ترفیع بیش از حد - ۱۸ مرداد ۹۰

سریما نازاریان

پاسخ مطالعه موردکاوی هفته گذشته

مدیرعامل اسبق سازمان غذایی نوتریسلکت به تازگی در اثر یک حمله قلبی در گذشته است. هیات مدیره دن را به‌عنوان مدیرعامل منصوب کردند؛ جایگزینی که شش ماه پیش برای او در نظر گرفته بودند که پس از پنج سال آموزش جای او را بگیرد. برخی از افراد تیم ارشد مدیریتی احساس می‌کنند که دن برای این کار مناسب نیست و فردی هم در روزنامه‌ها این مطالب را ابراز کرده است. خود دن هم احساس می‌کند که برای این نقش هنوز آماده نیست، ولی هیات مدیره از او حمایت می‌کند. کارکنان سازمان هم تا حدودی روحیه‌شان را از دست داده‌اند؛ چرا که احساس می‌کنند شاید قول‌هایی که مدیر عامل قبلی به آنها داده است دیگر عملی نمی‌شود. حال سوال این است که دن باید چه کار کند تا بتواند شرایط را از وضعیت نامطلوب فعلی به وضعیتی قابل قبول برساند؟

من هرگز کسی را ندیده‌ام که بگوید: «زمانی که من برای بار اول مدیر عامل شدم اوضاع بر وقف مراد بود و همه چیز مثل آب خوردن بود.»

من موقعیت دن را درک می‌کنم. ولی زمانی که شما باری سنگین تر از چیزی که می‌توانید حمل کنید را برداشته‌اید، لااقل باید به آن اعتراف کنید. در عین حال باید به اطرافیانتان یاد آوری کنید که تعداد زیادی آدم باهوش به توانایی‌های شما اعتماد دارند و شما به همین دلیل شغل فعلی‌تان را به دست آورده‌اید. به دست آوردن دانش لازم برای اینکه کارهایتان را به درستی انجام دهید، مسوولیت خودتان است. بنابراین از دوستان، همکاران و مربیانتان درخواست مشاوره کنید. گفتن اینکه من این کار را قبلا هیچ وقت انجام نداده‌ام و اینکه ممکن است لطفا کمکم کنید، هیچ ایرادی ندارد. به این ترتیب است که شما یاد می‌گیرید.

به نظر می‌رسد دن شانس ضروری‌اش برای به دست آوردن حمایت لازم را زمانی از دست داده است که تازه به این سمت ارتقا یافته بود. اگر او با مدیران ارشد جلسه‌ای گذاشته بود و به آنها گفته بود که: «من می‌دانم ضعف‌هایی دارم و چیزهای زیادی باید یاد بگیرم، ولی ‌امیدوارم از حمایت شما برخوردار باشم،» شاید برخی از استرس‌ها و فشارهایی که الان دارد را نمی‌داشت. زمانی که بروس شیزن بعد از موسسین آن یعنی جان وارناک و چوک گخ مدیرعامل ادوب شد، می‌دانست که با آنها تفاوت‌هایی دارد. او یک مهندس نبود، مدرک دکترا نداشت. او به هیچ شیوه‌ای نمی‌توانست جایگزین آنها شود. او به مردم می‌گفت که یک دانشمند نیست. شاید دن هم باید به مدیر مالی‌اش بگوید: «من ادعا نمی‌کنم که در مسائل مالی متخصص هستم. ولی به عنوان مدیرعامل، این من هستم که باید به هیات مدیره جواب پس بدهم، بنابراین در مورد چیزهایی که از آنها سر در نمی‌آورم، مانند تصمیمات سرمایه‌گذاری از تو سوالاتی خواهم کرد.» دن در صورتی که مدام از خودش بپرسد چه کسانی از او حمایت می‌کنند، نمی‌تواند یک رهبر کارآ باشد. او باید با کارکنانش روراست باشد. باید به آنها بگوید: «ببینید، من کاملا مسوول موفقیت این سازمان هستم. ولی شما نیستید. اگر نمی‌توانید این موضوع را تحمل کنید، بیایید درباره انتخاب‌هایی که برای شغلتان دارید با هم صحبت کنیم.» دن باید به یاد داشته باشد که داشتن عقاید مخالف با مدیران ارشدش هیچ مشکلی ندارد. شاید آنها فکر کنند که او در مورد کیفیت غذاها بیش از حد حساس است و شاید او هم در مقابل احساس کند که تاکید آنها بر کم کردن هزینه‌ها خطرناک است. این گونه تقابل‌ها معمولا بحث‌های سالمی‌ را به راه می‌اندازند. ولی زمانی که او تصمیم نهایی را می‌گیرد، دیگران باید از او حمایت کنند. اگر آنها این کار را نکنند، در آن صورت دن باید خودش را از دست آنها خلاص کند. او باید هیات مدیره را برای این احتمال آماده کند.

مدیر عامل شدن، قبل از اینکه‌ آمادگی لازم برای آن را به دست بیاورید، کار دشواری است. ولی من هرگز کسی را ندیده‌ام که بگوید: «زمانی که من برای بار اول مدیرعامل شدم اوضاع بر وقف مراد بود و همه چیزی مثل آب خوردن بود.» بنابراین اگر دن پنج سال هم برای این نقش صبر کرده بود و برای آماده شدن تلاش کرده بود، در نهایت باز هم مشکلاتی داشت. یکی از بهترین پیشنهادهایی که من می‌توانم به دن بدهم، این است که به یک گروه آدم‌های مشابه خودش بپیوندد. اینکه بتوانی با برخی افراد در مورد مسائلی صحبت کنی که در میان شما مشترک هستند، کمک خیلی بزرگی است. بیایید قبول کنیم که مدیرعامل بودن یعنی تنها بودن. اگر دن توانایی‌های لازم برای مدیرعامل شدن در پنج سال آینده را دارد، در این صورت او آن توانایی‌ها را همین الان هم دارد. اولین کاری که او باید انجام دهد این است که شک کردن به خودش را کنار بگذارد. اینکه به خودش بقبولاند که می‌تواند این کار را به خوبی انجام دهد.

در نهایت اینکه دن باید در زمینه‌هایی که ضعف دارد بیشتر کار کند. او هر روز باید سوال‌های متعددی بپرسد و به جواب‌هایشان به دقت گوش کند تا بتواند اطلاعات بیشتری به دست بیاورد. حتی چیزهایی که او همیشه فکر می‌کرد که در مورد آنها اطلاعات زیادی دارد الان که با چشم مدیرعاملی به آنها نگاه می‌کند، ممکن است خیلی متفاوت و جدید به نظر بیایند.

منبع: HBR