خانه / مدیران / چاشنی رمزآلود نوآوری

فرصت‌های شگفت‌آور دوران بحران

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3474 تاریخ چاپ:1394/02/15 بازدید:6104بار کد خبر: DEN-877863
چاشنی رمزآلود نوآوری
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: innovationmanagement آیا خبرهای بدی که فراگیر شده‌اند، اخباری مثل بی‌ثباتی اقتصادی، هرج و مرجی که انقلاب دیجیتال ایجاد کرده است، اثرات برون‌سپاری، بی‌ثباتی سیاسی و رقابت جهانی که باعث شکایت همه شده‌اند، می‌توانند فرصت‌های شگفت‌آوری در پیشی گرفتن در رقابت‌‌ها ایجاد کنند؟
عبارتی بین سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر وجود دارد به این مضمون که «کارآفرینان مثل چای کیسه‌ای هستند؛ هرگز متوجه قدرت آنها نمی‌شوید تا وقتی که آنها را در آب جوش می‌گذارید».
شرکت‌ها و مدیران آنها هم همین‌طورند. در وضعیت کسب‌وکار سخت امروزه، آب جوش زیادی برای هر فرد به شکل تکنولوژی‌های جدید و رقبای تازه که چالش‌های بسیاری برای مدیریت تیم ایجاد می‌کنند، وجود دارد.

شرکت‌های بزرگ در زمان بدی وارد بازار می‌شوند
به‌رغم این شکایات و رکود سرمایه یا فشارهای اقتصادی، سال‌های کمیابی واقعا برای شرکت‌های جوان مفید بوده‌اند. چالش‌ها می‌توانند شخصیت‌ها را بسازند و نوآوری و کارآیی عملکردی را اندک اندک افزایش دهند. بسیاری از برندهای بسیار معتبر امروز شامل جنرال موتورز، IBM، هیولت پاکارد، مایکروسافت و اپل در دوران رکود کار خود را شروع کرده‌اند.
یکی از دلایلی که شرکت‌های بزرگ در زمان‌های بدی پدیدار می‌شوند را شاید بتوان از طریق مسیر یادگیری که در مغز انسان اتفاق می‌افتد، توضیح داد. عصب‌شناسان اغلب از واژه شکل‌پذیری در توضیح ظرفیت مغز برای اصلاح سازمانشان و ضرورتا استفاده از مهارت‌های جدید و آموختن استفاده می‌کنند. مفهوم شکل‌پذیری به چیزی برمی‌گردد که بتواند به آسانی شکل بگیرد یا مدلسازی شود؛ به این معنی که هنوز تثبیت نشده است. بنابراین، شکل‌پذیری مغزتان به ظرفیت آن برای یادگیری و تغییر شکل دادن توسط تجربیات برمی‌گردد.
نکته شگفت‌آور این است که در چند دهه گذشته بیشتر عصب‌شناسان بر این باور بودند که مناطق عصبی مغز بعد از مرحله معینی از پیشرفت ثابت می‌شود و تغییر نمی‌کند. اما مطالعات اخیر نشان داده است شرایط فکری می‌تواند رفتار و آگاهی را در بزرگسالان مانند کودکان تغییر دهد.
این خبر مهمی است. علم تایید می‌کند که مغز افراد بزرگسال ایستا نیست و با تجربیات تغییر شکل می‌دهد.
استرس می‌تواند یک محرک قوی برای تغییر باشد. البته نه استرس طاقت‌فرسا و فلج‌کننده. اما سطح ملایمی از سختی و چالش، آموختن را تسهیل می‌کند.
بنابراین نظر ما این است که شروع یک شرکت زمانی که کل اقتصاد در حال تجربه سطح استرسی بالاتر از نرمال است می‌تواند به دستاوردهای بزرگی در بلندمدت منجر شود.

نوبت 10 دقیقه‌ای
زمانی که شرکت هواپیمایی Southwest Airlines تازه تاسیس شده بود، باید بر موانع بی‌شماری غلبه می‌کرد نه فقط اینکه مدل اصلی کسب و کار آن در تگزاس غیرقانونی بود بلکه قانون جدید شرکت نیاز به شروع عملیات داشت. بعد از چندین سال لابی‌گری زمانی که نهایتا قانون تصویب و امضا شد، شرکت در روزهای کاهش نقدینگی بود. در واقع یک کار نابخردانه یک شرکت هواپیمایی را ایجاد کرد. هواپیماها خریداری، کارمندان استخدام شده و آموزش دیده بودند، تبلیغات شروع شد و شروع به جابه‌جایی مسافران کردند.
در روزهای اولیه، شرکت چهار هواپیما را به سه شهر دالاس، هوستون و سان‌آنتونیو راه انداخت. در مقایسه با رقبا جدول پرواز آنها پروازهای مکرر در قیمت خیلی پایین را نشان می‌داد. گرچه در کسب و کارهای کوچک این کار معمول است اما پس از رکود مالی چندان امر معمولی نیست و ضروری به نظر می‌رسید که یکی از چهار هواپیما را بفروشند.
بالطبع، انجام امری که به نظر غیرممکن می‌آمد، ضروری شد: پرواز همان جدول با فقط سه هواپیما به‌جای چهار تا. این امر نیازمند این بود که هواپیماها به زمین بنشینند، تخلیه شوند و در خلال 10 دقیقه به جای زمان استاندارد صنعت که یک ساعت بود، حرکت کنند.
یک تیم SWAT شکل گرفت و 72 ساعت -یک آخر هفته- به آنها زمان داده شد تا چگونگی انجام این امر را دریابند. « بیشتر ما، هیچ سابقه هواپیمایی نداریم، هیچ ایده‌ای برای انجام آن نداشتیم، ولی این کار را انجام دادیم. می‌دانستیم راه نجات ما در خطرپذیری است.»هنگامی که هواپیما با مسافران در حال پرواز کردن است، درآمد برای صاحبان آن به‌دست می‌آید اما زمانی که روی زمین است، درآمدی برایشان ندارد. پرواز همان جدول با 25 درصد هواپیمای کمتر به معنی سودمندی بالاتر در نتیجه بازده بهتر در دارایی‌ها و افزایش سوددهی است. در طی دهه 1990 زمانی که بسیاری از شرکت‌های هواپیمایی دیگر ورشکست شدند، Southwest شکوفا شد و بازار سرمایه‌گذاری آن به رشد خود ادامه داد. نوبت 10 دقیقه‌ای بخش بزرگی از موفقیت Southwest بود.
موفقیت این نوآوری تحت فشار موجب پویایی شد و فرهنگ نوآوری در شرکت نفوذ پیدا کرد. افراد در سراسر سازمان به جست‌وجو ادامه دادند و راه‌های جدیدی برای کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها پیدا کردند؛ برای رسیدن به این امر فقط به پیروی از دستورات مدیریت اکتفا نکردند بلکه تا جای ممکن از ابتکارات خودشان نیز پیروی کردند.
متاسفانه Southwest در جریان ماجرای 11 سپتامبر عظمت خود را از دست داد و باعث شد همه شرکت‌های هواپیمایی به حالت تدافعی دربیایند. وقتی قیمت سوخت افزایش می‌یافت بیشتر به سوددهی Southwest ضربه می‌زد. اما Southwest از این فشارها فرار نکرد و گرچه روح نوآوری شرکت ادامه یافت اما زمانی که شرکت‌های هواپیمایی بزرگ‌تر موقعیت خود را در بازار و در وال استریت دوباره به‌دست آوردند، مزیت رقابتی به‌طور خاص از بین رفت.
شاید آنچه Southwest نیاز دارد نسل جدیدی از مبتکران است تا تفاوت‌های برند را نشان دهند. اما ممکن است عملکرد Southwest در صنعت سیر نزولی داشته باشد و روزهای عملکرد عالی آن مربوط به گذشته باشد. ممکن است شرکت برای تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ تلاش کند اما بدون یک نوآوری روشن نخواهد توانست به یک رهبر برجسته در صنعت تبدیل شود.
تحت فشار، گروه‌ها نیز همان پاسخ مغز انسان را می‌دهند: آنها با ترس عکس‌العمل نشان می‌دهند، می‌آموزند... و نوآوری می‌کنند. هنگامی که افراد ظرفیت نوآوری خود را در حل مشکلات بالا می‌برند، این امر مهارت‌های بلندمدت آنها را در سازگاری تقویت و بنابراین منافع چندین برابر ایجاد می‌کند.
و حتی بهتر از آن، شما در نقش یک نوآور و مدیر زیرک می‌توانید این نوع از دگرگونی‌ها را توسعه دهید، تسهیل کنید و سرعت ببخشید.

اثر پلوتون
بنابراین با توجه به اشارات ما از شروع یک کسب و کار در زمان استرس و فشار، این قرن یکی از دوران‌های استرس است. عصر انفجار اطلاعات و همه تغییرات و هرج و مرجی که ایجاد کرده است یک تهدید واقعی برای هر سازمانی محسوب می‌شود اما در عین حال فرصت فوق‌العاده‌ای برای متفکران نوآوری برای ایجاد و یافتن فرصت‌های جدید است.
اما چه زمانی آنها عمل می‌کنند؟
شاید استراتژی مورد استفاده دوچرخه‌سواران جهانی مثل تور دو فرانس برای برنده شدن، استراتژی درستی باشد: بهترین عملکرد آنها زمانی است که به دشوارترین تپه‌ها می‌رسند.
در مسابقات رقابتی دوچرخه‌سواری، دوچرخه‌سواران در یک گروه تک نفره، پلوتون یا تعداد زیادی از دوچرخه‌سواران که در طی مسابقه باهم هستند شروع می‌کنند. (پلوتون کلمه فرانسوی به معنای توپ است به معنای توپ بزرگی از دوچرخه‌سواران). چون بیشتر دوچرخه‌سواران در پلوتون دسته‌بندی شدند، تنها تعداد کمی شامل کسانی که جلوی گروه بودند با اثرات شدید باد مواجه شدند و آنها که در پشت گروه حرکت می‌کنند برای دستیابی به گام‌های بعدی نیازی به زحمت زیاد ندارند.
بالطبع، برای دوچرخه‌سواران جلویی بسیار دشوار است که از پلوتون فرار کنند چون از کسانی که پشت سرشان هستند بیشتر فعالیت می‌کنند و به سادگی انرژی خود را از دست می‌دهند. ریشه این مساله به ماهیت فیزیولوژی انسان باز می‌گردد و عاملی که ورزش دوچرخه‌سواری را تا این حد جذاب کرده است.
گرچه اثر پلوتون در تپه‌ها مخصوصا وقتی سراشیبی باشد کاهش می‌یابد چون هر فردی باید برای صعود بیشتر زحمت بکشد.
بنابراین این تاکتیک دوچرخه‌سواران را مجبور به تلاش بیشتر می‌کند و اینکه زمان‌بندی جدایی از تیم را به درستی تعیین کنند و سپس با تلاش‌های فردی به اهدافی برسند که پلوتون به آنها دست نیافته بود. بزرگ‌ترین دوچرخه‌سواران در طول تاریخ کسانی بودند که توانستند این کار را به‌طور مستمر و باثبات قدم انجام دهند.
اصلی مشابه این در کسب و کار وجود دارد. طی دوران ثبات، محیط کسب و کار مثل زمین صاف است. تحت این شرایط جدایی برای هر شرکتی سخت است. اکثر رقبا از ماندن در پلوتون، جمع‌آوری سود، حفظ انرژی و خارج کردن هر رقیب ساده‌ای خشنودند. اما مدیران اجرایی کسب و کارهای بزرگ از تپه‌ها به عنوان چالش‌های بزرگ استفاده می‌کنند و به آن فرصت‌ها به عنوان شانسی برای مدیریت می‌نگرند.
پس زمانی که یک رکود یا دگرگونی اقتصادی بزرگ مانند انقلاب دیجیتالی فعلی اتفاق می‌افتد، بسیار آسان است که از پلوتون یعنی همه آن شرکت‌هایی که از حرکت در امتداد هم خشنودند، جدا شوید.
این تفسیر به نظرتان ساده می‌آید؟
McGraw-Hill در مطالعه‌ای که انجام داده به این نتیجه رسیده است که تبلیغات در خلال دوران رکود و بحران اقتصادی، جرات و شهامت شروع یک حرکت بزرگ را می‌دهد و فروش را در مقایسه با رقبا افزایش می‌‌بخشد. دستاورد آن بهبود از 135 درصد به 275 درصد در شرکت‌ها، طی دوران بحران اقتصادی با افزایش تبلیغات است.

از مرحله هشتم به اول
مثال دیگری از شرکتی که در شرایط استرس‌‌زا موفق شدآدولف ا وچ ناشر نیویورک تایمز بین سال‌های 1896 تا 1935 است.
زمانی که این شرکت در سال 1896 ناشر تایمز شد، این روزنامه هشتمین روزنامه بزرگ در نیویورک فقط با 8 هزار خواننده بود. جنگی بین روزنامه‌ها در آن زمان درگرفته بود و یکی از اولین اقدامات آدولف اوچ کاهش قیمت روزنامه از سه سنت به یک سنت بود. تحت مالکیت هوشیارانه، روزنامه با تمرکز بر استانداردهای ژورنالیستی رشد کرد و تایمز به شهرت بسیار بالایی دست یافت.
در دهه 1920 مدیریت توانست شمار خواننده‌ها را به 780 هزار رشد دهد اما در سال 1929 رکود اتفاق افتاد. گرچه اوچ تسلیم بدبینی‌ها نشد و به کارمندان خود گفت « باید خوش‌بین باشیم. فکر می‌کنیم که بهترین سال پیش روی ما است و باید همه بخش‌ها به‌کار خود ادامه دهند».
به‌رغم خوش‌بینی اوچ، آگهی‌‌دهنده‌های اصلی قراردادهای خود را کنسل کردند و درآمد روزنامه کاهش یافت. اوچ 12 میلیون مازادی را که در طی دهه 1920 جمع‌آوری کرده بود صرف پرداخت حقوق کرد و به این ترتیب از اخراج کارمندانش جلوگیری کرد و با وجود زیان‌ها کارمندانش را نگه داشت.
زمانی که رکود بزرگ در زمان وقوع جنگ جهانی دوم پایان یافت استراتژی او نتیجه داد و نیویورک تایمز نسبت به هر روزنامه دیگری در کشور خواننده بیشتری داشت که به معنی این بود که می‌توانست نرخ تبلیغات را بالا ببرد.
اوچ مثال خوبی از یک مدیریت رویایی است که رقبای خود را در موقعیت پایین‌تری قرار داد. این حرکت به جرات و اعتماد به نفس و نگرش روشنی از آینده نیاز داشت. اوچ همه این سه مورد را داشت. پس شما هم می‌توانید.
اخبار بد امروز، اخباری که موجب شکایت همه شده‌اند. مانند وضعیت بد اقتصادی، هرج و مرجی که انقلاب دیجیتال ایجاد کرده، اثرات برون‌سپاری، بی‌ثباتی سیاسی، رقابت جهانی، همه اینها فرصت‌های شگفت‌آوری برای پیشی گرفتن در رقابت‌ها هستند.
وقتی بدانید چگونه از میزان درستی از استرس برای افزایش خلاقیت استفاده کنید و از خشنودی و ترس رقبایتان بهره‌برداری کنید، می‌توانید قدم‌های بزرگی بردارید.

 انقلاب خودتان باشید
آیا تبدیل شدن به یک مبتکر واقعی هدف شما است؟ مبتکری که هر دو بخش ساختار فکری فرد و فرهنگ سازمانی را توسعه دهد و نوآوری بنیادی را به عنوان ارزش اصلی، نوآوری مستمر را به عنوان یک متدولوژی اصلی و نوآوری پیشرفته را به عنوان یک بازده سازگار قرار دهد.
مشخصه کلیدی نوآوری خالص، اجتناب از تقلید فرآیند نوآوری افراد دیگر است... زیرا اگر شما از کسی تقلید کنید، شکست خواهید خورد. نوآوری واقعی یعنی روش خودتان را بیابید، مسیری از خلاقیت که خودتان آن را می‌سازید. اینها همه یعنی انقلاب خودتان باشید.
همان‌طور که استیو جابز می‌گوید: زمان شما محدود است، پس وقت خود را برای زندگی دیگران تلف نکنید. اجازه ندهید نظرات بقیه صدای درونی شما را تحت‌الشعاع قرار دهد. و از همه مهم‌تر شهامت این را داشته باشید که از قلب خود پیروی کنید.
کلید موفقیت این است که به بینش و استعداد درونی خود اجازه دهید تا شما را در مسیرتان مانند یک دست نادیده هدایت کنند.
گاهی باور خودتان آسان نیست. گاهی حتی دانش خودتان مانع شما می‌شود و حقیقت غم‌انگیز این است که سیستم آموزشی ما باقی‌مانده یک نسل صنعتی است که در پاسخ به نیاز برای پر کردن کارخانه‌ها با کارگران مطیع ایجاد شده است.  
در مسیر نوآوری باید همه کتاب‌های درسی و تکنیک‌ها را رها کنید و به خودتان اجازه دهید تا نگرش خودتان را از نوآوری خلق کنید و به این صورت انقلاب خودتان باشید.
جرات، آمادگی، اعتماد و مهارت‌های استثنایی، همه اینها عناصر حیاتی برای کمک به شکل‌گیری موفقیت هستند.
به‌این انقلاب خوش آمدید.
انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران