پاداش به کارمند شایسته
ساسان قاسمی، وحید شکری
مشاورین سرآمدی آلا، ala. ir
سوال: یکی از کارکنان تحت مدیریت بنده در میان همه کارکنان شاخص است. وی باهوش، با انرژی و خودانگیخته است، عملکردش برتر از تمام همکارانش است، در نقش‌های رهبری رسمی و غیررسمی خوب عمل می‌کند، هنگامی که چالشی به وجود می‌آید برای حل آن پیش قدم می‌شود و . . . . این کارمند تمایل زیادی به پیشرفت حرفه‌ای و مالی دارد، اما گزینه‌های مالی یا ترفیعی در حال حاضر ندارم تا به وی پیشنهاد بدهم. چگونه می‌توانم با این کارمند رفتار کنم که انگیزه وی را از بین نبرم؟
پاسخ: صادق باشید.
ساسان قاسمی، وحید شکری
مشاورین سرآمدی آلا، ala.ir
سوال: یکی از کارکنان تحت مدیریت بنده در میان همه کارکنان شاخص است. وی باهوش، با انرژی و خودانگیخته است، عملکردش برتر از تمام همکارانش است، در نقش‌های رهبری رسمی و غیررسمی خوب عمل می‌کند، هنگامی که چالشی به وجود می‌آید برای حل آن پیش قدم می‌شود و .... این کارمند تمایل زیادی به پیشرفت حرفه‌ای و مالی دارد، اما گزینه‌های مالی یا ترفیعی در حال حاضر ندارم تا به وی پیشنهاد بدهم. چگونه می‌توانم با این کارمند رفتار کنم که انگیزه وی را از بین نبرم؟
پاسخ: صادق باشید. موقعیت را به وی توضیح بدهید. برای ایشان تشریح کنید که ترفیع در این مقطع امکان‌پذیر نیست. ضمن بحث با وی در مورد این موقعیت، به او بگویید که می‌دانید شایستگی‌های زیادی دارد، اما قول یا پیشنهادی ندهید که نتوانید از پس آن بر بیایید. شما وسوسه شده‌اید، در مقابل وسوسه دادن پیشنهاد ترفیع یا پاداش مقاومت کنید. مثلا نگویید «در ۶ ماه آینده فرصتی برای ترفیع شما ایجاد خواهد شد»، مگر اینکه این امر واقعیت داشته باشد. یا اینکه نگویید: «در بودجه بعدی فرصتی پیش خواهد آمد تا حقوق شما افزایش پیدا کند»، اگر این مساله امکان‌پذیر نیست. هنگامی که امید دروغینی به کارکنان شایسته داده شود، بسیار برای آنها مخرب بوده و باعث می‌شود آنان از شما ناامید شوند.
در حقیقت در بیشتر موارد، کارکنان شایسته سازمان‌ها را ترک نمی‌کنند، بلکه آنها مدیران و رؤسای خود را ترک می‌کنند. کارکنان با شایستگی‌های برتر معمولا وفادار هستند. یک مدیر خوب، صادق و متعهد پیوسته به دنبال ارتقای مهارت‌های کارکنان خود است. اگر اینگونه رفتار کنید می‌توانید کارکنان ماهر خود را نگه‌دارید، حتی آنهایی که فرصت‌های دیگری در خارج از سازمان شما دارند. لازم است تا برای این کارمند فرصت‌هایی برای توسعه مهارت‌هایش فراهم کنید تا به درخشش خود ادامه دهد. مشکلی به وجود نخواهد آمد اگر بگویید: «اکنون فرصتی برای ارتقا یا ترفیع نیست اما قول می‌دهم هر کاری را که از دستم برمی‌آید انجام دهم تا اگر فرصتی به وجود آمد شما گزینه نخست برای آن باشید». این کار می‌تواند کارمند شما را راضی نگه‌دارد.
توصیه: تمامی کارکنان حق این را دارند که از فرصت‌های توسعه بهره‌مند شوند. بنابراین، سعی کنید فرصت‌های توسعه را در اختیار تمامی کارکنان قرار دهید. باید توجه داشته باشید که اگر تنها به آن کارمند فرصت توسعه بدهید ممکن است وی را از یک کارمند شایسته و عالی به یک کارمند متوقع تبدیل کنید. اگر تنها تلاش کنید که یک کارمند شایسته را راضی و خوشحال نگه دارید، ممکن است بقیه کارمندان تیم خود را از دست بدهید.
تعارض بین کارکنان
یکی از کارمندان من از رفتار دیگر کارمندان با وی شکایت دارد. وی عنوان می‌کند که همکارانش به او کنایه می‌زنند، برخی اوقات به وی کم توجهی می‌کنند، پشت سرش حرف می‌زنند و سایر رفتارهایی که ممکن است از دانش‌آموزان دبیرستانی سر بزند انجام می‌دهند، اما این بار این رفتارها در محیط کار رخ داده‌اند. هنگامی که با دیگر کارمندان در این مورد صحبت می‌کنم بیان می‌کنند که «نمی‌دانند مشکل وی چیست. او فکر می‌کند که همه از وی متنفر هستند.» با توجه به این مساله، اگر بخواهم در مورد این کارمند موضع خاصی بگیرم ممکن است از طرف سایر کارکنان متهم به طرفداری از وی شوم. بنابراین، چگونه می‌توانم تعارض به وجود آمده را حل کنم؟
پاسخ: حل و مرتب سازی مسائل بین فردی در محیط کار هیچ‌گاه ساده نیست. به دنبال حقیقت باشید. با هر دو طرف به طور جداگانه یا در صورت امکان به طور جمعی صحبت کنید، اما به یاد داشته باشید که فقط در مورد حقایق شامل الفاظ، اقدامات، رفتارها، نتایج ملموس صحبت کنید. وارد شدن به «منطقه احساسات» یا به عبارتی دیگر احساساتی شدن باعث می‌شود وارد سیاه چاله‌ای شوید که امکان خروج از آن وجود ندارد، البته که احساسات مهم هستند، اما شما باید بدانید اقداماتی که باعث به وجود آمدن این احساسات شده‌اند، کدامند. در این زمینه به گفت‌وگو بپردازید و از این امر مهم غافل نشوید. در این بحث سعی کنید از به کار رفتن عباراتی مانند «من می‌دانم او فکر می‌کند...»، «من می‌دانم او فرض می‌کند...» یا «می‌دانم او از من خوشش نمی‌آید ...» جلوگیری کنید. برای مثال اگر یکی از کارکنان مشارکت کننده در بحث گفت: «می‌دانم او به من احترام نمی‌گذارد...» سخن وی را متوقف کنید و بگویید: «بگذارید در این مورد صحبت کنیم.
چرا احساس می‌کنید او به شما احترام نمی‌گذارد؟ چه چیزی گفته یا چه کاری کرده که باعث شده شما اینگونه احساس کنید؟» با بحث در مورد وضعیت ایجاد شده بر اساس حقایق، به کارکنان کمک می‌کنید که روی رفتارهایی که می‌توانند تغییر کنند، تمرکز کنند. احساسات کارکنان به‌طور گسترده‌ای خارج از کنترل شما به عنوان یک مدیر هستند، اما رفتار کارکنان به طور قطع در قلمرو کنترل شما قرار می‌گیرند. بنابراین، سعی کنید دریابید که دقیقا چه چیزی گفته شده یا انجام شده است، تعیین کنید که آیا این کار یا حرف مناسب بوده است و سپس به طور صریح بیان کنید که چه انتظاری در آینده از کارکنان دارید. به دقت موقعیت را زیر نظر داشته باشید و اطمینان حاصل کنید که کارکنان همیشه می‌توانند به شما مراجعه کرده و با شما صحبت کنند. توصیه: در این شرایط هرگز نگویید «خجالت بکشید، دست از این کارهای بچه‌گانه بردارید. فقط به کار خود برسید و کار خود را دوست داشته باشید. لازم نیست یکدیگر را دوست داشته باشید». به یاد داشته باشید حداقل برای یکی از کارکنان این مشکل و مساله واقعی و جدی است. هرچند ممکن است در تلاش خود موفق نشوید مشکلات بین فردی کارکنان را حل کنید، اما بسیاری از کارکنان به این حقیقت به طور مثبت پاسخ خواهند داد که حداقل شما سعی خود را کرده‌اید و این مساله برای شما مهم بوده است.
ارسال نظر