سریما نازاریان

پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته

شرکت پترولینگ برای تامین سرمایه با شرکت سرمایه‌گذاری BRX به توافق رسیده؛ اما در زمان امضای قرارداد، تغییراتی در متن آن مشاهده شده که به بدبینی نمایندگان پترولینگ منجر شده است. سوال مورد کاوی هفته گذشته این بود که آیا باید پترولینگ با BRX قرارداد ببندد یا خیر. در زیر پاسخ کارشناسان را به این سوال می‌خوانیم. چنین مواردی بسیار متداول هستند و بسیار پیش می‌آید که وکلای سرمایه‌گذاران با قراردادهایی به جلسه برگردند که به عقیده کارآفرینان با آنچه به توافق رسیده بودند بسیار متفاوت است. گروهی از متخصصان بر این باورند که پترولینک باید قرارداد را امضا کند، ولی تنها در دور اول سرمایه‌گذاری با BRX همکاری کند.

روبرت درست فکر می‌کند که می‌گوید قبول کردن سرمایه از سرمایه‌گذاران غیر قابل اعتماد کار چندان عاقلانه‌ای نیست، اما سازمان می‌تواند این عدم اطمینان را با رسیدن به اهداف سرمایه‌گذاری، دعوت به همکاری از سرمایه‌گذاران قدرتمند در دور دوم، کنترل کردن بخش اعظم سازمان، قرار دادن سازمان در موقعیتی که از حمایت قانون برخوردار شود و کنترل کردن فرآیندهای داخلی کاهش دهد.

همزمان تیم مدیریت دوباره باید به سراغ LDP برود و از آنها شرایط‌شان را برای سرمایه‌گذاری در دور دوم سوال کند. بسیاری از شرایطی که LDP روی آنها تاکید داشت، زمانی که به سرمایه‌گذاری دور دوم برسند حل خواهد شد. اگر سازمان واقعا به BRX اعتماد ندارد، باید نزد LDP برگردد و به آنها برای سرمایه‌گذاری اصرار کند. البته در این مورد جمعی از متخصصان بر این باور هستند که بهتر بود سازمان از همان ابتدا به صورت همزمان به سراغ LDPو BRX می‌رفت. در این صورت زمانی که LDP سرمایه کوچکی را برای سازمان پیشنهاد می‌کرد، تیم مدیریتی پترولینک از قدرت چانه زنی بالاتری برخوردار بود و می‌توانست با اعلام اینکه BRX مایل به سرمایه‌گذاری بیشتر است، LDP را قانع به پذیرفتن شرایط بهتری برای سرمایه‌گذاری کند؛ ولی حالا که سازمان این کار را نکرده است، مراجعه به LDP می‌تواند باعث شود آنها به این فکر بیفتند که وقتی BRX شرایط بهتری را پیشنهاد داده پس مشکل چه بوده که اینها قرارداد را نپذیرفته‌اند و به این‌ترتیب شرایط قرارداد خودشان را از اول هم سخت‌تر کنند.

تیم مدیریتی تنها گروهی است که در شرایط به وجود آمده مقصر است. سازمان قبل از اینکه ایده‌های خود را با سازمانی مانند BRX که به گفته خود موردکاوی از فعالیت‌های سازمان سر در می‌آورند در میان بگذارد، باید جای خود را محکم‌تر می‌کرد. اکنون یک سازمان رقیب به راحتی می‌تواند در صورت در اختیار داشتن سرمایه لازم تجهیزات مورد نظر پترولینک را بسازد و با راه‌اندازی سریع‌تر خط لوله از پترولینک

پیشی بگیرد. در هر حال قبل از اینکه سازمان هر تصمیمی بگیرد، باید از خودش چند سوال سخت بپرسد. سوالاتی از قبیل اینکه آیا آنها مایل به‌ترک هر دو سازمان BRXو LDP و برگشتن به گذشته و به دنبال سرمایه‌گذار گشتن هستند یا خیر؟ آنها چه مدت زمانی مایل به جست‌وجو برای سرمایه لازم هستند؟ همچنین سازمان باید مزایای رقابتی خود را مجددا ارزیابی کند. با فرصت ایده‌آلی که در موردکاوی تشریح شده است بسیار عجیب است که هیچ سازمان دیگری تاکنون برای ساخت خط لوله اقدام نکرده باشد.

در مقابل متخصصانی هم هستند که عقیده دارند اعتماد در مواردی از این‌ دست حرف اول را می‌زند؛ چرا که یک سرمایه‌گذار بد می‌تواند به سازمان ضررهای فراوانی وارد کند. برای مثال همین که با دادن سرمایه محدود سازمان را نیازمند سرمایه‌گذاری مجدد در دور دوم بکند و شرایطی را ایجاد کند که در دور دوم هم کسی به جز خودش مایل به سرمایه‌گذاری نشود و به این ترتیب سهم بیشتری از سهام شرکت را به دست بیاورد از این قبیل زیان‌ها است. در این موردکاوی LDP شریک بسیار بهتری به نظر می‌آمد. درست است که به نسبت BRX سرمایه کمتری را پیشنهاد می‌کرد و کارل و دیوید نگران به پایان رسیدن پیش از موعد پول پیشنهادی از طرف آنها بودند، اما تا آنجا که کارل و دیوید می‌دانستند، LDP در پشتیبانی کردن از سازمان‌هایی که در آنها سرمایه‌گذاری می‌کرد، پیشینه درخشانی داشت.

در چنین شرایطی مدیران باید به فکر مسوولیت‌شان در مقابل دیگران هم باشند. اگر روبرت و کارل قرارداد را امضا کنند، در این صورت آنها به زودی کار را شروع می‌کنند، کارکنانی را استخدام می‌کنند، با تولید‌کنندگان مواد اولیه و مشتریان قرارداد‌های لازم را می‌بندند و به دنبال سرمایه‌گذاران دیگر خواهند بود. به این‌ترتیب BRX خواهد توانست به همه آنها آسیب بزند. پس تیم مدیریتی باید به همکاران آینده‌اش هم اطلاع دهد که در صورت همکاری با سازمان در معرض چه ریسکی قرار می‌گیرند. حال اگر تیم توانایی انجام چنین کاری را ندارد، بهتر است قرارداد را امضا نکند.

اعتماد موضوعی است که در بسیاری از قراردادها حرف اول را می‌زند. حال وقتی سازمان به BRX اطمینان ندارد، در صورت همکاری با آنها مجبور می‌شود قرارداد سخت‌گیرانه‌تری ببندد، رفتار BRX را از نزدیک مورد بررسی قرار دهد و اطلاعات حساس سازمان را دور از دسترس آنها نگه دارد. همه اینها کارهایی بسیار هزینه بر هستند و ممکن است تاثیر منفی بهمن مانندی بر روابط میان خودشان و BRX داشته باشند. دیدن اینکه تیم چگونه به چنین شرایطی گرفتار شده است، چندان دشوار نیست. بعضی اوقات ما بعضی چیزها را آنقدر زیاد می‌خواهیم که بسیاری از علائم هشدار را نمی‌بینیم. اگر هم کسی آنها را به ما نشان دهد، با توضیحات ساده‌انگارانه آنها را نادیده می‌گیریم. همان طور که در موردکاوی گفته شده است، BRX سوالات زیادی نمی‌پرسید؛ موضوعی که تیم پترولینک ترجیح داده بود به باتجربه بودن آنها در این زمینه نسبت دهد، علاوه‌بر این، BRX شرایط وسوسه‌کننده‌ای را پیشنهاد می‌داد؛ شرایطی که هیچ کس دیگری مایل به سرمایه‌گذاری تحت آنها نبود. تیم پترولینک باید به فکر می‌افتاد که شاید دارد وارد محدوده خطر می‌شود و اجازه نمی‌داد که علاقه و نیازش به سرمایه پیشنهادی تمام علائم هشدار را تحت‌تاثیر قرار دهد. پس در این صورت پترولینک چه باید بکند؟ اگر می‌تواند از عهده مسوولیت‌های آینده در قبال همکاران و کارکنانش بر بیاید، می‌تواند قرارداد را امضا کند؛ اما باید بداند که شرایط بسیار پرخطری را به سازمان تحمیل می‌کند. در غیراین صورت باید دوباره به سراغ LDP برود و خواستار شرایط بهتری از طرف آنها شود.

منبع: HBR