آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
کلید تغییر به مزیت جدید
پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش هفتم در بخش‌های گذشته به ناکارآمدی روش‌های سنتی تدوین استراتژی و مولود تخیلی آن یعنی مزیت رقابتی پایدار پرداختیم و در معرفی پارادایم جدید به مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای آن و ساختار مناسب و متناسب منابع انسانی به‌عنوان سه مولفه کلیدی تاکید کردیم. در ادامه به استفاده از منطق فازی در این رویکرد اشاره کردیم و همچنین به معرفی پنجگانه عملیاتی کمک‌کننده به این رویکرد یعنی پیکربندی مجدد و مداوم، رهاسازی سالم مزیت افول‌یافته، مدیریت تخصیص منابع، تبدیل نوآوری به تخصص ویژه و رقابت در بازارهای بی‌ثبات پرداختیم. در بخش قبلی به اولین پنجگانه؛ یعنی پیکربندی مجدد و مداوم پرداختیم، در این بخش به رهاسازی سالم مزیت افول‌یافته توجه می‌کنیم:
رها سازی سالم مزیت افول یافته
تولستوی نویسنده نامدار روس، در ابتدای قرن گذشته جمله‌ای به یاد ماندنی گفته است: «همه خانواده‌های شاد مثل هم شادی می‌کنند، درحالی‌که هر خانواده غمگین به روش خود غمگین است.»
جمله فوق در رابطه با مزیت‌های رقابتی در حال افول و رو به خاموشی نیز صادق است و هر شرکتی که با چالشی در کسب‌وکار خود مواجه می‌شود به روش خاص خود عمل می‌کند، نبود روش‌ها و تئوری‌های راهنمایی‌کننده و اثبات‌شده علمی باعث پراکندگی و گوناگونی بیشتر رفتار از سوی این‌گونه سازمان‌ها شده است.
در کلیه تئوری‌های مدیریتی و متون دانشگاهی درمورد راهبردهای سازمان به همه جنبه‌های هر کسب‌وکاری به کرات و از دریچه‌های مختلف پرداخته می‌شود، ولی بخش مغفول در تمامی این سال‌ها که از علم مدیریت می‌گذرد چگونگی مواجهه سازمان با توقف و رهاسازی فعالیت‌های مربوط به مزیت‌های در حال افول یا به زیان رسیده است. این نیاز و سرعت تغییرات و منسوخیت‌های زودهنگام در ابعاد مختلف که موجب شده است دنیایی پر از مزیت‌های رو به افول و مرده داشته باشیم، روز به روز بیشتر می‌شود، نبود این‌گونه راهنمایی‌ها برخی مواقع به فجایع بزرگ اقتصادی می‌انجامد، به‌زعم من این‌گونه دانش و اطلاعات در برخی موارد حتی از دانش چگونگی شروع یک کسب‌وکار جدید هم اهمیت بیشتری پیدا کرده است، چرا که در چنین شرایط و وضعیتی عدم راهبرد درست در رهاسازی مزیت رو به افول می‌تواند ممانعت جدی در رویکرد ما از منتقل کردن کسب‌وکار از فعالیت‌های بی‌ثمر یا کم‌ثمر به فعالیتی جدید و مفیدتر باشد و زمان و فرصت قابل دسترس و حیاتی ما را به یغما ببرد.
حرکت از مزیتی به مزیت دیگر طی زندگی یک سازمان به کرات اتفاق می‌افتد و بازه‌های زمانی آن نیز با روند سریع تغییرات روز به روز کاهش می‌یابد.
دیده بانی موثر
شواهد حاکی از افت یک مزیت و روند کاهش سود معمولا خیلی زودتر از مرحله بحرانی موضوع خود را نشان می‌دهد. با کمی هوشیاری و دیده‌بانی موثر ازسوی سازمان می‌توان با کمترین هزینه و تلفات و به‌خصوص از دست ندادن زمان، که در برخی موارد جبران‌ناپذیر می‌شود، کلید تغییر به مزیت جدید و رهاسازی سالم را آغاز کرد.
مشکل بزرگ در برخی از شرکت‌ها، نبود این‌گونه اطلاعات است و همه بدون‌توجه به شرایط افول، در کار روزانه و معمولی خود غرق می‌شوند و توجه جدی به این موضوع نمی‌کنند، در فضای کسب‌وکار فعلی، مسوولیت جدی این موضوع را رهبری سازمان‌ها به‌عهده دارند و منافع سهامداران را نباید با درک دیرهنگام موضوع به خطر بیندازند.
ریچارد فوستر و سارا کاپلان در کتاب اعجاب‌انگیز خود به نام «انهدام خلاقانه» نوشتند که وقتی سن یک کسب‌وکار بالا می‌رود، نتایج به‌دست‌آمده از فعلیت تجاری آن مستقیم به تصمیم‌های رهبری سازمان برمی‌گردد که آیا کماکان در صنعت فوق با مزیت فوق باقی بمانند یا با قبول تغییر به مزیتی دیگر در همان صنعت یا صنعتی دیگر خود را به آینده تحمیل کنند.
موضوع مهم در تغییر به مزیت ناپایدار دیگر، مذموم نپنداشتن و توجه به آن به‌عنوان کاری شجاعانه و با عقلانیت تمام است و نباید با ورشستگی و ناکامی محض اشتباه گرفته شود. برخی مدیران کشور خودمان این‌گونه رفتار را شکست سازمان می‌دانند، در صورتی‌که در دنیای پر از تغییرات پرشتاب این کار یک امر طبیعی و الزامی در کارکردهای نوین شرکت‌ها است.
چرا که درصورت باقی ماندن و رها نکردن، ارزش باقیمانده از سرمایه نیز به دلیل اصرار بر مزیت نخ‌نما شده، نابود خواهد شد.
چهار تفاوت در دیدگاه
در رویکرد جدید که مزیت رقابتی را ناپایدار و گذرا می‌داند چهار تفاوت دیدگاهی با رویکرد سنتی که بر اساس مزیت رقابتی پایدار شکل گرفته وجود دارد. این چهار تفاوت عبارت است از:
۱- به جای حمایت متعصبانه و بی‌دلیل از مزیت روبه‌افول خود که پایانی سخت، همراه با نابودی سرمایه را به بار خواهد آورد با رویکردی عالمانه و به‌کارگیری عقلانیت به شکل اصولی و مناسب و با هزینه‌ای به مراتب کمتر به مزیت جدید در همان صنعت یا حتی صنعتی دیگر ورود کنید.
۲-به جای اینکه خروجی‌های روش‌های سنتی را در تدوین استراتژی همان راهکار حتمی خود قلمداد کنید که معمولا تمایل به چنین پنداشتی بسیار زیاد است، به روش نو پدید و تازه‌ظهورکرده در استراتژی اعتماد کنید.
۳- به جای اینکه مجبور به خروج غیرمنتظره همراه با انهدام کسب‌وکار و تعطیلی باشید با خروجی برنامه‌ریزی‌شده و مبتنی‌بر آهنگ مناسب، می‌توانید حتی از گذشته خود نیز بهتر عمل کنید.
۴- به جای تمرکز بر حقیقت‌های آشکار شده
از کسب‌وکار که معمولا در زمانی مشخص می‌شود که فرصت کافی برای رهاسازی نخواهید داشت، به هشدارها و علائم مربوط به افول مزیت در زمان‌های بسیار زودتر توجه مناسب کنید تا کار از کار نگذرد.
چگونه متوجه افول مزیت شویم ؟
معمولا هشدارها و علائم مربوط به افول مزیت به شکل زیر قابل دریافت است:
۱- ابداعات و نوآوری‌های جدید در بازار محصول یا خدماتی که شما آن را ارائه می‌دهید، به‌وجود می‌آید و نسل جدیدی از محصولات پا به عرصه ظهور می‌گذارد و آرام آرام
شناخته می‌شود و خلق ارزش بیشتر و بهتری را به مشتریان می‌دهد و شرکت شما با کاهش سهم در بازار و سیر نزولی فروش مواجه می‌شود. ۲- ازطریق شنیدن صدای مشتریانی که می‌گویند: محصولات جدید، بسیار مناسب و قابل قبول‌تر است یا حتی بدتر از این، بگویند: محصولات ارزان‌تری با کیفیت محصول شما یا با کمی تفاوت نسبت به محصول شما در بازار وجود دارد.
کاهش درآمد و افت فروش پیام دارد
شما می‌توانید با تجزیه و تحلیل آمارهای فروش و سود خود وضعیت مزیت رقابتی خود را ارزیابی کنید. متاسفانه بیشتر شرکت‌ها با امید به ایجاد شرایط بهتر در آینده به‌رغم نزول مداوم درآمد نه‌تنها فرصت‌های طلایی در خروج سالم را از دست می‌دهند، بلکه با اصرار بر ادامه در مزیت افول یافته، منابع ودارایی خود را نیز به تحلیل می‌برند. در این مواقع، بازخواست مسوولان برای عدم واکنش مناسب خیلی دیر بوده و نه‌تنها به حل مشکل نمی‌انجامد بلکه فرصت باقیمانده‌ای هم اگر وجود داشته باشد در این کشمکش‌های سازمانی به هدر می‌رود.
چه کسی تصمیم به خروج می‌گیرد؟
خیلی عجیب است که شما انتظار داشته باشید مدیرانی که مشغول فعالیت روزانه هستند و برنامه‌ریزی زندگی و آینده خود را به ادامه مسیر شغلی فعلی خود که در آن تبحر و البته عادت رخوت‌انگیزی نیز دارند مربوط می‌دانند، پیشنهاد توقف و رهاسازی و رفتن به موقعیتی را که هیچ تعلقی ندارند بدهند. حتی زمانی که عملکرد شرکت زیر نقطه سربه سر نیز برسد باز نباید امیدی به این موضوع داشت؛ چرا که مدیران معمولا به‌رغم تحمل فشار سهامداران دست روی دست گذاشته و روی همان مزیت افول یافته تمرکز می‌کنند و به دنبال معجزه‌ای غیرقابل ظهور می‌گردند.
پس چه باید کرد ؟
به نظر می‌رسد سه راهکار می‌تواند شرکت‌ها را در این رابطه کمک کند.
اول اینکه با سازوکاری مشخص و مدون، تیمی از مدیران و مسوولان را با مسوولیتی به نام دیده بانی انتخاب کرد تا با رصد مداوم و منظم شرایط کسب‌وکار و پایش بازار و نتایج حاصله، نسبت به اعلام رهاسازی سالم مزیت اقدام کنند. تعریف این‌گروه تشخیص‌دهنده و پایش کننده بسیار مهم و از فعالیت‌های جدید در کسب‌وکار است. گزارش‌های این گروه با استدلال‌های کافی، سهامداران و هیات‌مدیره را به رهاسازی از مزیت راضی می‌کند.
دوم اینکه تعدادی از مشاوران با تجربه و مورد اعتماد از بیرون سازمان این مهم را به عهده می‌گیرند، البته باید مجاری دریافت اطلاعات درست از نتایج کسب‌وکار برای این گروه مهیا شود، گزارش‌ها و استدلال‌های این گروه هم می‌تواند در رهاسازی مزیت از سوی هیات‌مدیره پذیرفته شود.
روش سوم از طریق یک نظام گزارش‌دهی صحیح به هیات‌مدیره و متعاقب آن تصمیم مناسب به رهاسازی و خروج از مزیت است. هیات‌مدیره می‌تواند با اعلام خروج سازمان از مزیت قبلی به مزیتی جدید در همان کسب‌وکار یا کسب‌وکار جدید و انتقال مشتریان، تامین‌کنندگان به نقشه راه جدید، مسیر جدیدی برای سازمان رقم بزند.
اگر با هر یک از راهکارهای سه‌گانه فوق تصمیم به رها سازی مزیت افول‌یافته گرفتید قطعا منابع و امکاناتی دارید که امکان استفاده از آنها شاید در مزیت جدید میسر نباشد و باید بدانید با توجه به وضعیت و توانمندی از یکسو و فشار زمانی که بر شما وارد می‌شود با چه ترکیبی از این شش استراتژی بر چالش‌های موجود فائق شوید. این استراتژی‌ها عبارت است از:
۱- استراتژی هجرت به سوی مدرن‌سازی
در مواقعی که شما نیاز به مزیت جدید را حس می‌کنید و توانمندی مناسب و خوبی برای ارتقای وضعیت خود در بین مشتریان دارید و همچنین زمان کافی برای انتقال توانمندی‌های خود به‌دلیل داشتن مشتریانی هرچند محدود در مزیت فعلی دارید، باید دست به‌کار شوید. در این مسیر ابتدا برنامه کاهش تخصیص منابع را در مزیت قبلی شروع و فعالیت‌های مدون‌شده‌ای را برای مزیت جدید پی‌بگیرید، نیاز مشتریان به مزیت جدید حتمی است و شما زمان کافی برای این تغییر در مزیت خود را نیز دارید.
۲- استراتژی شروع سریع
در مواقعی‌که شما توانمندی مناسبی برای ایجاد مزیت جدید دارید، ولی فرصت کافی به‌دلیل نزدیک شدن مزیت فعلی به خاموشی و افول کامل ندارید و مشتریان بسیار کمی نسبت به زمان اوج مزیت دارید باید استراتژی شروع سریع را در دستور کار خود قرار دهید. در این استراتژی رهاسازی مزیت با سرعت عمل به مراتب بیشتر از کنترل هزینه‌ها می‌تواند به شما کمک کند، موفقیت شما در این استراتژی چابکی سازمان‌تان وابسته است
۳- استراتژی فروش خوب منابع
در صورتی‌که شما در مزیت فعلی دارای منابع و امکانات بسیار خوبی هستید که ارزشمند هستند، ولی برای مزیت جدید کسب‌وکار خود نمی‌توانید از امکانات و منابع موجود استفاده کنید، می‌توانید منابع و امکانات مزیت فعلی را که غیراستفاده در مزیت جدید خواهند بود بالاترین ارزش بفروشید.
۴- استراتژی فروش سریع منابع
در صورتی‌که شما در مزیت فعلی منابع و امکاناتی دارید که در مزیت جدیدی که در نظر دارید به آن منتقل شوید مورد نیاز نخواهد بود و تعداد کمی حاضر به خرید این منابع و امکانات هستند قبل از آنکه همین تعداد کم نیز از خرید انصراف دهند سریعا دست به‌کار شوید و با پایین آوردن قیمت فروش سعی در فروش سریع کنید.
۵- استراتژی فروش آتشین
در صورتی‌که منابع و امکانات شما در مزیت فعلی نسبت به دیگران در سطح پایین‌تری قرار دارد و روز به‌روز هم این ارزش رو به کاهش است، ولی زمان کافی در اختیار دارید باید استراتژی آتشین را در دستور کار خود قرار دهید و آتش به مالتان بزنید تا قبل از اینکه به مجموعه بی‌ارزشی تبدیل شود بخشی از سرمایه خود را نجات دهید.
۶- استراتژی تیرآخر
در صورتی‌که منابع شما به بی‌ارزش شدن کامل نزدیک می‌شود و از سوی دیگر برای معدود افراد یا سازمان‌ها قابل استفاده است، آخرین تیر ترکش را در فروش منابع رو به زوال
خود انجام دهید. در این استراتژی هرچه سرعت فروش بالا باشد امکان برگشت بخشی هرچند اندک میسر خواهد شد. در غیر این صورت، شاید در زمانی نه‌چندان دور چیزی به‌عنوان بهای فروش دریافت نکنید و حتی برای پاکسازی آن از محیط خود هزینه‌ای هم بپردازید.
موضوع بسیار مهم در اتخاذ و اجرای هر یک از این استراتژی‌ها که با توجه به شرایط شما است: سرعت، شجاعت و مهارت در انجام آنها است و البته همراه با اصولی مانند شناسایی علائم هشداردهنده و ایجاد سازوکارهایی که به نفع سازمان شما باشد.
ارسال نظر