شرکت‌هایی مثل انویدیا، چگونه توانستهاند در چند سال اخیر از رقبا فاصله بگیرند؟
مفاهیم استراتژیک متمایز کننده شرکت‌های برتر
تا همین چند سال پیش، اینتل از رقبایی مثل انویدیا خیلی جلوتر بود. پنج سال پیش، ارزش بنگاه اقتصادی اینتل ۲۲۶ میلیارد دلار بود و در برابرش، انویدیا با ارزش ۷۶ میلیارد دلار عملا حرفی برای گفتن نداشت. از آن زمان، انویدیا ارزش خود را بیش از چهار برابر کرده در حالی که ارزش اینتل به ۲۱۸ میلیارد دلار کاهش یافته است. این یعنی متوسط درآمد سالانه انویدیا بیش از ۲۰درصد افزایش داشته در حالی که درآمد اینتل ثابت مانده.
سوال اینجاست. انویدیا چطور توانسته با چنین سرعتی از رقیب خود پیشی بگیرد؟ قطعا مجموعه‌‌‌ای از عوامل در این موفقیت نقش داشته‌‌‌اند اما طبق تحقیقات، انویدیا از یکی از شش مفهوم استراتژیک نوظهور استفاده کرده که همین، عامل اصلی موفقیتش است. این مفاهیم شش‌‌‌گانه با هم در حال ایجاد دگرگونی بزرگی هستند: تحولی بزرگ در نحوه تضمین مزیت رقابتی توسط شرکت‌ها.
کتابچه استراتژی جدید
همزمان با تغییر نیازها و دینامیک‌‌‌های بازار، مفاهیم استراتژیک نیز مد می‌‌‌شوند و از مد می‌‌‌افتند. از دهه ۱۹۲۰، همزمان با رشد گسترده اقتصاد و رکود پس از آن، مفاهیم استراتژیک عمدتا روی پیش‌بینی و کنترل چرخه‌های صنعت تمرکز داشتند. در دهه ۱۹۵۰، استراتژیست‌‌‌ها همزمان با توسعه و رسمیت‌‌‌بخشی به استراتژی شرکتی، تمرکز خود را به سمت داخل معطوف کردند. این باعث شد در دهه ۱۹۶۰، تحلیل SWOT محبوبیت پیدا کند. در آن دوران، استراتژیست‌‌‌ها تمرکز خود را روی ارزیابی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و خارجی (فرصت‌‌‌ها و تهدیدها) گذاشتند. در دهه ۱۹۸۰، «مایکل پورتر» استاد مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد، مفهوم «مزیت رقابتی» را ترویج کرد و یک دهه بعد، «کلیتون کریستنسن» از دیگر استادان این مرکز، توجه جمعی استراتژیست‌‌‌ها را به مفهوم «برهم‌زنندگی» جلب کرد. امروز ما احتمالا در آستانه یک تغییر مسیر دیگر هستیم چرا که در عرصه رقابت سازمان‌ها، «اکوسیستم‌ها و شرکای اکوسیستمی» دارند اهمیت پیدا می‌کنند. کتابچه راهنمای استراتژی‌‌‌ها در حال تکامل است. می‌‌‌پرسید چه مدرکی برای این ادعا داریم؟ اول ده‌‌‌ها مدیر ارشد استراتژی به ما گفته‌‌‌اند که در حال آزمایش مجموعه‌‌‌ای از رویکردهای استراتژیک جدید هستند. دوم، اگر جست‌‌‌وجو کنید به انبوهی از کتاب‌‌‌ها و مقالات و پروژه‌‌‌ها برمی‌‌‌خورید که موضوع همه‌‌‌شان یکی است: سازمان‌ها چطور در حال ایجاد یک ذهنیت اکوسیستمی و ساختارهای جدید هستند تا بتوانند در فضای پرنوسان و پرسرعت امروز، موفق شوند؟ ما برای اینکه از احساسات فراتر رویم و به اعداد و ارقام استناد کنیم، از میان ۳۰۰۰ شرکت، ۱۵ جفت را انتخاب کردیم که هر یک از آنها حداقل در سه مورد از شش معیار ما، عملکرد بسیار بهتری از رقیبش داشت. در لیست ما نام شرکت‌های بسیار بزرگی به چشم می‌‌‌خورد از جمله انویدیا در مقابل اینتل، مایکروسافت در مقابل اوراکل، نتفلیکس در مقابل پارامونت و تسلا در مقابل فورد. هدف این بود که ببینیم انتخاب‌‌‌های استراتژیک این سازمان‌ها چه تاثیری در موفقیتشان داشته. ابتدا بیانیه‌‌‌های عمومی‌‌‌شان را تحلیل کردیم تا ببینیم از چه مفاهیم استراتژیکی استفاده کرده‌‌‌اند. در کل، بیش از هفت‌هزار صفحه و ۲۹ گزارش سالانه را بررسی و به منظور تکمیل تحقیقات، با حدود ۱۰۰ مدیر ارشد استراتژی، مصاحبه کردیم. پس از بررسی این انبوه داده‌‌‌های کیفی و کمی، شش مفهوم استراتژیک را شناسایی کردیم که شرکت‌های برتر، بیش از رقبای خود از آنها استفاده می‌کنند. در بخش نخست این مقاله به بررسی چهار مورد اول می‌پردازیم:
۱- قرض گرفتن مسیر دیگران
یکی از مفاهیمی که بیشتر توسط شرکت‌های برتر مورد استفاده قرار می‌‌‌گرفت «دسترسی به بازار از طریق شرکای کانالی» به جای «دسترسی مستقیم» بود. منظور از شریک کانالی، شرکتی است که با تولیدکننده در ارتباط است تا محصول یا خدمات او را بازاریابی کند یا بفروشد. در حال حاضر به لطف ارتباطات دیجیتال، شرکت‌ها به راحتی می‌توانند به کانالهای شرکای خود راه پیدا کنند. مشارکت کانالی به هیچ وجه مفهوم جدیدی نیست اما ماهیت کانال‌‌‌ها نسبت به گذشته به طرز چشمگیری تکامل یافته. در گذشته، مشتری‌‌‌ها به راحتی می‌توانستند تامین‌‌‌کننده یک محصول و کانال شخص ثالث را از یکدیگر تشخیص دهند. مثلا همه میدانند که اسپیکر به کار رفته در خودروهایBMW، ساخت خود این شرکت نیست. اما امروزه محصولات و خدمات چنان یکپارچه در‌هم تنیده شده‌‌‌اند که مشتری به سختی می‌تواند سازنده اجزای مختلف را تفکیک کند. مثلا اپل پی، یک درگاه برای دسترسی مشتریان به مسترکارت و ویزاست اما کمتر کسی این را می‌‌‌داند. اگر شرکت شما به دنبال گسترش دسترسی به مشتری‌‌‌های بیشتر و بازارهای جدید است، دسترسی به کانالهای دیجیتال شرکا یکی از ضرورت‌‌‌هاست. این راهی است مقرون به صرفه برای غلبه بر موانع جغرافیایی و لجستیکی که در گذشته، دست و پای شما را می‌‌‌بستند. به‌‌‌علاوه، با استفاده از این کانال‌‌‌ها می‌توانید فورا به تقاضای مشتری‌‌‌ها پاسخ دهید و استراتژی‌‌‌های خود را در صورت لزوم، تطبیق دهید تا در بازارهایی که به سرعت در حال تحولند، رقابتی بمانید. یکی از بهترین نمونه‌‌‌های «قرض گرفتن مسیر»، مشارکت انویدیا با شرکت طراحی نرم‌‌‌افزار «ای‌‌‌آر‌‌‌ام» است. به واسطه این همکاری، انویدیا توانسته قابلیت‌‌‌های هوش مصنوعی خود را با پردازنده‌‌‌های کارآمد انرژی ادغام کند. این باعث شده انویدیا بتواند از دسترسی گسترده شرکت ای‌‌‌آر‌‌‌ام به طیف گسترده‌‌‌ای از بخش‌‌‌های تکنولوژی از جمله پردازش موبایل و خودروهای بدون راننده دسترسی پیدا کند. شما علاوه بر قرض گرفتن مسیر از سایر شرکت‌ها، می‌توانید با «تبدیل شدن» به یک مسیر قرضی، ارزش‌آفرینی کنید. مثلا آمازون با ساختن الکسا تبدیل به کانالی برای سایر تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها شد.
۲- مشارکت با رقبا
یکی دیگر از اولویت‌‌‌های محوری شرکت‌های برتر، همکاری با شرکت‌های مکمل است حتی اگر شرکت مربوطه، رقیب آنها باشد. مثلا مایکروسافت در سال ۲۰۱۴ تصمیم گرفت ابزارهای آفیس را در دسترس دستگاه‌‌‌های اپل قرار دهد. مایکروسافت از طریق ادغام آفیس با iOS، نه تنها پایگاه کاربرانش را گسترش داد بلکه یک راه‌حل کامل‌‌‌تر به این کاربران ارائه کرد. همکاری مایکروسافت با اپل، فراتر از ارائه یک محصول جدید بود. این نشان‌‌‌دهنده تغییر پارادایم در رویکرد استراتژیک مایکروسافت بود. ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت می‌‌‌گوید: «معمولا این‌طور تصور می‌شود که شراکت، یک بازی مجموع صفر است. به این معنا که آنچه یک طرف بازی به دست می‌‌‌آورد، طرف دیگر از دست می‌دهد. اما من این‌طور فکر نمی‌‌‌کنم. در عصر حاضر که دوران دگرگونی دیجیتال است، هر سازمان و هر صنعتی، شرکای بالقوه یکدیگر هستند.» حالا سال‌ها پس از مشارکت این دو شرکت، مایکروسافت با چند شرکت که با آنها همپوشانی رقابتی دارد، همکاری می‌کند، از جمله ادوبی، سلزفورس و گوگل. سرمایه‌گذاری چند میلیارد دلاری این شرکت با OpenAI احتمالا مهم‌ترین نمونه از این تغییر ذهنیت است.
۳- فاش‌‌‌سازی استراتژی
شرکت‌های برتر معمولا برنامه‌‌‌ها و اهداف استراتژیک خود را با عموم در میان می‌‌‌گذارند. در گذشته، شرکت‌ها از ترس کپی‌‌‌برداری یا ضد حمله رقبا معمولا استراتژی‌‌‌های خود را پنهان می‌‌‌کردند. اما حالا سازمان‌ها میدانند که تاثیرات مثبت افشای استراتژی‌‌‌ها حتی با رقبا، بسیار بیشتر از ریسک‌‌‌هایش است.
دلیلش این است که در بازار امروز، موفقیت تا حد زیادی به فعال‌سازی و هماهنگی اکوسیستم‌های پویا بستگی دارد. شما با اعلام شفاف استراتژی خود، توجه این شرکا را جلب می‌‌‌کنید و به این ترتیب می‌توانید متحدان قدرتمندی پیدا کنید. سیاست شفافیت همچنین باعث اعتمادسازی نه تنها با شرکا بلکه با مشتریان و سایر افراد ذی‌نفعی می‌شود که به شفافیت اهمیت می‌دهند. و حالا به لطف تکنولوژی، ارائه اطلاعات سودمند به شکلی امن و سریع از هر زمانی آسان‌‌‌تر شده. شرکت «دیر‌اند کو» با هدف تغییر آینده صنعت کشاورزی، تصمیم گرفت از طریق سرمایه‌گذاری آشکار در تکنولوژی‌‌‌های کشاورزی دقیق، مفهوم استراتژیک «فاش‌‌‌سازی استراتژی» را اعمال کند. این همزمان بود با انقلاب فناوری‌‌‌ها در این صنعت و ظهور ترندهایی مثل اینترنت اشیا، اتوماسیون و تحلیل داده‌‌‌ها. دیر‌اند کو تنها به سازگاری با ترندها بسنده نکرد بلکه پرچمدار این رویکرد شد. آنها نه‌تنها سرمایه‌گذاری‌‌‌های قابل‌توجهی در ساخت و خرید تکنولوژی‌‌‌های دقیق انجام دادند بلکه پایه‌‌‌گذار یک جنبش شدند. حالا این شرکت در زمینه اطلاع‌‌‌رسانی درباره چشم‌‌‌انداز مزرعه هوشمندش از رقبا بسیار فعال‌تر است. از جمله این فعالیت‌‌‌ها عبارتند از اعلام مشارکت با استارت‌آپ‌‌‌های فناوری کشاورزی، همکاری با اسپیس اکس برای ارائه خدمات ارتباط ماهواره‌‌‌ای به کشاورزان، سخنرانی در کنفرانس‌‌‌های کشاورزی و فناوری و انتشار مستمر اخبار در وب‌سایت اختصاصی و شبکه‌‌‌های تلویزیونی. این شفافیت استراتژیک تنها حول محور نوآوری نیست بلکه یک اقدام حساب‌‌‌شده برای نفوذ به ترندهای بازار، جهت‌‌‌دهی به انتظارات مشتریان و پرچمداری در عرصه تکنولوژی‌‌‌های کشاورزی است. سایر شرکت‌های مطرح نیز این مسیر را در پیش گرفته‌‌‌اند با این تفاوت که دیر‌اند کو سکویی است که از آن استفاده می‌کنند. این شرکت به واسطه اتخاذ این رویکرد استراتژیک توانسته موفقیت‌‌‌های مالی بسیاری کسب کند. افشای استراتژی زمانی ارزشمندتر می‌شود که گروه‌‌‌های ذی‌نفع بیشتری از آن بهره ببرند. به همین علت است که مفهوم بعدی، معنا پیدا می‌کند.
۴- خوب بودن
شرکت‌های برتر بیش از رقبا این مفهوم را مطرح می‌کنند. رویکرد «خوب بودن» یعنی اتخاذ یک استراتژی که به واسطه آن، رشد شرکت شما به نفع چند گروه مختلف تمام شود، از تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها گرفته تا کارمندها، جوامع، NGOها، دولت‌‌‌ها و فعالان اجتماعی. به این منظور می‌توانید در طیف گسترده‌‌‌ای از فعالیت‌‌‌ها در زمینه پایداری و محیط‌زیست و مسوولیت اجتماعی شرکت کنید. گروه‌‌‌های ذی‌نفع وقتی می‌‌‌بینند که موفقیت شما ضامن موفقیت خودشان است، برای حمایت از شما انگیزه می‌‌‌گیرند مثلا از طریق همسوسازی استراتژی‌شان با استراتژی شما، خرید محصولات شما، معرفی شرکت شما به دیگران یا (اگر کارمند شرکت باشند) سنگ تمام گذاشتن و بهره‌‌‌وری بیشتر. این رویکرد همچنین می‌تواند توجه سرمایه‌گذاران را نیز جلب کند که حالا هنگام انتخاب یک شرکت، مسائل اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی را نیز لحاظ می‌کنند. طبق تحقیقات موسس مکنزی، شرکت‌هایی که معیارهای زیست‌‌‌محیطی/اجتماعی بیشتری را رعایت می‌کنند، رشد سریع‌‌‌تر و ارزش بیشتری را نسبت به رقبای خود تجربه می‌کنند. یکی از این شرکت‌ها مسترکارت است که با اجرای طرح «فراتر از پول نقد» در سال ۲۰۱۲، نمونه بارز «خوب بودن» در حوزه فعالیتش شده و به سمت ارتقای پیشرفت «اجتماعی/اقتصادی» سوق پیدا کرده. این شرکت در آن زمان به این نتیجه رسید که بزرگ‌ترین فرصتشان، دزدیدن سهم از سایر شرکت‌های حوزه پرداخت نیست بلکه سهم گرفتن از پول نقد است. هدف، کاهش وابستگی مردم دنیا به پول نقد بود. شرکت با اجرای این طرح، از متنوع‌‌‌سازی خدمات فراتر رفت و متعهد به خلق جهانی شد که در آن همه مردم بتوانند تراکنش‌‌‌های خود را دیجیتالی انجام دهند و هزینه‌‌‌های اجتماعی اقتصادهای مبتنی بر پول نقد کاهش یابد. در بخش بعدی مقاله، سایر مفاهیم استراتژیک استفاده‌شده توسط شرکت‌های برتر را بررسی خواهیم کرد.
منبع: HBR
