با الهام گرفتن از استارت‌آپ‌‌های آمریکایی، ابتدا محصولی درست کردیم که به افراد امکان می‌‌داد وجوه را جابه‌‌جا کنند - چیزی شبیه Venmo، اما با رعایت بیشتر حریم شخصی. سپس از یک واسط ساده بنگاه به مصرف‌‌کننده رونمایی کردیم - چیزی شبیه نسخه ساده‌شده شاپیفای که برای کمک به تاجران کوچکی که در بازارهای سنتی یا اینستاگرام محصول خود را می‌‌فروشند، طراحی شده بود.

اما استقبال از این محصول کندتر از چیزی بود که امید داشتیم و خیلی زود فهمیدیم ما کار را از آخر به اول انجام داده‌‌ایم. اپلیکیشن‌‌هایی مثل نسخه اولیه چیزی که ما درست کرده بودیم، بدون یک زیرساخت مناسب برای معاملات و بانکداری دیجیتال، به موفقیت نمی‌‌رسند. ما یک سیستم داخلی هم درست کرده بودیم تا مطمئن شویم پرداخت‌‌های ورودی و خروجی می‌توانند سریع و یکپارچه انجام شوند. بعد توفان فکری انجام دادیم: چرا این سرویس را برای سرعت بخشیدن به تراکنش‌‌ها از بانک به بنگاه‌‌ و از بنگاه‌‌ به بنگاه، بیرونی نکنیم و یک چالش مهم برای بنگاه‌های آن منطقه در اندازه‌های مختلف را از بین نبریم؟ در یک آخر هفته، سیستم اختصاصی خودمان را وارد بازار کردیم و زندیت را در یک مسیر جدید و موفق‌‌تر قرار دادیم.

در سال‌های بعد از آن، به رشد درآمد ماهانه بیش از ۱۰ درصد رسیده‌‌ایم و تعداد کارکنانمان از چند ده نفر به بیش از ۱۰۰۰نیروی پراکنده در سراسر دنیا رسیده است. در حال حاضر مشتریانی در فیلیپین و اندونزی داریم و به فکر توسعه در بازارهای دیگر منطقه هستیم. و در آخرین دور تامین مالی، با حمایت چند سرمایه‌‌گذاری بزرگ، به ارزش بیش از یک میلیارد دلار دست یافته‌‌ایم.

با این حال، معتقدیم تازه اول راه هستیم. و درس‌‌هایی را که در سال‌های اول یاد گرفته بودیم - مثل شناخت بازار، چابک ماندن، و اولویت قرار دادن استعداد و فرهنگ - برای چالش‌‌های جدید مثل پاندمی کرونا و جنگ در اوکراین، به کار می‌‌بریم. خصلت ما این است که سریع اما متفکرانه حرکت کنیم و محصول به محصول و کشور به کشور پیش برویم تا اقتصاد دیجیتال جنوب شرق آسیا را بسازیم و تقویت کنیم.

 چگونه شروع کردیم

با اینکه هر دو ما ریشه‌های عمیقی در اندونزی داریم، اما بیشتر عمرمان را خارج از این کشور سپری کرده‌‌ایم. موزز در سنگاپور، مالزی، استرالیا و آمریکا زندگی کرده و مدرک لیسانس را از دانشگاه نیو ساوت ولز، و مدرک MBA را از دانشگاه کالیفرنیا دریافت کرده است. تسا هم در دانشگاه‌‌ سیراکیوز آمریکا و دانشگاه سیدنی استرالیا تحصیل کرده است. ما از طریق دوستان مشترک در جاکارتا به هم معرفی شدیم و تصمیم گرفتیم با مشارکت جوان و بو، زندیت را تاسیس کنیم.

عامل ایده اصلی تاسیس این شرکت، یکی از دوستان دانشگاهی موزز بود. او که اهل سودان جنوبی بود و در استرالیا تحصیل می‌کرد، سه‌جا کار می‌کرد تا بتواند برای خانواده‌‌اش پول بفرستد، اما این فرآیند برایش خیلی کند و هزینه‌‌بر بود. ما فکر کردیم چطور می‌توانیم از تکنولوژی برای ساده‌‌تر کردن پرداخت‌‌های مالی در کشورهای در حال توسعه استفاده کنیم. اندونزی برای شروع، طبیعی به نظر می‌‌رسید. چون نه تنها کشوری بود که در آن به دنیا آمده بودیم، بلکه بزرگ‌ترین اقتصاد منطقه هم محسوب می‌شود و با اینکه ۷۰ درصد جمعیت ۵۸۰ میلیونی آن آنلاین هستند، اما شرکت‌‌های آمریکایی نتوانسته‌‌اند حضور تاثیرگذاری در آن داشته باشند.

خوشبختانه، جاستین کان، کارآفرین معروفی که هم‌‌بنیان‌‌گذار استارت‌آپ استریم ویدئوهای بازی توییچ (Twitch) و شرکت سرمایه‌‌گذاری خطرپذیر گوت کپیتال (GoatCapital) است و قبلا در Y Combinator مشارکت داشته، از نخستین حامیان ما بود. او خویشاوندانی در اندونزی دارد و چالش‌‌ها (اندونزی از بیش از ۱۷ هزار جزیره تشکیل شده) و فرصت‌‌های راه‌‌اندازی یک شرکت فین‌‌تک را می‌‌دانست. همچنین زندیت نخستین شرکت اندونزیایی بود که در انکوباتور Y Combinator پذیرفته شد و در آنجا بود که تیم ما دقیقا مشخص کرد چه کاری می‌خواهد انجام دهد و مدل کسب‌‌وکار ما چطور می‌تواند باشد. اطراف ما را دیگر بنیان‌‌گذارانی گرفته بودند که رشد هفتگی ۲۰درصدی را ثبت می‌کردند و همواره در حال امضای قراردادهای جدید بودند؛ در حالی که ما تازه خودمان را پیدا می‌کردیم. اما از این تجربه، چیزهای زیادی یاد گرفتیم.

از همان ابتدا، به دنبال این بودیم بزرگ‌ترین مشکلاتی را که در صنعت فین‌‌تک پیدا کرده‌‌ایم، برطرف کنیم. به محض اینکه فهمیدیم مشکل اصلی تسهیل تراکنش‌‌های بنگاه به بنگاه (B۲B) است و نه مصرف‌‌کننده به مصرف‌‌کننده (C۲C) یا بنگاه به مصرف‌‌کننده (B۲C)، به‌طور کامل در جریان کار افتادیم. منظور این نیست که برای تغییر کامل ایده محصول اولیه، افکار ضد و نقیض نداشتیم. سرویس شبیه Venmo ما ظرف چهار ماه ۲۰۰ هزار کاربر جذب کرده بود. اما یکی از استادان برکلی به موزز گفته بود فقط وقتی باید یک ایده استارت‌آپی را دنبال کند که ارزش آن به یک میلیارد دلار برسد. در نتیجه ما تصمیم گرفتیم ایده زیرساخت پرداخت‌‌های ما این پتانسیل را دارد. دو شرکت دیگر هم در تلاش بودند همین سرویس را به مشتریان شرکتی و استارت‌آپی در اندونزی ارائه کنند، اما صادقانه بگویم که تکنولوژی آنها به خوبی تکنولوژی ما نبود و مجبور شدند هزینه‌های زیادی برای مشکلات اتصال و کنسل کردن مشتریان متحمل شوند. استفاده از واسط برنامه‌‌ریزی اپلیکیشن ما آسان‌‌تر و ارزان‌‌تر و در نتیجه پیشنهاد جذاب‌‌تری برای مشتریان بود.

 مواجه شدن با پاندمی

مطمئنا مثل خیلی از استارت‌آپ‌‌های دیگر، حتی بعد از تغییر محوری که دادیم، با چالش‌‌های بزرگی مواجه شدیم. در ابتدا، سیستم‌‌های ما مثل امروز قدرتمند و قابل اطمینان نبودند و بنابراین وقتی با رشد ماهانه ۱۰ درصدی در تراکنش‌‌ها مواجه شدیم، یکسری اختلال‌‌ها پیش آمد. مثلا وقتی ساخت‌و‌ساز در خیابان اصلی جاکارتا ارتباط خطوط داده ما با بانک‌مان را قطع کرد، فرآیند پرداخت به‌طور موقت تعطیل شد. همین اتفاق زمانی که سیل گسترده در این شهر عملیات بانکی را متوقف کرد، تکرار شد. خانه‌‌ای که دفتر شروع کار ما به عنوان یک استارت‌آپ بود، معمولا با قطعی برق مواجه می‌شد و اگر خاموشی زیاد طول می‌‌کشید، ژنراتور پشتیبان هم بنزین تمام می‌کرد.

 اما چون در سیستم ابری کار می‌کنیم و نسخه کپی از سیستم‌‌ها داشتیم، می‌توانستیم این مشکلات را رفع کنیم. مشتریان هم با ما همراهی می‌کردند. زندیت آنقدر برای آنها مفید بود که نخواهند از آن دست بکشند. قدر وفاداری آنها را می‌‌دانستیم، به پیشرفت ادامه می‌‌دادیم و خیلی زود توانستیم بیش از ۱۰۰تراکنش همزمان را پردازش کنیم.

بعد کرونا شروع شد. در آن زمان در اوایل ۲۰۲۰، بخش قابل توجهی از کسب‌‌وکار ما را مشتریان صنعت سفر تشکیل می‌‌دادند - یعنی آژانس‌‌ها و ایرلاین‌‌ها. به علت محدودیت‌‌های مسافرت در ایام کرونا، درآمدهای این کسب‌‌کارها یک‌‌شبه افول کرد. واکنش ما همان‌طوری بود که یک راننده فرمول ۱ در یک مسابقه رقابتی از یک پیچ سخت عبور می‌کند: اول کمی سرعت را کم کردیم تا برای مسیر برنامه‌‌ریزی کنیم. برای ما این بازنگری شامل چیزهای ساده‌‌ای مثل چانه‌زنی در قراردادهایی که با بانک‌ها داشتیم بود تا هزینه‌ها را پایین بیاوریم. چهل نفر از اعضای تیم ارشد ما، داوطلبانه حاضر شدند از حقوق‌شان کم شود.

همچنین به این فکر کردیم کدام صنایع در سال‌های آینده در معرض رشد بیشتر هستند - مثلا بازی، رمزارز، خرده‌‌فروشی آنلاین، وام‌‌دهی، املاک، و نقل و انتقال مالی در کسب‌‌وکارهای کوچک - و طرح‌هایی برای هدف قرار دادن این بخش‌ها توسعه دادیم. سپس همان‌طور که یک راننده فرمول ۱ در ابتدای پیچ سرعتش را زیاد می‌کند تا ماشین را از آن عبور دهد، نهایت سرعتمان را به کار گرفتیم تا اهداف جدیدمان را محقق کنیم، نیروی کار را دو برابر کنیم، مشتریان و خطوط کسب‌‌وکار جدید مثل تجارت الکترونیک و صندوق‌های سرمایه‌‌گذاری مشترک اضافه کنیم، و برای افزایش مقیاس این موارد سرمایه‌‌گذاری کنیم. همچنین یک کسب‌‌وکار وام‌‌دهی راه‌‌اندازی کردیم و ریسک اعتباری برای مشتریان مطمئن که برای عبور از ماه‌های سخت پاندمی به کمک مالی نیاز داشتند، در نظر گرفتیم. ظرف ۹ ماه، درآمد ما نه تنها به جایی که قبلا بود برگشت، بلکه به رکوردهای جدیدی رسید. در واقع، در اواخر ۲۰۲۰ حجم کل پرداخت‌‌های ما بیش از چهار‌برابر شده بود.  در حال حاضر، ما به ۳ هزار کسب‌‌وکار در بیش از ۲۰ بخش مختلف خدمات‌‌رسانی می‌کنیم؛ از کارکنان گیگی انفرادی و استارت‌آپ‌‌های دیجیتال تا فروشگاه‌هایی که خانوادگی اداره می‌شوند و فروشگاه‌های فیزیکی بزرگ. در سال ۲۰۲۱ آماده توسعه بین‌المللی بودیم، اما می‌خواستیم همان قدر وسواسی که در ارزیابی بازار داخلی داشتیم در اینجا هم داشته باشیم. از مشتریان منطقه‌‌ای مثل «گرب» (شرکت تاکسی اینترنتی در جنوب شرق آسیا)، نینجا ون (یک شرکت لجستیک)، و شاپ‌‌بک (شرکت تجارت الکترونیک) می‌‌شنیدیم یکی از مشکلات بزرگی که فیلیپین دارد این است که حواله بین بانکی ندارند. تصمیم گرفتیم این مشکل را برطرف کنیم. سراغ بانک‌های فیلیپینی می‌‌رفتیم و از مدیرانشان می‌خواستیم به ما اجازه دهند یک سیستم بدهی درست کنیم که به‌طور مستقیم به دیگر محصولات زندیت متصل می‌شود.

 شاید تعجبی نداشته باشد که در حال حاضر ما یکی از برترین پلتفرم‌‌های پرداخت B۲B در فیلیپین هستیم و برداشت مستقیم از حساب (directdebit) مهم‌ترین محصول ما در این کشور است. درست است، بخشی از چشم‌‌انداز ما این است وقتی فین‌‌تک در یک کشور به خوبی کار می‌کند، آن را به دیگر کشورهای جنوب شرق آسیا هم منتقل کنیم تا برای مشتریان آن کشورها هم مفید باشد. اما در ضمن می‌خواهیم مسیر را برای برطرف کردن نیازهای هر بازار جدیدی که به آن وارد می‌‌شویم، هموار کنیم.

 تنوع استعدادها

قرار گرفتن در این مسیر، به استعدادها نیاز دارد و ما در جذب و توسعه این استعدادها بسیار سنجیده عمل کردیم. تیم ما از نظر جغرافیایی پراکنده است و دفاتری در اندونزی، سنگاپور، مالزی و فیلیپین داریم. چنین چیزی الان ممکن است عادی به نظر برسد، اما قبل از کرونا خیلی از کارشناسان از ما می‌‌پرسیدند چطور کسب‌‌وکار موفقی را در آسیا و بدون تعاملات رو در رو اداره می‌کنیم.

 ما این کار را با استخدام خلاقانه و البته محتاطانه و همچنین یک فرهنگ متحد انجام دادیم.  در روزهای اول، دانشجویان تازه فارغ‌‌التحصیل شده را هدف قرار می‌‌دادیم - نسل بعدی استعدادهای منطقه‌‌ای که می‌خواستند در یک سرمایه‌‌گذاری جدید ریسک کنند و به آنها گفتیم درباره‌اش همه جا حرف بزنند.

به جای متخصص‌‌های موجود به دنبال استعدادهای جدید یا بالقوه بودیم. تبلیغ ما این بود: ما یک شرکت و مفهوم جدید هستیم، اما وعده‌‌ تجربه‌‌ای عالی را به شما می‌‌دهیم. ظاهرا کارکنان هم این وعده را قبول کردند، چون افتخار می‌کنیم که از سایت گلسدور، امتیاز پنج ستاره دریافت کرده‌‌ایم.

همزمان با رشدمان، فرآیند غربالگری کارکنان را هم اصلاح کردیم. به عنوان مثال، هر کسی که به زندیت می‌‌پیوندد، اول یک روز آزمایشی را با ما می‌‌گذراند و با کارکنان فعلی روی یک مشکل واقعی که با آن مواجه می‌‌شویم کار می‌کند. این به ما کمک می‌کند توانایی افراد را در انجام کار ارزیابی کنیم و بالعکس - که قبل از هرگونه ایجاد تعهد به فرد یا شرکت، عاقلانه به نظر می‌‌رسد.

 در واقع، این فرآیند که در سال ۲۰۱۶ آن را اجرایی کردیم، توانایی ما را برای پیش‌‌بینی میزان موفقیت استخدام‌های جدید، از ۷۵درصد به ۹۵ درصد ارتقا داد. برخی متقاضیان خودشان ترجیح می‌‌دادند قطع همکاری کنند، اما آنهایی که می‌‌مانند و از مرحله آزمایشی عبور می‌کنند، تقریبا همیشه مناسب‌‌ترین گزینه‌ها هستند.

همچنین همواره سعی ما این بوده که زنان بیشتری را وارد صنعتی که بیشتر تحت تسلط مردان است کنیم و از رشد تکنولوژیست‌‌های زن حمایت کنیم. مطمئنا کار منعطف و دورکاری برای آنها یک جذابیت محسوب می‌شود، اما ارائه امکانات آموزشی، منتورینگ، توسعه و ارتقا به سمت‌‌های رهبری سازمان هم مهم است. یکی از مواردی که داشتیم، مادر سرپرست خانواده‌‌ای بود که دو سال بعد از پیوستن به تیم ما، یادداشتی نوشت و توضیح داد زندیت نخستین کارفرمایی بوده که هم مسیری به سوی ارتقای شغلی پیش رویش قرار داده و هم حس تعلق و دوستی را از همکارانش گرفته است.برای متحد کردن، گروه متنوع و پراکنده اعضای تیم زندیت، یک فرهنگ یکپارچه با تمرکز بر کیفیت، شفافیت، جامعه و هدف درست کرده‌‌ایم.

هدف ما بالاترین استانداردها در هر چیزی است؛ از کدنویسی تا خدمات به مشتری. برای رسیدن به این هدف، پذیرای هر فرآیندی هستیم. به عنوان مثال، مثل شرکت آمازون، یک سند درست کرده‌‌ایم و چگونگی ساخت نرم‌‌افزار را به‌طور خلاصه نوشته‌‌ایم. وقتی کارکنان کار جدیدی انجام می‌دهند، چگونگی انجام آن را ثبت می‌کنند تا دیگران هم یاد بگیرند. به این ترتیب، فرقی نمی‌کند کارکنان چه زمانی به تیم ما پیوسته باشند یا چقدر از دفتر مرکزی ما در جاکارتا دور باشند. آنها می‌توانند از هر جایی به منابعی که برای بهتر انجام دادن کارشان نیاز دارند، دسترسی پیدا کنند.

در نهایت، ما در «زندیت» این ماموریت را داریم که اثر مثبتی بر منطقه و دنیا ایجاد کنیم؛ به‌‌ویژه در شرایط دشوار. توسعه اقتصاد دیجیتال جنوب شرق آسیا برای ارتقای کسب‌‌وکار و رشد اشتغال، یکی از این ماموریت‌‌ها است. ما واقعا باور داریم که تکنولوژی می‌تواند زندگی افراد را به سوی بهتر شدن متحول کند.