بنیان‌‌‌گذار شرکت، شیرینی‌‌‌پز می‌‌‌شود!

او می‌‌‌گفت: «یاد گرفته‌‌‌ام که یک تابلوی مخفی دور گردن همه آدم‌‌‌ها تصور کنم که روی آن نوشته است به من احساس مهم بودن بدهید. هرگاه که با فردی ملاقات می‌‌‌کنم، بلافاصله این تابلو را می‌‌‌بینم و طبق آن عمل می‌‌‌کنم. هیچ‌گاه از شگفتی‌‌‌ام کاسته نمی‌‌‌شود وقتی که می‌‌‌بینم آدم‌‌‌ها پس از آنکه احساس مهم بودن می‌‌‌کنند، چقدر عملکرد مثبتی به جای می‌‌‌گذارند.» مری کی فهمیده بود که مردم به طور معمول همان کاری را می‌‌‌کنند که از آنها انتظار دارید. زمانی که پیش‌‌‌بینی می‌‌‌کنید که فردی عملکردی عالی خواهد داشت، چنین خواهد شد. زمانی نیز که انتظاری برعکس دارید و منتظر هستید کارها را خراب کند، واقعا عملکرد ضعیفی به جای می‌‌‌گذارد. او نوشته است:‌‌‌ «افراد معمولی که برای انطباق با انتظارات بالای شما سختکوشی می‌‌‌کنند، عملکرد بهتری از افراد متوسط به بالایی دارند که دچار کمبود اعتمادبه‌‌‌نفس هستند. به کارکنان خود انگیزه بدهید تا ۹۰ درصد توانایی خفته آنها بیدار شود. در این صورت عملکرد آنها اوج خواهد گرفت.»

یکی از روش‌‌‌های مری کی برای القای حس مهم بودن به کارکنان، ارائه فرصت اظهارنظر به آنها و دقت در گفته‌‌‌هایشان بود. او افراد را دعوت می‌‌‌کرد که در پروژه‌‌‌های کاری جدید مشارکت کنند و از همان گام‌‌‌های ابتدایی در آن نقش‌‌‌آفرینی کنند. عقیده داشت: «افراد از چیزی که خودشان در ساختنش نقش داشته‌‌‌اند، حمایت می‌‌‌کنند.» می‌‌‌دانست که افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌‌‌کنند. به همین دلیل، نظرات کارکنان را درباره محصولات جدید و نوآوری‌‌‌های بازاریابی جویا می‌‌‌شد. آنها نه‌تنها پیشنهادهای ارزشمند خود را ارائه می‌‌‌کردند بلکه در سود و منافع این طرح‌‌‌ها و پروژه‌‌‌های جدید نیز سهیم می‌‌‌شدند. در این صورت، همه با اشتیاق تغییر را دنبال می‌‌‌کردند چون بخشی از فرآیند بودند. از آنجا که به نظرات آنها ارزش داده می‌‌‌شد، احساس مهم بودن می‌‌‌کردند. در طرف مقابل، کارکنان در مقابل مدیرانی که تغییر را اعلام می‌‌‌کنند، مقاومت خواهند کرد: «ما این تغییرات را ایجاد می‌‌‌کنیم و از این به بعد، شیوه کار این‌‌‌گونه خواهد بود.»

مدیران خوب نه تنها با حمایت از ایده‌‌‌های زیردستان خود به آنها احساس مهم بودن می‌‌‌دهند، بلکه جویای توصیه‌‌‌های بالادستان خود نیز می‌‌‌شوند. مری کی باور داشت: «همان‌طور که شایسته است یک مدیر از کارکنانش بپرسد چه فکر می‌‌‌کنید یا چه می‌‌‌خواهید، خرد حکم می‌‌‌کند که به دنبال بازخورد از مدیران بالاتر از خود نیز باشد. به عنوان مثال می‌‌‌تواند به رئیس خود بگوید که به کمک شما احتیاج دارم. شما مدت‌‌‌ها است که در این کسب‌‌‌وکار هستید و دیدگاه‌‌‌هایتان بسیار ارزشمند است.» زمانی که توصیه‌‌‌های افراد طلب می‌‌‌شود، به طرزی شگفت‌‌‌آور و مطلوب پاسخ می‌‌‌دهند. تصور نکنید که القای حس مهم بودن به افراد بالاتر از شما اهمیتی ندارد. آنها هر قدر هم که مهم باشند، نیاز به یادآوری و تقویت اعتماد به نفسشان دارند. به یاد داشته باشید که آنها هم تابلوی مخفی «به من احساس مهم بودن بده» را دور گردنشان دارند.

مری کی که به القای حس مهم بودن به افراد معروف بود، در برخورد خود تبعیض قائل نمی‌‌‌شد. او از همه با سلامی گرم استقبال می‌‌‌کرد. برخورد دوستانه او در آسانسورها و راهروهای شرکت با کارکنان و ملاقات‌‌‌کنندگان به گوش همه رسیده بود. از دیگران می‌‌‌پرسید: «امروز چطور هستی؟» و اگر می‌‌‌گفتند که «خوب هستم»، می‌‌‌گفت: «خوب نیستی؛ عالی هستی.» اگر کسی او را خانمِ اَش خطاب می‌‌‌کرد، پاسخ می‌‌‌داد: «اگر مرا خانم اش خطاب می‌‌‌کنی، یا از دست من عصبانی هستی یا نمی‌‌‌دانی که من کی هستم. لطفا مرا مری کی صدا کن. نمی‌‌‌خواهم مرا رئیس هیات مدیره بدانی. مرا دوست خود بدان.» این سخنان را با چنان خلوصی به زبان می‌‌‌آورد که همه می‌‌‌دانستند از صمیم قلب حرف می‌‌‌زند. می‌‌‌گفت: «اگر زمانی لازم بود با من صحبت کنی، می‌‌‌خواهم بدانی که درب اتاقم همیشه باز است.»

در شرکت همه او را مری کی خطاب می‌‌‌کردند و این موضوع چنان نهادینه شده بود که پس از رسیدن پسرش، ریچارد به کرسی ریاست هیات مدیره، او را نیز با نام کوچک صدا می‌‌‌کردند. در تمام شرکت این رویه وجود داشت. همه با نام کوچک خطاب می‌‌‌شدند. شاید موضوع کوچکی به نظر برسد ولی باعث می‌‌‌شود افراد احساس مهم بودن کنند. همچنین باعث می‌‌‌شود از کار کردن برای یک شرکت خانوادگی حس خوبی داشته باشند.

همان‌طور که در شماره‌‌‌های پیشین گفته شد، بخش فروش شرکت مری کی بسیار مهم بود. فروشندگانی که مشاور زیبایی نامیده می‌‌‌شدند، به دلخواه خود در شهرها و کشورهای مختلف جهان، رویدادهایی برای معرفی محصولات برگزار می‌‌‌کردند و از سود فروش، سهم می‌‌‌بردند. زمانی که یک مشاور فروش ارتقا می‌‌‌یافت و مدیر فروش مستقل می‌‌‌شد، از او دعوت می‌‌‌کردند که به دفتر مرکزی شرکت در دالاس تگزاس آمده و دوره آموزش یک‌‌‌هفته‌‌‌ای مدیران فروش را پشت سر بگذارد. سال‌‌‌ها رسم بر آن بود که مری کی، مدیران فروش جدید را به خانه‌‌‌اش دعوت کند. این اقدام به جز آنکه بر صمیمیت آنها می‌‌‌افزود، فرصت گپ و گفت شخصی با تمام حاضران را به بنیان‌‌‌گذار و مدیر شرکت می‌‌‌داد. این رسم حتی پس از آنکه تعداد مهمانان به بیش از ۱۰۰ نفر رسیده بود، ادامه یافت.

حضور در خانه مدیرعامل، یک ارتباط شخصی لطیف بود. اما مری کی حتی از این هم یک گام جلوتر می‌‌‌رفت. او خودش برای مهمانان کلوچه می‌‌‌پخت. چنین کاری باعث می‌‌‌شد که حاضران خود را بخشی از خانواده او بپندارند؛ البته که او هم دقیقا چنین احساسی داشت. یکی از مدیران فروش که از چنین رویه‌‌‌ای به شدت غرق در شور و شعف بود، از دیگران می‌‌‌پرسید: «آخرین باری که مدیرعامل شرکت شما برایتان کلوچه پخت، چه زمانی بود؟»