنند، درباره کارتان فیدبک لازم را نمی‌دهند یا برای دریافت منابعی که به آن نیاز دارید نمی‌جنگند. آنی مک کی به‌عنوان یکی از موسسان موسسه رهبری تلئوس و نویسنده چندین کتاب درباره رهبری از جمله کتاب «رهبری مقدماتی» می‌گوید: «البته افراد دوست دارند احساس کنند مورد وثوق هستند و دیگران به آنها وابستگی دارند؛ اما در این مساله اشکالی وجود دارد: ممکن است به رسمیت شناخته نشوید یا آن‌طور که دوست دارید مورد تقدیر قرار نگیرید.» او می‌گوید «بسیاری از مدیران آنقدر سرشان شلوغ است که فرصت ندارند خوب مدیریت کنند.» علت عدم مداخله رئیس شما هر چه که باشد، شما نباید آن را بپذیرید. در اینجا به ذکر چند توصیه می‌پردازیم که چگونه از رئیس بیش از حد خنثی خود هر آنچه را که می‌خواهید دریافت کنید.

 اول از خودتان شروع کنید
به اولین موضوعات باید از ابتدا پرداخته شود: از خودتان بپرسید چرا رئیستان حمایتی را که دوست دارید داشته باشید به شما نمی‌دهد. آیا شما تنها کسی هستید که احساس بیگانه بودن می‌کند، یا این مساله در مورد کل تیم صدق می‌کند؟ مانزونی می‌گوید: «اگر شما تنها کسی هستید که حمایت لازم را دریافت نمی‌کند، شاید خودتان علت این قطع ارتباط باشید.» وقتی افراد آنچه می‌خواهند را از رئیس خود دریافت نمی‌کنند، احساس سرخوردگی، خشم و بدبینی می‌کنند و همه اینها احساساتی هستند که پنهان کردنشان مشکل است. اگر توسط رئیس خود مورد اذیت یا تحریک واقع شده‌اید، این حالت حتی اگر حرفی نزنید باز هم خود را نشان می‌دهد. مانزونی می‌گوید «اگر من و شما مدت طولانی با هم کار کنیم من بالاخره متوجه خواهم شد که شما بی دست و پا هستید و اگر این اتفاق بیافتد، من دیگر به شما توجه نخواهم کرد». سعی کنید موقعیت را منصفانه ارزیابی کنید و اگر اینکار را انجام دهید شاید متوجه شوید که همه تقصیرها متوجه رئیستان نیست و شما هم ممکن است در بروز مشکل نقش داشته باشید.

 از انگ زدن اجتناب کنید
زدن برچسب منفی به دیگران پویایی رابطه را از بین می‌برد و باعث می‌شود در ارتباط با رئیستان طور دیگری دیده شوید. یکی از مشتریان مانزونی کسی بود که برچسب «طفره رو» و «حراف» به رئیس خود زده بود و در موقعیت سختی گرفتار شده بود. البته خود رئیس را با این القاب صدا نمی‌زد، اما نظر واقعی‌اش درباره رئیس همین بود. مانزونی می‌گوید «این خانم وظیفه گرا و کوشا بود و در عین حال برایجاد رابطه تمرکز داشت. او فکر می‌کرد همه کارها را خودش انجام می‌دهد». مانزونی سعی کرد به او بفهماند که رئیسش به روش متفاوتی کار می‌کند؛ او از شبکه بسیار وسیع خود برای یاری رساندن به تیمش بهره می‌برد. هر چقدر هم که نسبت به رئیست دچار استیصال شده‌ای، باز هم هرگز به او انگ نزن. این کار فقط باعث تشدید استیصال شما شده و اجازه نمی‌دهد عملکرد رئیس خود را از زاویه مثبت ببینید. به جای این‌کار، بر جنبه‌های مفید رهبری رئیستان متمرکز شوید. او می‌گوید: «اگر رئیستان می‌تواند یک تیم را مدیریت کند و دارای شبکه گسترده‌ای است و اگر این توانایی را دارد که این منابع را با شما تقسیم کند، از این ویژگی او لذت ببرید». هیچ مدیری 100 درصد خنثی نیست پس از شیوه متفاوت رهبری رئیستان خوشحال باشید.

 دلسوزی را تمرین کنید
می‌توانید استیصال خود را با نگاه کردن به زوایای مساله از دید رئیستان کاهش دهید. آیا این رفتار او ناشی از خلق و خو و تمایلات طبیعی او است یا موضوعی هست که باعث می‌شود بیشتر از حد عادی از دیگران فاصله بگیرد مثل استرس؟ اگر خود را جای رهبر خود بگذارید احتمالا بهتر دلایل رفتار او را درک خواهید کرد و آمادگی بیشتری برای پاسخ به آن خواهید داشت.بعد سعی کنید آنچه از رئیس خود می‌خواهید را شما به او بدهید. مک کی می‌گوید «اگر احساس می‌کنید حمایت و قدردانی لازم را از رئیس خود دریافت نمی‌کنید، در فرصت‌های مختلف چه به‌طور خصوصی و چه در جمع سعی کنید از او قدردانی کنید». لازم نیست تملق بگویید بلکه سعی کنید به دلایل واقعی از او بخاطر تلاش‌هایش و هر کار خوبی که انجام می‌دهد قدردانی کنید. او را به خاطر نقشی که در دستیابی به اهداف تیم ایفا کرده است به رسمیت بشناسید. مک کی می‌گوید «اگر با این افراد چنین رفتاری داشته باشید، آنها نیز کم کم رفتار متقابلی با شما خواهند داشت».

 بر نیازهای خود تمرکز کنید
اگر با خشونت یا خشم نزد رئیستان بروید، تنها کاری که انجام می‌دهید این است که او را در حاشیه قرار دهید. آنها حالت تدافعی به خود می‌گیرند، عصبانی می‌شوند و به جای آنکه احساس کنند ارزشمند هستند، فکر می‌کنند از شما کمترند. قبل از آنکه به رئیس خود حرفی بزنید، موقعیت را بازتعریف کنید. مانزونی می‌گوید «وقتی می‌گویید «می‌خواهم نزد رئیسم بروم چون بیش از حد خنثی است» از قبل درباره این شخص قضاوت خود را کرده‌اید». باید این مساله را به شکل گفت‌وگو درباره نیازهای خود بازتعریف کنید و آماده باشید که کاملا توضیح دهید دقیقا به دنبال دریافت چه نوع حمایتی هستید. آیا می‌خواهید تماس تلفنی هفتگی داشته باشید یا جلسات ماهانه یا می‌خواهید زودتر به ایمیل‌هایتان پاسخ داده شود؟ وقتی با رئیستان گفت‌وگو می‌کنید آن را به یک تعامل دو سویه تبدیل کنید و سعی کنید بفهمید نیازهای رئیستان چیست. به رئیس خود اطمینان دهید که نسبت به وی وفادار هستید و آنچه درباره روش مدیریت او می‌پسندید را به او بگویید. مانزونی می‌گوید «با این روش، او درخواهد یافت که شما جنبه‌های مثبت روش مدیریتی او را درک کرده‌اید و تنها در یک حوزه خاص نیازهای بیشتری دارید». این کار باعث می‌شود رئیستان ذهن بازی داشته باشد و تنها مساله‌ای که باقی می‌ماند این است که آیا او می‌تواند آنچه می‌خواهید را به شما بدهد یا خیر.

 بدانید چه موقع وقت رفتن است
مرز باریکی میان ایستادگی کردن و سرکش بودن وجود دارد. مانزونی می‌گوید «درخواست خود را یک بار یا دو بار بگویید اگر پیشرفت یا حرکتی اتفاق نیفتاد، زمان آن است که بپذیرید شیوه مدیریت این فرد چنین است». درک کنید که بعضی اوقات در موقعیتی قرار می‌گیرید که آنچه نیاز دارید را دریافت نمی‌کنید هر چقدر هم که کارتان مهم باشد. مک کی می‌گوید «اگر این اتفاق بیفتد، شما سه راه دارید: اینکه چه احساسی دارید را تغییر دهید، در جای دیگری دنبال پاسخ به نیازهای خود بگردید، و اگر واقعا راضی نیستید به دنبال شغل دیگر با رئیس دیگری باشید». به دنبال فرد دیگری در سازمان خود باشید که بتواند شما را هدایت و حمایت کند.

 خودتان رهبری سازمان را برعهده بگیرید
بعضی اوقات ممکن است لازم باشد خودتان بلند شوید و رهبری سازمان را بر عهده بگیرید. مک کی می‌گوید «در بهترین حالت، رئیسی که مداخله نمی‌کند قبل از آنکه خود را از دایره خارج کند، حداقل خط و خطوط را مشخص می‌کند و یک چشم‌انداز الهام‌بخش در اختیار افراد قرار می‌دهد. این کار می‌تواند برای بسیاری از افراد عامل قدرت و انگیزه باشد». ببینید چه مسوولیت‌هایی را می‌توانید برعهده بگیرید که هم بار رئیستان را سبک‌تر کند و هم باعث حمایت از اطرافیانتان شود بالاخص اگر آنها هم وظایف رهبری سنگینی را برعهده دارند. داشتن یک رئیس خنثی می‌تواند وجوه مثبتی هم داشته باشد، چرا که به شما این فرصت را می‌دهد که خلأ رهبری را پر کنید و اگر دیگران و بالاخص رئیس‌تان متوجه شود که شما این کار را می‌کنید به احتمال زیاد از شما قدردانی خواهد کرد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• بررسی کنید که نقش شما در قطع ارتباط میان شما و رئیستان چه بوده است.
• دلسوزی را تمرین کنید و موقعیت را از دید آنها درک کنید.
• از این فرصت برای رشد خود و گرفتن مسوولیت بهره ببرید.
• به رئیس خود انگ نزنید—درک کنید که شاید رفتار او دلیلی داشته باشد.
• در ملاقات با رئیس خود او را متهم نکنید، برای دریافت حمایت از طرف او، گفت‌وگوی دوسویه داشته باشید.
• غر نزنید؛ بدانید چه وقت باید بروید و حمایت لازم را از جای دیگر دریافت کنید.

مورد کاوی شماره 1
تنظیم روش برای دریافت نیازها
ویلیم پاورز که در شرکت مالی بیتکورن پریپتو کار می‌کند مسوول افزایش سرمایه سرمایه‌گذاران است. ویلیام با جون که مدیرعامل شرکت است اغلب از راه دور و عمدتا از طریق ایمیل ارتباط دارد. از ابتدا که آنها کار را با هم شروع کرده بودند ویلیام ایمیل‌های طولانی همراه با اطلاعات و پرسش‌های جزئی درباره توسعه کاربرد نرم‌افزار می‌فرستاد. جون به ایمیل‌ها پاسخ می‌داد اما جواب ویلیام را نمی‌داد. هرچه جون کمتر جواب می‌داد ویلیام بیشتر احساس استیصال می‌کرد. او نمی‌توانست خشم و رنجش خود را پنهان کند و کم‌کم به این نتیجه می‌رسید که جون دیدگاه مشخصی ندارد و در ارتباطات ضعیف است. تا اینکه کم کم جون کاملا پاسخ دادن به او را متوقف کرد.
ویلیام به رفتار خودش در ارتباط با جون دقیق شد و به این نتیجه رسید که باید روش ارتباطی خود را تغییر دهد. او فهمید رئیسش بسیار مشغله دارد و وقت ندارد ایمیل‌های طولانی او را بخواند و به همه آنها پاسخ دهد. به همین خاطر به جای شکایت از پاسخ‌های نیمه کاره رئیسش تصمیم گرفت در هر ایمیل خود تنها درباره یک موضوع صحبت کند. سپس او پرسش‌های خود را تنها به دو مورد در هر ایمیل محدود کرد. ویلیام می‌گوید: «من سوال‌ها را طوری مطرح می‌کردم که پاسخ به آن بی نهایت ساده باشد».
بعد از تغییر روش ویلیام در ایجاد ارتباط با جون، روش مدیریت رئیسش نیز تغییر کرد. او به سوالات سریع‌تر جواب می‌داد و ویلیام با اطلاعاتی که از جون می‌گرفت بهتر می‌توانست توجه رسانه‌ای بیشتری را جلب کند و به افزایش بیشتر سرمایه سرمایه‌گذاران بپردازد. روابط آنها نیز بهبود یافت. البته تفاوت زیادی نبود اما پیشرفت بزرگی بود.

مورد کاوی شماره 2
پر کردن خلأ رئیس
کارل سیفرد به‌عنوان گروهبان در یک شرکت وابسته به ارتش خدمت می‌کرد. او مسوول هدایت 11 سرباز بود و هر گاه برای یک ماموریت آماده می‌شدند او دستورات لازم را از سرجوخه ناتالی (اسامی غیرواقعی) دریافت می‌کرد. اما او راهنمایی‌هایی که می‌خواست را از مافوقش نمی‌گرفت. به نظر کارل، مافوقش وظایف را مشخص می‌کرد اما درباره مسائل بالقوه و چگونگی انجام ماموریت هیچ فیدبکی نمی‌داد. به تقاضای او برای اطلاعات بیشتر پاسخ داده نمی‌شد و او اغلب احساس می‌کرد آماده نیست. تیم کارل از نبود رهبری رنج می‌برد، به اصول اخلاقی توجه نمی‌شد و اعضای تیم اطمینان کافی را در ماموریت‌ها نداشتند.
کارل فهمید که زمان تغییر است. به‌جای آنکه در ماموریت‌ها منتظر دستورات ناتالی باشد خودش کنترل امور را در دست گرفت. او برای ماموریت خوب تحقیق می‌کرد و نتایج تحقیق را با اعضای جوخه در میان می‌گذاشت در نتیجه برای ماموریت آماده‌تر بود و همه او را به چشم یک رهبر می‌دیدند. حتی سرجوخه‌های دیگر برای دریافت کمک و راهنمایی لازم نزد او می‌آمدند.
در ابتدا ناتالی از این اقدامات کارل راضی نبود اما از آنجا که به تازگی به سطحی از احترام نسبت به هم رسیده بودند مدارا می‌کرد. کارل می‌گوید: «زمان سختی را سپری کردیم اما سرانجام مافوقم فهمید که من رشد کرده‌ام و این حرکت را محترم شمرد». سپس ناتالی به او پیشنهاد کرد تا به مدرسه افسری برود و او نیز رفت تا یک افسر بشود. کارل می‌گوید: «کار من الزاما تغییری در رفتار او ایجاد نکرد اما باعث شد من تبدیل به مدیر بهتری بشوم.»
انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران