یک رهبر سازمانی خوب چه ویژگی‌هایی دارد؟

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

اگر از مدیران عامل بپرسید چرا شرکت‌هایشان عملکرد خوبی دارند، عمدتا از یک استراتژی درخشان به همراه اجرای سرسختانه و سختکوشانه آن سخن می‌گویند. اما وقتی از لارس سورنسن (Lars Sorensen)، مدیرعامل شرکت داروسازی نوو نوردیسک (Novo Nordisk) بپرسید چه نیروهایی او را به صدر رتبه‌بندی برترین مدیران دنیا در سال ۲۰۱۵ کشاند، او به نکته کاملا متفاوتی اشاره می‌کند: شانس. نوو نوردیسک واقع در کپنهاگ در دهه ۱۹۲۰ تاسیس شد تا انسولین را که در آن زمان تازه کشف شده بود تولید کند. از آن زمان، تقاضا برای درمان دیابت به شدت افزایش یافته و امروز نزدیک به ۴۰۰ میلیون نفر از این بیماری رنج می‌برند. شرکت نوو اکنون نصف بازار مربوط به محصولات انسولین را در اختیار دارد. همچنین این شرکت شاخه‌هایی برای تولید داروهای هورمون رشد و درمان هموفیلی ایجاد کرده است.

سورنسن در گفت‌وگویی همه‌جانبه با سردبیر و دبیر تحریریه نشریه HBR رویکرد متعادلی را که نسبت به رهبری دارد، توصیف کرده است؛ رویکردی که ممکن است در آمریکا نابهنجار و غیرمعمول به نظر برسد، اما لزوما در منطقه اسکاندیناوی این‌گونه نیست. متن مصاحبه را در زیر می‌خوانید.

آیا شرکت شما تنها بر درمان یک نوع بیماری متمرکز است؟

کارشناسان خارج از شرکت گاهی در اظهار نظرهای خود می‌گویند «۸۰ درصد درآمد شرکت شما به دیابت وابسته است؛ باید در کارتان تنوع‌سازی کنید.» اما من همواره اعتقاد داشته‌ام باید کارهایی را انجام دهید که در مورد آنها اطلاعات دارید و خوب عمل می‌کنید. ما در گذشته استراتژی‌های تنوع‌سازی متعددی را امتحان کرده‌ایم، اما به دلیل وجود ابهامات علمی و تجاری و نیز خام‌دستی خودمان در آنها شکست خوردیم. بنابراین توسعه کاری ما کاملا سازمانی بوده است.

تنوع‌سازی در حوزه‌های نزدیک به کارتان چطور؟

از ۳۳ سال پیش که به شرکت نوو نوردیسک پیوستم، در تعدادی اشتباه احمقانه دست داشتم. یکی از بدترین این اشتباهات تلاش برای ورود به حوزه تست قند خون بود. همه می‌گفتند «این کار منطقی است. شما شرکت حوزه دیابت هستید و برای اینکه محصولات بیشتری به مشتری خود ارائه دهید، باید وارد عرصه تست قند خون هم بشوید.» اما تکنولوژی تست قند خون کاملا متفاوت است؛ چارچوب قانونی، فروش و توزیع دستگاه‌های تست قند خون هم کاملا متفاوت هستند. ما نمی‌توانستیم در این زمینه به موفقیت برسیم. نمونه‌های این‌چنینی زیاد بوده است، بنابراین در ۲۰ سال گذشته به‌طور خاص بر مسائلی که عملکرد خوبی در آن داشته‌ایم متمرکز شدیم.

اگر دیابت در نهایت به‌طور کامل درمان شود، چه اتفاقی برای کسب‌وکار شما رخ می‌دهد؟

بعد از اینکه در سال ۲۰۰۰ مدیرعامل شدم، پیش‌بینی کرده‌ بودم که ما دیابت را ظرف ۱۵ سال درمان می‌کنیم. اما الان ۱۵ سال دیگر با این موضوع فاصله داریم. اما این هدف بزرگی است. من به کارمندانم می‌گویم، اگر در نهایت به این هدف برسیم و دیابت را درمان کنیم و این موضوع بخش بزرگی از کسب‌وکارمان را تخریب کند، می‌توانیم به آن افتخار کنیم و شما می‌توانید هر جای دیگری شغلی پیدا کنید. ما روی بزرگ‌ترین خدمات اجتماعی شرکت‌های داروسازی کار کرده‌ایم و این پدیده بزرگی است.

شما یک داروی حیاتی را به قیمت‌های مختلف در سراسر دنیا می‌فروشید. چگونه این موضوع را مدیریت می‌کنید؟

وقتی مسوولیت این شرکت را بر عهده گرفتم، صنعت داروسازی در حال عبور از یک فاجعه بزرگ روابط عمومی در آفریقای جنوبی بر سر قیمت‌گذاری برای داروهای HIV بود. ما داروی HIV نمی‌فروختیم، اما این مشکل مرا به فکر انداخت: اگر این مشکل در مورد داروهای دیابت پیش می‌آمد چه می‌شد؟ چگونه باید به آن واکنش نشان می‌دادیم؟ یکی از راهکارهایی که داشتیم ایجاد یک سازمان غیرانتفاعی مستقل به نام «بنیاد جهانی دیابت» بود. هدف این سازمان ظرفیت‌سازی در کشورهایی است که دیابت در آنها به خوبی درمان نمی‌شود. ما بخش اندکی ازدرآمد هر آمپول انسولین را به این بنیاد اختصاص می‌دهیم. بنیاد در نقاطی مثل کشورهای فقیر شرق آسیا و برخی کشورهای آمریکای لاتین و آفریقا فعالیت‌های خیرخواهانه‌ای انجام می‌دهد. استراتژی شما برای فروش همزمان محصولات عام و محصولات کاملا متمایز شرکت‌تان کمی غیرمتداول است. مشاوران می‌گویند شرکت‌ها نباید چنین کاری انجام دهند و این کار نتیجه نمی‌دهد. اما این استراتژی اعتبار ما را تضمین می‌کند. این به نفع ما است که محصولات عام باکیفیت (محصولاتی بدون نام برند خاص که از قوانین حق ثبت اختراع خارج شده‌اند) داشته باشیم؛ انسولین انسانی برای کشورها و جوامعی که پول کافی برای محصولات پیشرفته و خاص را ندارند.

چرا نتایج کارتان را با استفاده از یک سود سه‌گانه می‌سنجید؟

فلسفه ما این است که مسوولیت اجتماعی شرکت چیزی نیست جز به حداکثر رساندن ارزش شرکت شما در طول یک دوره طولانی، چون در بلندمدت، مسائل اجتماعی و زیست محیطی به مسائل مالی تبدیل می‌شوند. واقعا هیچ نوع تردستی در این موضوع وجود ندارد و بخشی از مالکیت نوو نوردیسک مربوط به بنیادی دانمارکی است که ما را مجبور می‌کند ارزش شرکت را در بلندمدت به حداکثر برسانیم.

مسائل اجتماعی و زیست محیطی چگونه در طول زمان به مساله مالی تبدیل می‌شوند؟

اگر ما آلوده کردن محیط زیست را ادامه بدهیم، قوانین سخت‌تری علیه ما وضع می‌شوند و مصرف انرژی نیز هزینه‌ بیشتری برای ما خواهد داشت. همین موضوع در مورد جوانب اجتماعی نیز صدق می‌کند. اگر با کارمندان‌مان به خوبی رفتار نکنیم، اگر در جوامع محلی خودمان شهروند شرکتی خوبی نباشیم و اگر محصولات ارزان‌تر برای کشورهای فقیرتر عرضه نکنیم، دولت‌ها قوانینی را علیه ما اعمال می‌کنند که برای ما بسیار گران تمام خواهد شد.

برخی افراد معتقدند سنجش مسوولیت اجتماعی شرکتی غیرممکن است و تلاش برای اندازه‌گیری کمی چنین رفتارهایی اشتباه است.

نظرات مختلفی در این باره وجود دارد. افراد آکادمیکی هستند که سعی می‌کنند آن را پیش ببرند؛ افرادی مانند مایکل پورتر (اقتصاددان معروف آمریکایی) که تلاش دارند سنجش‌های کیفی مسوولیت اجتماعی را توسعه دهند و اعتبار بیشتری به آن ببخشند.

چرا شرکت‌های بیشتری این موضوع را در بلندمدت مدیریت نمی‌کنند؟

آنها تحت فشار سهامداران شرکت‌های خود برای ارزش‌آفرینی در کوتاه‌مدت هستند که این موضوع با تقویت پایداری بلندمدت شرکت در تناقض است. سهامداران می‌توانند با یک اشاره سرمایه خود را به حوزه دیگری انتقال دهند.

سبک مدیریتی شما در مدت 15 سال مدیرعاملی چه تغییری کرده است؟

من از واحد عملیاتی شرکت به مدیرعاملی رسیدم، بنابراین مجبور بودم چشم‌انداز شخصی خود را در مورد شغلم تغییر دهم. یعنی کار عملیاتی کمتری انجام دهم و بیشتر خودم را درگیر تعیین جهت شرکت کنم. مجبور بودم بیشتر بر ایجاد سبک و ارزش‌ها متمرکز باشم و شخصا با کارمندان و سایر ذی‌نفعان شرکت ارتباط برقرار کنم. این یک تحول بزرگ برای من بود، چون اداره کسب‌وکار، فروش و تولید محصول کار راحت‌تری برای من بود. اخیرا، بیشتر درگیر بخش تحقیقاتی شده‌ام، چون باید منابع را هدایت کنم. این هیجان‌انگیزترین بخش کار من است؛ یعنی سر وکار داشتن با علم. با اینکه خودم دانشمند نیستم، اما کمی از زیست‌شناسی سر درمی‌آورم و دانشمندانی که در شرکت‌ داریم هم صبورانه طی سال‌ها چیزهای زیادی به من آموخته‌اند.

چه چیزی باعث می‌شود یک فرد به یک رهبر کسب‌وکار بزرگ تبدیل شود؟

این موضوع خیلی نسبی است و بستگی به ماهیت یک شرکت، تاریخچه، بلندپروازی‌ها، منابع مالی، دیگر منابع و فضای اجتماعی آن دارد.

سبک مدیریتی خودتان را چگونه توصیف می‌کنید؟

سبک مدیریتی من از نوع اسکاندیناویایی است که جمع محور است. این اصل در فرآیندهای مدیریتی شرکت ما بسیار مورد احترام است. من خودم را مجبور کرده‌ام در مورد هر تصمیمی با همکارانم به اجماع نظر برسم و اگر این اتفاق رخ ندهد، هرگونه مخالفتی باید به هیات مدیره گزارش شود. به هر حال، قبل از کار در نوو نوردیسک ۶ سال در آمریکا بودم و این موضوع تاثیر بسیار زیادی بر کارم داشت. من از یک رهبر کسب‌وکار اسکاندیناویایی کمی جسورتر هستم.

مدیران اسکاندیناویایی از مدیران آمریکایی حقوق کمتری دریافت می‌کنند. آیا این موضوع بر نحوه مدیریت شما اثرگذار است؟

در لیست سال گذشته برترین مدیران عامل دنیا که HBR منتشر کرده بود، متوجه شدم من یکی از کمترین دریافتی‌ها را دارم. حقوقی که من دریافت می‌کنم نشان دهنده تمایل شرکت ما به برخورداری از انسجام داخلی است. وقتی ما تصمیمی اتخاذ می‌کنیم، کارمندان باید بخشی از روند این تصمیم‌گیری باشند و باید بدانند فقط عامل پر کردن جیب‌های مدیران نیستند. با اینکه من همچنان در لیست شما جزو مدیرانی هستم که دریافتی کمی دارد، اما در طول یک سال از کل درآمد یک عمر کارگران یدی حقوق بیشتری دارم.

آیا اگر اختلاف درآمد مدیرعامل با کارمندانش کمتر باشد، مدیریت کردن آنها آسان‌تر می‌شود؟

بله؛ عوامل دیگری هم وجود دارد که فاصله بین مدیران و کارمندان را بیشتر می‌کند؛ مثلا اینکه برخی مدیران از هواپیماهای شخصی استفاده می‌کنند. در نوو نوردیسک ما چنین مواردی را نداریم؛ با اینکه یک شرکت بسیار بزرگ هستیم. رفتارهایی به آن سبک، این پیغام را به کارمندان من می‌فرستد که وقت من از وقت آنها باارزش‌تر است. ممکن است تا حدی این گونه باشد، ولی از نظر فلسفی شکاف بین ما را زیاد می‌کنم. من اصلا طرفدار چنین رفتارهایی نیستم.

چگونه کارمندان‌تان را متعهد می‌کنید؟

افراد دوست دارند کارهای هیجان‌انگیز انجام دهند. آنها دوست دارند بخشی از سفری باشند که طی آن ما جان بیماران را نجات می‌دهیم. بنابراین کارمان را جلوی چشم کارمندان می‌آوریم و تفاوت قابل توجهی را که ایجاد کرده‌ایم پررنگ می‌کنیم. بدون داروهای ما ۲۴ میلیون نفر دچار درد و رنج فراوانی می‌شدند. هیچ انگیزه‌ای بالاتر از آن نیست که برای نجات جان زندگی دیگران کار کنید.

اما بیشتر شرکت‌ها در حوزه‌هایی فعالیت می‌کنند که ربطی به نجات جان انسان‌ها ندارد. آنها چگونه می‌توانند به کارمندان‌شان انگیزه بدهند؟

این موضوع برای آنها سخت‌تر است. من برای افرادی که در کار تولید فولاد، لوازم خانه و غیره هستند احترام بسیار زیادی قائلم. انگیزه دادن به کارمندان و حفظ تعهد آنها در این شرکت بسیار سخت‌تر است.

شرکت‌های دیگر از استراتژی نوآوری شما چه چیزی می‌توانند یاد بگیرند؟

شما باید در پاسخ دادن به سه سوال اساسی با خودتان صادق باشید: نقاط قوت ما کدامند، قابلیت‌های ما چیست و با چه ریسک‌هایی روبه‌رو هستیم؟ سپس بر اساس پاسخ به این سوالات، ببینید آیا می‌توانید رویکردی ایجاد کنید که جاه‌طلبانه، اما غیرقابل دسترس نباشد. این موضوع به شناخت عمیق از صنعت حوزه فعالیت‌تان و فضای بازاری که در آن کار می‌کنید، نیاز دارد.

و درس‌های دیگری که بخواهید در اختیار دیگران قرار دهید؟

در ابتدای این گفت‌وگو باید اشاره می‌کردم که به‌عنوان «بهترین مدیرعامل دنیا» علاقه‌ای ندارم. از نظر من این یک دیدگاه آمریکایی است؛ اینکه از افراد بت بسازید. من معتقدم تیمی را هدایت می‌کنم که به‌صورت جمعی یکی از بهترین شرکت‌های دنیا را تشکیل داده‌اند. این موضوع با بهترین مدیرعامل دنیا بودن فرق اساسی دارد؛ به خصوص در کسب‌وکاری که برنامه زمانی ۲۰ تا ۲۵ ساله دارد. شما موقعیت‌ها را از افراد قبلی خود به ارث می‌برید. ممکن است شما بهترین مدیرعامل دنیا باشید، اما دیگران کسب‌وکار بدی را برای شما به ارث گذاشته باشند یا افراد قبلی در یک شرکت ظرف ۱۵ سال کسب‌وکار بسیار خوبی ایجاد کرده باشند و نفر جدیدی از راه برسد و عنوان قهرمان را از آن خود کند.