شماره روزنامه ۵۹۸۹
|

آرشیو اخبار : مدیران

  • پارانوئید سازمانی یا بدگمانی و بدبینی به سازمان، پدیده‌ای است که عملکرد افراد و سازمان را متاثر می‌کند و بسته به شرایط اجتماعی، محیطی و فردی در باورها، فرهنگ، برنامه‌ها و مدیریت و همکاران به اشکال مختلف بروز کرده و در آن بی‌اعتقادی و داشتن حس منفی به سازمان، جایگزین تعلق و عضویت در سازمان می‌شود؛ این پدیده جزو موضوعات پیچیده‌ای است که حل و فصل آن به سادگی ممکن نبوده و می‌تواند زمانبر و پرهزینه باشد؛ کاهش تعهد کارکنان ناشی از بدگمانی، نیروی سازمان را ناپایدار و پیگیری اهداف و اجرای راهبرد را دشوار می‌کند و در افق بلندمدت، رفتار انتقام‌جویانه، بی‌تفاوتی و کمرنگ شدن انگیزه‌ها می‌تواند به فروپاشی سازمان منتهی شود.

  • نویسنده: Julian Birkinshaw مترجم: مریم رضایی
    آلن ژانگ، پدر محبوب‌ترین اپلیکیشنی است که بیش از یک میلیارد چینی روزانه برای همه کارهای خود، از فرستادن پیام گرفته تا پرداخت قبوض و کرایه تاکسی اینترنتی از آن استفاده می‌کنند. داستان چگونگی ساخت اولین نسخه این اپلیکیشن تنها در 70 روز، به یک افسانه تبدیل شده است. ژانگ 49 ساله که کمتر در مجامع عمومی حضور پیدا می‌کند، به یک شخصیت تاثیرگذار در محافل اینترنتی، نه فقط در چین بلکه در کل دنیا تبدیل شده است. او اخیرا مصاحبه‌ای با مدرسه کسب‌وکار لندن داشته که متن آن را می‌خوانیم:

  • نویسندگان: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر، پوریا روانستان/ abedinzade@noyanteam.com
    پیرو مقالات گذشته در مورد برنامه‌ریزی در موقعیت‌های بازسازی و جراحی سازمان، اکنون تحلیل زیست‌پذیری یک کسب‌و‌کار بررسی می‌شود تا مشخص شود که آیا کسب‌وکار قابلیت بازسازی داشته یا باید ورشکسته شود. رهبر بازسازی پس از ورود به شرکت گرفتار مشکل باید ابتدا زیست‌پذیری کسب‌وکار را بررسی کند. در این روند، رهبر بازسازی تعیین می‌کند که آیا کسب‌وکار قابلیت بازسازی دارد یا باید وارد روند ورشکستگی شود. رهبر بازسازی برای دقت در تصمیم‌گیری در این موضوع حیاتی و خاص دو نوع تحلیل انجام می‌دهد؛ تحلیل‌های مقدماتی و تحلیل‌های دقیق. در این بخش به بررسی نوع اول این تحلیل‌ها پرداخته می‌شود. این نوع تحلیل‌ها بر افراد، محصولات یا بخش خاصی تمرکز ندارد، بلکه تمام شرکت را در نظر می‌گیرد. همچنین در این مورد نمی‌توان به داده‌ها و مصاحبه با…

  • مترجم: مهدی نیکوئی
    بیشتر مردم، مذاکره را عملی می‌دانند که دیپلمات‌های بین‌المللی، مدیران اجرایی، مدیران فروش یا خریداران حرفه‌ای انجام می‌دهند. از نگاه آنها مذاکره یک بازی شطرنج بین دو رقیب است که یکی می‌برد و دیگری می‌بازد. از این منظر، مذاکره یک مرحله خاص و مجزا در فرآیند خرید یا فروش است و بیشتر به یک اتفاق (حتی مکرر) شباهت دارد تا یک فرآیند مستمر. اما واقعیت بسیار متفاوت از این طرز تفکر است. معنای تحت‌اللفظی ریشه لاتین واژه مذاکره (negotiatus) «ادامه دادن کسب‌وکار و تجارت» است. از چنین ریشه‌ای می‌توان دید که مذاکره شامل تمام بخش‌ها و فعالیت‌های کسب‌وکار شما، از جمله مدیریت، فروش، مسائل حقوقی، بازاریابی، خرید و حتی منابع انسانی می‌شود.

  • مترجم: سیده محبوبه حسینی
    آیا شما در حال رویاپردازی برای فرار از شر شرکت و شروع کسب‌وکار خود هستید؟ آیا با ایده‌های مختلف سروکار دارید اما در تلاش برای یافتن موردی هستید که واقعا شما را جاودانه کند؟ من اینجا هستم تا به شما بگویم که بیش از حد فکر می‌کنید. در مسیر کسب‌وکار جدیدی که به آن علاقه‌مندید، پنج نکته وجود دارد که به شما کمک می‌کند.

  • مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی/alavitarjomeh@gmail.com
    پیوند زدن اهداف کارکنان با راهبرد‌های شرکتی و سازمانی یکی از واقعیت‌های غیرقابل انکار و همیشگی در دنیای کسب‌و‌کار است که برای موفقیت سازمان‌ها و شرکت‌ها امری حیاتی است و مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به هیچ عنوان نباید در مورد این پیوند زدن دچار غفلت و کم‌کاری شوند. بنابراین اگر مدیران می‌خواهند یک هدف برای سازمان‌شان کاملا ملموس و مرتبط به نظر برسد لازم است که آن را با اهداف و آرمان‌های بزرگ‌تری که در سرتاسر سازمان پذیرفته شده و جریان دارند پیوند بزنند و در این حالت وظیفه و کارکرد اصلی مدیران و رهبران سازمان عبارت است از تسهیل و تسریع این پیوند و ارتباط.

  • مترجم: مریم رضایی
    مدیر عامل یک کسب‌وکار جهانی بزرگ، از به نتیجه نرسیدن یک تحول ساختاری در سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تیمش سخت تلاش کرده بودند، اما این تلاش‌ها برای تبدیل همکاری‌ها و توانمندسازی‌ها به یک واقعیت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اینکه او مصمم بود منابع را به شکل پویاتری به کل گروه بازتخصیص بدهد، کارکنان و سرمایه اختصاص داده شده، به شکل جدیدی دچار انزوا شده بودند. تنش بین واحدهای اصلی شرکت مثل واحد مالی، منابع انسانی و IT و کسب‌وکارهای غیرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.

  • نویسنده: Brad Stone
    در مطلب قبل گفته شد روابط آمازون با ناشرانی که زمانی این شرکت را ناجی خود برای تنظیم بازار کتاب می‌دیدند تیره و تار شد، چون آمازون می‌خواست قدرت‌نمایی کند و برای راضی نگه داشتن مشتریان خود، ناشران را به پذیرفتن هر شرایطی در قراردادها مجبور می‌کرد.

  • راوی: کیم اسکات، نویسنده کتاب Radical Candor مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی
    برداشت اول: در یکی از جلسات کاری که در اوایل کارم در شرکت گوگل داشتم با پدیده‌ای روبه‌رو شدم که تا پیش از آن در هیچ‌کدام از شرکت‌هایی که در آنها کار کرده بودم یا مدیریت‌شان را بر عهده داشتم ندیده بودم. در آن جلسه یکی از طرح‌های پیشنهادی سرگی برین یکی از دو بنیان‌گذار گوگل به بحث گذاشته شده بود و خود او در حین آن جلسه به‌شدت تلاش می‌کرد حاضران در جلسه را که تیمی از مهندسان گوگل بودند، متقاعد سازد تا پیشنهاد او را به مرحله اجرا درآورند و من در کمال ناباوری می‌دیدم که مهندسان خیلی راحت و خونسرد با نظرات بنیان‌گذار و مالک شرکت مخالفت کرده و آنها را غیرعملی و نامعقول می‌دانستند و پیشنهادهای متفاوتی ارائه می‌دادند.

  • مترجم: مریم مرادخانی
    نیر ایال، کارشناس تکنولوژی و روانشناسی معتقد است همه ما باید یاد بگیریم کمتر دچار حواس‌پرتی شویم. منظورش از حواس‌پرتی، پرداختن به کارهایی است که اجازه نمی‌دهند به برنامه‌های روزانه‌مان برسیم. رفتارهای نامطلوب دارای طیف وسیعی هستند، از غرق شدن در شبکه‌های اجتماعی یا ویدئوهای یوتیوب گرفته تا صحبت با همکاران و پاسخ‌دهی به ایمیل‌های غیرضروری. برای شکستن این عادت‌ها، ابتدا باید تشخیص دهیم که معمولا این احساسات ما هستند که حواس ما را پرت می‌کنند، نه وسیله‌هایمان (موبایل و...). سپس باید تفاوت میان «کشش» (کار یا سرگرمی همسو با ارزش‌ها) و حواس‌پرتی (سایر کارها) را تشخیص دهیم و در برنامه‌هایمان، وقت بیشتری را به اولی اختصاص دهیم. او همچنین پیشنهادهایی دارد برای آنکه از حواس‌پرتی‌های خارجی که سراغمان می‌آیند در امان…

جستجوی پیشرفته