مترجم: مینا افروزی منبع: HBR برخی از مدیران عامل مانند فلاسفه عمل می‌کنند و برخی دیگر به نظر می‌آید که صرفا عاشق فروش اجناسشان هستند. «یانگ یوآن‌کینگ» مدیر ۴۹ ساله شرکت لنوو (Lenovo)، غول کامپیوتری چین، از گروه دوم محسوب می‌شود و یکی از بهترین‌ها در نوع خود است. یانگ، که در کشور خود در رشته کامپیوتر تحصیل کرده، در سال ۲۰۰۱ هنگامی که لیو جوآنژی، موسس شرکت به سمت ریاست هیات‌مدیره رسید، به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شد. یانگ سه سال مدیرعامل شرکت بود و پس از آن به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره جایگزین جوآنژی شد. این دو نفر طرح تحسین‌برانگیز کسب‌وکار کامپیوتر شخصی IBM را در سال ۲۰۰۵ مهندسی کردند. این طرح، به ناگاه لنوو (که پیش‌تر با نام Legend شناخته شده بود) را به سومین تولیدکننده بزرگ کامپیوتر در دنیا تبدیل کرد. در سال ۲۰۰۹ هنگامی که لنوو در اثر رکود جهانی دچار تزلزل شد، هیات‌مدیره از یانگ خواست دوباره مدیرعاملی را برعهده بگیرد؛ مقامی که تاکنون آن را حفظ کرده است.

یانگ با دنبال کردن یک استراتژی که شرکت آن را «محافظت و حمله» می‌نامد، همه چیز را متحول کرده است. این استراتژی عبارت است از: دفاع از بازار اصلی شرکت در کامپیوترهای شخصی و در عین حال حرکت به سوی حوزه‌‌های رشد جدید مانند موبایل و تکنولوژی ابری. در اوایل امسال شرکت دو تملک خیره‌کننده دیگر داشت؛ یکی خرید کسب‌وکار سرور نه‌چندان پیچیده IBM به ارزش ۳/۲ میلیارد دلار و دیگری خرید واحد موتورولا موبیلیتی گوگل (تولیدکننده دستگاه‌های موبایل) به ارزش ۹/۲ میلیارد دلار.

یانگ به‌عنوان یک رهبر، بیشتر به علت تلاش‌هایش برای از بین بردن سلسه مراتب در شرکت لنوو و قدرت بخشیدن به کارمندان در هر مقامی و سخاوت کاملا علنی خود شناخته می‌شود. در سال ۲۰۱۲ او تصمیم گرفت بیش از نیمی از پاداش ۲/۵ میلیون دلاری خود را (و در سال ۲۰۱۳ بیش از سه چهارم پاداش ۲۳/۴ میلیون دلاری‌اش را) با کارمندان لنوو سهیم شود. در اینجا مصاحبه یانگ با آدی ایگناتیوس، سردبیر نشریه HBR در دفتر مرکزی شرکت لنوو واقع در کارولینای شمالی را می‌خوانیم:

• اخیرا لنوو در فروش جهانی کامپیوتر‌های شخصی رتبه نخست را کسب کرده است، مسلما این یک پیشرفت بزرگ محسوب می‌شود؛ ولی با توجه به تنزل تجارت جهانی کامپیوتر‌های شخصی آیا جای نگرانی نیز وجود دارد؟

تقریبا ده سال پیش هنگامی که ما کسب‌وکار IBM را خریداری کردیم، هرگز فکر نمی‌کردیم چنین اتفاقی رخ دهد. این رویایی است که به واقعیت تبدیل شده ‌است؛ ولی کاملا آگاه هستیم که دنیا در حال تغییر و تحول است. دیگر دوره کامپیوتر‌های شخصی گذشته است، اکنون عصر لوازم جانبی کامپیوتری است و به همین علت می‌خواهیم موفقیت در حوزه‌های دیگر را نیز به دست آوریم: موبایل، تبلت و سرورها.

• فکر می‌کنید در دنیای لوازم جانبی کامپیوتر بزرگ‌ترین رقیبان شما چه کسانی هستند؟

مطمئنا اپل و سامسونگ. در حال حاضر ما رتبه سوم را داریم؛ ولی به طور قطع به این راضی نمی‌شویم و با گذر زمان آنها را به چالش می‌کشیم.

• چگونه بر شرکت‌های بزرگ و نوآور مانند اپل و سامسونگ غلبه می‌کنید؟

ما هم به همان اندازه نوآور هستیم و دستورالعمل موفقی داریم؛ استراتژی واضحی را دنبال و اجرا می‌کنیم؛ الگوی کسب‌وکاری کارآمدی داریم، در مورد محصولات و تکنولوژی‌مان ابتکار به خرج می‌دهیم و تیم و فرهنگ متنوعی داریم. نوآوری در خون ماست. ما محصولاتی مانند ThinkPad را توسعه داده‌ایم که در بخش مشتری‌مداری و بازرگانی ما به یاد ماندنی شده است و همین‌طور با کامپیوترهای‌ شخصی و تبلت‌های Yoga، نوآوری را به فضای مشتری گسترش داده‌ایم.

• بسیار خب، ولی مشتریان از اپل به‌عنوان یک برند ایده‌آل سخن می‌گویند. لنوو چه چیزی را بهتر از اپل ارائه می‌دهد؟

ما می‌دانیم که چگونه نوآوری و کیفیت را به تعادل برسانیم. برای برخی از شرکت‌ها نوآوری به معنای محصول پرهزینه است. این فلسفه لنوو نیست. ما می‌خواهیم نوآوری برای بیشتر مشتریان‌مان مقرون به صرفه باشد. ما نیز کالاهای اختصاصی داریم، ولی هدف بیشتر محصولات ما در سطح مشتری است.

• اپل محصولات زیادی ندارد و نسبتا هم محدود است. لنوو برای بخش‌های مختلف محصولات فراوانی دارد. آیا قصد دارید برنامه خود را تغییر دهید؟

خیر، هدف ما این است که مشتریان را با پیشنهاد محصولات فراوان و قیمت‌های مختلف پوشش دهیم.

• به نظرتان در پنج سال آینده پرفروش‌ترین محصول شما چه خواهد بود؟

در حال حاضر کامپیوترهای شخصی ۸۴ درصد کل کسب‌وکار ما را تشکیل می‌دهند. من فکر می‌کنم که این حوزه همچنان هسته مرکزی کار ما خواهد بود؛ به علاوه تبلت که بخش جدید این بازار محسوب می‌شود. ولی باور دارم که دو بازار دیگر، یعنی گوشی‌های هوشمند و کسب‌وکار بنگاهی، سریع‌تر از کامپیوترهای شخصی رشد خواهند داشت. پس در پنج سال آینده امیدوارم که شاهد کسب‌وکار کنترل شده‌ای باشیم.

• اکنون از تصمیم شما در مورد خرید موتورولا از گوگل صحبت کنیم. چرا فکر می‌کنید که گوگل نتوانست در این زمینه به موفقیت برسد؟

چون سخت‌افزار نقطه قوت این شرکت نیست. گوگل یک کسب‌وکار اکوسیستمی است، با تبلیغات و برنامه‌ها و غیره. خرید موتورولا توسط این شرکت بیشتر به خاطر IP بود، به همین علت روی قسمت سخت افزار تمرکز نکرد.

• معامله چگونه شکل گرفت؟

در سال ۲۰۱۲ درست بعد از اینکه گوگل موتورولا را خرید، در منزلم به همراه اریک اشمیت (مدیر اجرایی گوگل) در حال صرف شام بودیم که به او گفتم: «آیا واقعا فکر می‌کنی از پس یک کسب‌وکار سخت‌افزاری بربیایی؟ اگر نتوانستی فقط کافی است با من تماس بگیری تا من موتورولا را از تو بخرم.» یک سال و نیم بعد او با من تماس گرفت و خیلی سریع قراردادی را امضا کردیم.

• برای لنوو، موتورولا چه ارزشی دارد؟ به خاطر IP یا برندی که دارد؟

هر دو. در قاره آمریکا، برند بسیار مهم است. در چین هم همین‌طور؛ به‌رغم اینکه موتورولا در حال حاضر به سختی آماده عرضه است و ما تصمیم داریم این برند را به چین بازگردانیم. به همین دلیل، به این نوع IP به‌عنوان بازیگری جهانی، مخصوصا در تجارت‌های حرفه‌ای، نیاز داریم. به علاوه، موتورولا رابطه بسیار قوی با حامل‌ها و شبکه‌های خرده‌فروشی دارد.

• شما همچنین کسب‌وکار سرور IBM را خریداری کرده‌اید. استراتژی شما در انتخاب اهداف تملک چیست؟

ما از روندی که به آن مثلثی می‌گوییم استفاده می‌کنیم. هنگامی که تصمیم می‌گیریم کسب‌وکاری را توسعه دهیم، این را در نظر می‌گیریم که کسب‌وکار آن به اندازه کافی بزرگ یا جذاب باشد؛ با کار اصلی ما تناسب داشته باشد و اینکه آیا منابعی برای جبران نقاط ضعف خود داریم یا نه.

• از لنوو اغلب به‌عنوان حفظ یک فرهنگ شرکتی سالم یاد می‌شود. راز آن چیست؟

ما روی سه عنصر تمرکز می‌کنیم. نخست فرهنگ مالکیت است: ما سعی می‌کنیم این قدرت را به دیگران بدهیم که برای خودشان فکر کنند و تصمیم بگیرند. هرکسی یک مهندس است. دوم فرهنگ تعهد است: اگر شما نسبت به چیزی تعهد داشته باشید باید آن را انجام دهید. و سوم فرهنگ پیشگام بودن است: ما افرادمان را تشویق می‌کنیم که بیشتر نوآور باشند.

• چگونه رفتار نوآورانه را ارتقا می‌دهید؟ آیا به خاطر آفریدن انگیزه‌های درست است؟

راه‌های زیادی برای این کار وجود دارد. برای مثال من هر از گاهی جلسه‌ای با گروه تحقیق و توسعه (R&D) شرکت دارم. در هر جلسه ما روی یک مساله تمرکز می‌کنیم. ممکن است راجع به یک محصول، خدمت یا تکنولوژی باشد. روش دیگر ازطریق بودجه است؛ مثلا ما ۲۰ درصد بودجه شرکت را در اختیار اعضای تیم R&D قرار می‌دهیم تا بتوانند تصمیم بگیرند کدام قسمت‌ها نیاز به تمرکز و توسعه دارند.

• آیا تاکنون شکست آموزنده‌ای در لنوو داشته‌اید؟

بله، در اولین دوره‌ای که من به‌عنوان مدیرعامل مشغول به کار بودم، تصمیم گرفتم برای تنوع‌سازی از کسب‌وکار کامپیوترهای شخصی دور شویم. برای این کار مسیرهای مختلفی را طی کردیم: خدمات اینترنتی، سرویس آی‌تی، تولید قراردادی و تلفن. ما سعی کردیم که کارهای زیادی را همزمان انجام دهیم و در نتیجه از قابلیت اصلی‌مان غافل شدیم. این اشتباه من بود که با شکست مواجه شد. ولی یاد گرفتیم که چگونه روی پیدا کردن استراتژی صحیح فکر کنیم.

• چرا در سال ۲۰۰۹ به‌عنوان مدیرعامل به لنوو برگشتید؟

من برگشتم چون که شرکت به من احتیاج داشت. هنگام بحران مالی ۲۰۰۹-۲۰۰۸ سطح عملکرد لنوو کاهش قابل‌توجهی داشت. در طول یک فصل ما ۲۰۰ میلیون دلار از دست دادیم! شرایط بسیار خطرناکی بود. به همین دلیل چاره‌ای نداشتیم و هیات‌مدیره از من خواست دوباره این مسوولیت را به عهده بگیرم.

• شرکت‌های آمریکایی چه چیزهایی را می‌توانند درباره چگونگی انجام کسب‌وکار از شرکت‌های چینی یاد بگیرند و بالعکس؟

فکر می‌کنم که هر دو می‌توانند از ما بیاموزند، زیرا ما نه یک شرکت آمریکایی هستیم و نه چینی، بلکه جهانی هستیم. ۱۰ مدیر ارشد شرکت ما از ۶ کشور مختلف هستند.

• شنیده‌ام که لنوو مهاجران زیادی را استخدام نمی‌کند.

درست است، ما بیشتر روی استعدادهای محلی حساب باز می‌کنیم. این باعث می‌شود فرهنگی از اعتماد ساخته شود و به ما کمک می‌کند بازارها و صنایع گوناگون را بشناسیم. از میان ۵۴ هزار کارمند ما در کل شرکت، تنها حدود ۵۰ نفر چینی نیستند.

• برخی تحلیلگران در مورد استراتژی «محافظت و حمله» شما می‌گویند که در قسمت «محافظت» اجرای خوبی دارید ولی «حمله» چندان قابل توجه نیست.

درست نیست. هنگامی که ما کسب‌وکار کامپیوترهای شخصی IBM را خریدیم، لنوو فقط سه میلیارد دلار ارزش داشت؛ اما امسال درآمد ما نزدیک به ۴۰ میلیارد دلار است. اگر ما فقط در زمینه «محافظت» تلاش می‌کردیم، نمی‌توانستیم به چنین سطحی برسیم. در اصل ما فقط کسب‌وکار بازرگانی کامپیوترهای شخصی IBM را خریده بودیم؛ اما وقتی به‌عنوان مدیرعامل دوباره به شرکت بازگشتم، تصمیم گرفتیم به بخش کسب‌وکار مصرفی نیز پیشروی کنیم و در مدت پنج سال، رشد قابل‌توجهی به دست آوردیم. امروز در بازار گوشی‌های هوشمند چین رتبه دوم را داریم و در سطح جهان چهارم هستیم. اینها مثال‌های واضحی از استراتژی «حمله» است.

• مردم اغلب می‌گویند که هیچ شرکت چینی تاکنون جهانی نشده است، آیا فکر می‌کنید شما در حد اپل یا کوکاکولا جهانی شده‌اید؟

نمی‌توانم به طور حتم بگویم که موفق شده‌ایم، ولی در بین شرکت‌هایی که اصلیت آنها چینی است و اکنون جهانی شده‌اند پیشگام هستیم.

• شما و خانواده‌تان چندین سال پیش به کارولینای شمالی برای زندگی آمدید، بیشترین چیزی که شما را در ایالات متحده غافلگیر کرد چه بود؟

من تحت تاثیر سیستم آموزشی اینجا قرار گرفته‌ام. در چین کودکان بیشتر برای امتحان درس می‌خوانند تا نمره بالایی بگیرند. اینجا برای کودکان این انعطاف‌پذیری وجود دارد تا چیزی را که می‌خواهند، یاد بگیرند. من همچنین ارزش ایجاد تعادل بین کار و زندگی را در اینجا کشف کرده‌ام. در چین ما به دنبال چنین تعادلی نیستیم و فقط کار می‌کنیم.