کارآفرین بودن کار رهبر شرکت است
شما چه کسی هستید؟ برای چه هدفی کار می‌کنید؟ چه چیزی می‌خواهید؟ کارآفرینان اغلب زمانی که کسب و کاری جدید راه‌اندازی می‌کنند، پاسخ این سوال را می‌دانند، اما آیا تیم‌های رهبری هم پاسخ این سوالات را می‌دانند؟ به گفته مایکل اوسیم، یکی از استادان مدیریت و مدیر بخش رهبری و مدیریت تغییر دانشگاه وارتون پنسیلوانیا، برای این که کارآفرینان ارشد شرکت مطمئن شوند که جواب این سوالات را می‌دانند، باید چارچوب عملکرد شرکت را تهیه کنند که شرکت‌شان را در هنگام رشد از زمانی که ۶ کارمند تا زمانی که ۶۰۰ کارمند در آن کار می‌کنند، هدایت کند. وی در مصاحبه با این دانشگاه، درباره این چارچوب عملکرد شرکت ها و مسائل دیگری که کارآفرینان برای ایجاد تیم‌های رهبری موفق لازم دارند، بیشتر توضیح می‌دهد:
مترجم: الهام جوادی
شما چه کسی هستید؟ برای چه هدفی کار می‌کنید؟ چه چیزی می‌خواهید؟ کارآفرینان اغلب زمانی که کسب و کاری جدید راه‌اندازی می‌کنند، پاسخ این سوال را می‌دانند، اما آیا تیم‌های رهبری هم پاسخ این سوالات را می‌دانند؟ به گفته مایکل اوسیم، یکی از استادان مدیریت و مدیر بخش رهبری و مدیریت تغییر دانشگاه وارتون پنسیلوانیا، برای این که کارآفرینان ارشد شرکت مطمئن شوند که جواب این سوالات را می‌دانند، باید چارچوب عملکرد شرکت را تهیه کنند که شرکت‌شان را در هنگام رشد از زمانی که ۶ کارمند تا زمانی که ۶۰۰ کارمند در آن کار می‌کنند، هدایت کند. وی در مصاحبه با این دانشگاه، درباره این چارچوب عملکرد شرکت ها و مسائل دیگری که کارآفرینان برای ایجاد تیم‌های رهبری موفق لازم دارند، بیشتر توضیح می‌دهد: زمانی که کارآفرینان کسب و کارهای جدیدشان را راه‌اندازی می‌کنند، به وضوح لازم است که تیم رهبری مناسبی تشکیل دهند. کارآفرینان باید به دنبال چه نوع افرادی باشند؟
اوسیم: کارآفرین بودن همان رهبر بودن است. شما چیزی از میان هیچ، خلق می‌کنید. در واقع یکی از مشخصه‌های کلیدی و مهم رهبری این است که با استفاده از شرایط موجود، به شرایط بهتر برسیم. در مورد یک کارآفرین مساله به این شکل است که ایده‌ای را از محیط بگیرد و آن را به واقعیت تبدیل کند.
راه‌اندازی یک کسب و کار مستلزم داشتن تلاشی خود آگاه برای ایجاد یک تیم است. شما به تنهایی نمی‌توانید یک شرکت راه بیندازید مگر اینکه بخواهید شرکتی به اندازه یک نفر داشته باشید و دلیل این امر هم بسیار واضح است. فعالیت‌های مختلف همیشه به تخصص‌ها و فنون خاص احتیاج دارند و شما آنقدر فرصت ندارید که درگیر تمامی فعالیت‌ها بشوید، بنابراین ایجاد یک تیم اولیه کار بسیار حساسی است.
شما به افرادی در تیم‌تان احتیاج دارید که کاملا شبیه شما نباشند. توانایی شما برای خلاق بودن به شدت به تنوع در تجربیات و پیش‌زمینه‌های افرادی که در تیم شما هستند، بستگی دارد. اگر بتوانید افرادی با پیش‌زمینه‌های تخصصی و کارکردی گوناگون مثل بازاریابی، حسابداری، عملیات، زنجیره تامین و افرادی که در صنایع مختلف و محیط‌های مختلفی کار کرده‌‌اند داشته باشید، بسیار برای کسب و کار شما مفید خواهد بود، اما تمام این‌ها فقط نصف قضیه است. رهبری این تیم، گرد هم آوردن ایده‌های افراد، گوش دادن اثربخش و هماهنگ کردن تیم، فرمول مناسب و اصلی برای توسعه شرکت است.
آیا بین تیمی که در آغاز راه‌اندازی شرکت به آن احتیاج داریم و آنچه زمانی که شرکت کاملا پخته شده مورد نیاز است تفاوتی وجود دارد؟ و اگر چنین است،چه تفاوتی وجود دارد؟ به چه مهارت‌هایی احتیاج داریم؟
اوسیم: در واقع برای هر دو حالت، پایه کار یکسان است. چه در اداره یک شرکت بزرگ مثل جنرال‌الکتریک، یا یک شرکت نسبتا بزرگ مثل ebay یا یک شرکت بسیار کوچک که تازه راه‌اندازی شده و ۵ یا ۶ کارمند دارد، این تیم باید چشم‌اندازی واحد از اینکه قرار است شرکت به کجا برود داشته باشد. باید بر سر استراتژی شرکت توافق وجود داشته باشد. تیم باید از افرادی تشکیل شده باشد که بتوانید به آنها اعتماد کنید. آنها باید بتوانند به شکل اثربخشی اهداف سازمان را به کارکنان و مشتریان و هر کسی که با سازمان در ارتباط است، منتقل کنند.
شما در فازهای نخست راه‌اندازی شرکت، به افرادی نیاز دارد که بتوانند چندین کار را انجام دهند و برای مثال اگر کسی فقط حسابداری بداند، برای تیم شما مناسب نیست، اما در فازهای بعدی با افزایش اندازه شرکت و تخصصی‌تر شدن کارها، شما به افرادی نیاز خواهید داشت که تنها در یک زمینه کاری مهارت و تخصص بالایی داشته باشند. ایجاد تیمی که به طور یکپارچه به سمت اهداف شرکت حرکت کند، یک کار اتفاقی نیست، بلکه نتیجه توانایی شما در رهبری، شکل‌دهی و توسعه تیم‌تان است.
زمانی که می‌خواهیم یک تیم را ورای گروه اصلی اولیه گسترش دهیم، باید به چه نکاتی توجه کنیم؟
اوسیم: دو نکته وجود دارد. اول این که یک چارچوب عملکرد شرکت از این که در ماه‌های آتی، شرکت قرار است چگونه عمل کند، تهیه کنید. مثلا چه جلساتی قرار است برگزار شود؟ آیا ایده شما، تنها ایده‌ای است که شرکت را پیش می‌برد یا سیستم‌های دیگری هم وجود دارند که ایده‌ها را از تمام سازمان گرد هم آورند؟ و غیره، اما نکته مهم این است که زمانی که مسیری را برای عملیات شرکت خلق کردید، تغییر آن بسیار سخت است. بنابراین، آگاهی و دقت کامل درباره چارچوب عملکرد شرکت در گام‌های آغازین ایجاد آن بسیار مهم است چون ممکن است به کار شرکت شما خاتمه بدهد.
نکته دوم این است که زمانی که شرکت ۶ کارمند دارد، ارتباطات به شکل مستقیم است و دوستی دلپذیری بین افراد وجود دارد و فضای سازمان بسیار انرژی بخش است، اما زمانی که تعداد افراد به ۶۰ یا ۶۰۰ نفر می‌رسد، دیگر انتقال چشم‌اندازها، ایده‌ها، استراتژی، روش‌ها به تمامی افراد سازمان و ایجاد فرهنگ (مجموعه‌ای از هنجارها و ارزش‌ها) و طرز فکری مشترک در کل سازمان کاری بسیار دشوار خواهد بود. در گام‌های اولیه، شما نگران فرهنگ سازمان نبودید، اما وقتی این چارچوب عملکرد شرکت شکل می‌گیرد، شما نیاز دارید درباره فرهنگی که می‌خواهید به سازمان هویت بدهد، فکر کنید. این فرهنگ می‌گوید که شما کی هستید، چطور فعالیت می‌کنید و غیره.
به نظر شما چطور باید یک فرهنگ و طرز فکر مشترک در سازمان ایجاد کرد؟ به نظر می‌آید این کار بسیار دشوار باشد.
اوسیم: بله، در واقع این کار یکی از سخت‌ترین چالش‌های مدیریتی برای هر سازمانی در هر مرحله‌ای از دوره عمر آن است. همه ما فکر می‌کنیم فرهنگ، مساله‌ای مبهم است. ما نمی‌توانیم کاملا آن را تعریف کنیم. بگذارید بگویم فرهنگ، چیزهایی است که شما برایشان ارزش قائل هستید.
عبارت دیگری به نام هنجار هم وجود دارد. شما به قوانین یا روش‌های تلویحی برای رفتارتان احتیاج دارید. رفتار همه ما توسط ارزش‌های خاصی هدایت می‌شود. در بیشتر موارد، ما این ارزش‌ها و هنجارها را به ارث می‌بریم .
در ایجاد یک شرکت، ما سازنده فرهنگ هستیم و نه فقط دریافت‌کننده و مصرف‌کننده آن. برای ایجاد فرهنگ هیچ دانش خاصی وجود ندارد. ایجاد آن کار ساده‌ای نیست و با تمام چیزهایی که می‌گوییم و انجام می‌دهیم، به شکل ناخودآگاهی آن را شکل می‌دهیم. در فازهای نخست راه‌اندازی شرکت، مردم شما را به عنوان تعریف‌کننده چگونگی رفتارشان در نظر می‌گیرند و فقط شما هستید که فرهنگ را تعریف می‌کنید.
با توسعه شرکت، جشن‌ها و تشریفات مختلف به دلایل مختلف مثل به بازار فرستادن محصولی جدید، رخ می‌دهند. روش‌های جبران خدمت، سیستم‌های ارتقا و جذب افراد، همگی سیگنال‌هایی درباره این که فرهنگ سازمان شما چگونه است به محیط می‌دهند.
در نهایت باید بگویم که ما اغلب به نقل داستان‌هایی درباره گذشته شرکت اهمیت زیادی نمی‌دهیم، اما زمانی که این امر جزئی از فرهنگ شرکت و ماندگار می‌شود، دیگر چیزی مهم‌تر از آن در فرهنگ شما وجود نخواهد داشت. برای مثال داستان این که ایده کسب و کارتان از کجا آمده؟ اول به چه سرمایه‌گذارانی نزدیک شدید؟ لحظه جادویی‌ای که شما از یک ایده به اولین محصول یا خدمات شرکتتان رسیدید چه بود؟ شکل دهی این داستان‌ها به شکلی جزئی و جذاب برای شکل دهی فرهنگ سازمان، بسیار حیاتی است.
شما شرکت‌های زیادی را دیده‌اید، چه شرکت‌های کوچکی که تازه راه‌اندازی شده‌‌اند و چه سازمان‌های بزرگ. دام‌های اصلی و رایج در ایجاد یک تیم رهبری از نظر شما چه هستند و چطور می‌توان از آنها اجتناب کرد؟
اوسیم: دام اول، فقدان تعهد به ایجاد رهبری در افراد تیم است. اگر شرکت جوان باشد، اغلب افرادی که به شرکت می‌آورید تجربه زیادی ندارند. رهبری برای بسیاری از افراد یک مهارت ذاتی نیست و باید آن را کسب کنند. اگر شما یک کارآفرین باشید، می‌دانید چطور باید رهبری کنید چون استعداد کارآفرین بودن را دارید. باید درباره ایجاد تیم خود، یک آگاهی درونی برای خودتان ایجاد کنید. نشان دادن و مطالعه راه‌اندازی‌های شرکت‌های دیگر به افراد تیم‌تان یا حتی گذراندن روزهایی با افراد تیم، کارهای کوچکی هستند که باعث توسعه مهارت‌های رهبری آنها می‌شود.
نکته دیگر این است که، کاری که می‌خواهید انجام دهید را مثل یک نقشه حساب شده ترسیم کنید. مثلا بگویید: «قصد ما این است که به این جایگاه در بازار برسیم» و سپس برای آن برنامه‌ریزی کنید، اما باید بدانید، زمانی که قصد شما روشن است، تیم رهبری شما فرمول رسیدن به آن را می‌داند. آنها می‌دانند شما کجا می‌خواهید بروید، پس بگذارید تیم، کار خود را انجام دهد.
سومین نکته نیاز به تحمل و قبول خطاها است. روشن است که همیشه خطا و اشتباه رخ می‌دهد. کار شما پر ریسک بوده و عدم قطعیت محیط بالا است. افرادی که برای شما کار می‌کنند (به فرض ۶ نفر) به اختیار عمل احتیاج دارند. اگر شما کنترل زیادی روی آنها اعمال کنید اشتباهات کمتری انجام می‌دهند، اما در کل، تصمیمات کمتری اتخاذ می‌شوند. زمانی که شرکت بزرگتر می‌شود این کنترل یک نفره باعث شکست شرکت شما می‌شود.
کارآفرینان اغلب در تفویض اختیار به کارکنان دچار مشکل می‌شوند و اگر این کار را هم بکنند، تمایل دارند در کار افراد مداخله کنند تا جایگاه خودشان را تثبیت کنند. آیا توصیه‌ای برای برخورد با این مساله دارید؟
اول، یاد بگیرید گاهی اوقات جلوی خودتان را بگیرید و حرفی نزنید. دوم، نباید خیلی در جلسات متکلم وحده باشید وگرنه نظرات دیگران را از دست می‌دهید.
سوم، درباره استراتژی تفویض اختیار بدون کاهش قدرت مدیریتی از طریق کتب مختلف، استفاده از تجربیات مدیران موفق، تحقیقات آکادمیک و مشاوره، مطالعه کنید چون اغلب مهارتی ذاتی نیست.
چهارم، در زمان جلسات به افراد بگویید:
«امروز هیچ رتبه‌بندی ای بین ما وجود ندارد». به این صورت آنها احساس آزادی بیشتری برای بیان نظراتشان می‌کنند. زمانی که بحث شروع می‌شود به جای بیان شفاف رویکرد یا راه‌حل خود، از افراد جوان‌تر در اتاق سوال کنید چون به این شکل یک نظر تازه که از افراد بالادستی تاثیر نگرفته را خواهید شنید.
برای جمع‌بندی، شما چه توصیه‌ای به کارآفرینی که می‌خواهد یک تیم رهبری ایجاد کند، می‌کنید؟
اوسیم: برای یک کارآفرین تعهد و هویت دو اصل حیاتی هستند. اگر شما یک کارآفرین باشید این دو ویژگی را دارید، اما قریحه و توانایی کارآفرینی شما برای اینکه بدانید چه کار باید بکنید، باید ترسیم شده و از طریق سازمان به انجام برسد. داشتن یک تیم رهبری و ایجاد یک فرهنگ قوی در سازمان برای دستیابی به اهداف، بسیار حیاتی هستند. باید توجه داشت که قابلیت‌هایی که به آنها اشاره شد مهارت‌هایی ذاتی برای همه افراد نیستند. شما باید به خودتان یادآوری کنید که کار شما تنها این نیست که ببینید از نظر فنی در یک بازار برای ایجاد یک بنگاه به چه چیزهایی نیاز دارید، بلکه کار اصلی شما این است که دنیایی در اطرافتان خلق کنید که وقتی افراد شرکتتان از یک نفر به تعداد زیادی از افراد افزایش یافت، مجموعه‌ای از مهارت‌های مورد نیاز، فرهنگ، هنجارها، ارزش‌ها و مشخصه‌های رهبری مناسب در آن وجود داشته باشد.
منبع: Knowledge@wharton
ارسال نظر