آدی ایگنیشس: ساتیا، ممنون که به گفت‌وگوی ما آمدی. بگذار فوری برویم سر اصل مطلب. برنامه ما درباره دنیای جدید کار است. اینکه کار چیست و برای کار و همکاری موثر با یکدیگر، چه پلت‌فرم‌ها و رویکردهایی لازم است. و افراد کمی هستند که به اندازه تو نبض این مسائل را در دست داشته باشند. این روزها همزمان با تکامل کسب‌وکارها و پیشرفت تکنولوژی، مفهوم کار، نحوه تعامل آدم‌ها و نوآوری دائما در حال تغییرند. کجای این سفر طولانی هستیم؟ آینده محیط کار در کوتاه‌مدت چه شکلی خواهد بود؟

ساتیا نادلا: ابتدا بگذار بگویم از اینکه دوباره اینجا هستم خیلی خوشحالم. حق با توست. پاندمی کرونا، تغییرات ساختاری‌ای در زندگی ما ایجاد کرده. مخصوصا در حوزه کار. این روزها واژه انعطاف‌پذیری را بسیار می‌شنویم. مردم نه تنها از این صحبت می‌کنند که کی، کجا و چطور کار کنند، بلکه حتی یک قدم فراتر رفته و می‌گویند «چرا»  کار می‌کنند. باید برای کدام شرکت کار کنند و کدام مسیر حرفه‌ای را دنبال کنند؟

  دقیق‌تر بگو که چه تعریفی از انعطاف پذیری داری؟ از یک سو، این عالی است که آدم‌ها درباره محل و زمان کارشان تصمیم بگیرند اما از سوی دیگر، نگرانی‌هایی وجود دارد. ما (سازمان‌ها و مدیران) دوست داریم آدم‌ها کنار هم باشند. می‌خواهیم فرهنگی ایجاد و حفظ کنیم و شاید لازمه آن، بودن آدم‌ها در کنار هم و انعطاف‌پذیری کمتر باشد. چطور بین این دو بالانس ایجاد می‌کنی؟

اولا باید به انتظارات کارمندها نگاه کنیم. طبق داده‌ها، بخشی از کارکنان (حدود ۵۰ درصد) دوست دارند به محل کار بیایند و بخش دیگری دوست دارند دورکاری کنند. در عین حال، همین افراد دوست دارند با هم تعامل انسانی داشته باشند. و اینجاست که پارادوکس «محیط کار ترکیبی» مطرح می‌شود. به نظرم برای اظهارنظر زود است چون هنجارها هنوز کامل شکل نگرفته. پس باید تا آن زمان صبر کنیم تا دید جامع و وسیع‌تری نسبت به انعطاف‌پذیری پربازده داشته باشیم. باید به مدیران آزادی عمل دهیم تا هنجارهای جدید پیدا کنند و ببینند برای تیمشان، کدام جواب می‌دهد. مثلا اگر اعضای تیم من، بچه داشته باشند و بچه‌هایشان هنوز واکسن نزده باشند و مجبور باشند هر روز به محل کار رفت و آمد کنند، باید اینها را در نظر بگیرم و بعد درباره انعطاف‌پذیری تصمیم بگیرم.

گرچه محصولات و خدمات یک سازمان، معرف آن هستند اما نباید کارکنان را نادیده گرفت. آنها هستند که آن محصول را می‌سازند و در نحوه کار کردنشان، تغییرات بنیادی ایجاد شده و انتظاراتشان تغییر کرده‌است.

  براساس صحبت‌هایت در جاهای مختلف، این‌طور برداشت می‌کنم که فکر می‌کنی ما هیچ‌وقت از نظر نحوه کار کردن، به دوران قبل از کرونا برنمی‌گردیم. به علاوه، به نظرم قبلا همه دوست داشتند یک سیاست پایدار و منصفانه پیدا کنند و سال‌ها بر آن اساس پیش بروند اما حالا کار مدیران سخت‌تر شده. دیگر نمی‌توان برای همه یک نسخه پیچید و تا ابد به آن تکیه کرد. باید درباره مقوله استعدادها، دائم خودمان را تطبیق دهیم و انعطاف‌پذیر باشیم.

بله. اولا باید درک کنیم که اقتصاد و جامعه از نظر انتظارات از محیط کار، نیازها و عادات، به‌شدت متنوع شده. سابقا، بازدهی در گرو تعامل آدم‌ها، اهداف مشترک و ارتباطات بود. آدم‌ها را گرد هم می‌آوردیم و از دل آن، بازدهی بیرون می‌آمد. البته هنوز هم به محیط‌های فیزیکی نیاز هست.

من آن را با هیچ چیزی عوض نمی‌کنم. ما هنوز هم پردیس‌هایمان را داریم و من عاشقشان هستم. اما نحوه استفاده مدیران و کارکنان از این فضاها حالا تغییر کرده‌است. به نظرم فضای فیزیکی و بستر دیجیتال و دورکاری که طی پاندمی ایجاد شد، با هم ترکیب می‌شوند و کمک می‌کنند ابزارهای لازم برای انعطاف‌پذیری را طراحی کنیم.

  بیا کمی از این موضوع فاصله بگیریم و برویم سراغ مبحث «فرادنیا»  یا متاورس. همه ما دوست داریم بدانیم فرادنیا چیست و چه شکلی است. هم تو از این واژه استفاده کرده‌ای هم دیگران. تا جایی که من می‌دانم، فرادنیا، واژه‌ای برای وصف آینده است؛ که در آن، دنیای واقعی با تکنولوژی سه‌بعدی و VR و AR ترکیب شده. کمک کن بهتر آن را درک کنیم. آیا واقعا داریم به فرادنیا نزدیک می‌شویم؟

به نظرم کل ایده فرادنیا در این جمله خلاصه می‌شود که همزمان که بشر، علم کامپیوتر را هر روز بیشتر در دنیای واقعی می‌گنجاند، حتی می‌تواند دنیای واقعی را در علم کامپیوتر بگنجاند. من این‌جور به آن نگاه می‌کنم. لزوما آنقدرها هم تخیلی نیست. همین حالا هم فضاهایی هستند پر از دوربین و میکروفن. می‌توانی فضا را دیجیتالی کنی.

لازم نیست دستگاهی روی سرت باشد. می‌توانی یک اتاق هوشمند برای جلسه طراحی کنی. ما این را در ابزار «تیم»  داریم. در اتاق‌های تیم، هر کسی در کادر خودش است، حتی کسانی که در اتاق جلسه حضور دارند. ترکیبی از افراد حضوری و مجازی. بدین ترتیب، هر کسی که از دور در جلسه شرکت دارد می‌تواند افراد حاضر در محل را پیدا کند یا به پروفایلشان دسترسی داشته باشد. این بهترین مثال درباره دیجیتالی شدن محیط فیزیکی است. حتی می‌توانی یک لنز یا عینک بزنی، مثل هولولنز و به یک جلسه «غوطه‌ور» بروی. یعنی یک ورژن از تو به شکل هولوگرام ظاهر شود.

در حقیقت، ما خیلی وقت است که فرادنیا را در جلسات ویدئویی تجربه کرده‌ایم. نه به شکل آواتار. داشتن رابطه فضایی، حضور هولوگرامی و شناور و توصیف‌هایی از این قبیل، کمک می-کنند تصور عینی و عملی‌تری از پیدایش فرادنیا داشته باشیم و بدانیم به چه شکلی ظهور خواهد کرد.

  و این همه معادلات را درباره ضرورت بودن فیزیکی افراد در کنار هم، به هم می‌زند، نه؟ با عینک فضایی یا بدون عینک، به نظرم این باعث خواهد شد درباره ارزش در کنار هم بودن، تجدید نظر کنیم. گرچه تعامل شناور یا هولوگرامی، دور از ذهن به نظر می‌رسد اما می‌تواند خیلی رضایت‌بخش و جذاب باشد.

بله. حضور هولوگرامی و سه‌بعدی، در قیاس با جلسات ویدئویی، بیشتر شبیه حضور فیزیکی است. یک گام به آن نزدیک‌تر می‌شویم بدون آنکه واقعا در محل حضور داشته باشیم. البته هیچ چیز جای حضور فیزیکی را نمی‌گیرد. با این تکنولوژی‌ها، فقط آپشن‌هایمان برای ارتباط بیشتر می‌شود. انعطاف‌پذیری بیشتر می‌شود.

  با توجه به تحولات محیط کار و بازگشت کارکنان، می‌خواهم درباره رهبرسازمانی سوال کنم. در این لحظات پیچیده گذار، رهبرسازمانی خوب به چه شکل است؟

سوال خوبی پرسیدی. دغدغه ما هم در مایکروسافت همین بوده که مدیران و مدیریتی عالی داشته باشیم. من طی سال‌ها فعالیت حرفه‌ای فهمیده‌ام که آدم باید هر روز یک چیز جدید درباره رهبری و مدیریت عالی یاد بگیرد. ما یک چارچوب طراحی کردیم به نام Model Coach Care . دو واژه اول، یعنی Model و Coach به معنای الگو و مربی هستند. اولا اگر چیزی از تیمت می‌خواهی، باید الگوی آنها باشی. پس باید مربی خوبی باشی. و واژه سوم، یعنی Care، این روزها خیلی مهم است چون ارتباط انسانی مداوم، وجود ندارد. Care یعنی باید کارکنانت را درک کنی و خودت را جایشان بگذاری و بدانی به جز کرونا، هر کس مسائل و دغدغه‌های دیگری هم دارد. می‌توانی از داده‌ها کمک بگیری یا به نشانه‌های رفتاری‌شان دقت کنی. همه اینها کمک می‌کنند مدیر بهتری باشیم و هوای کسانی را داشته باشیم که رهبرشان هستیم. آنها هستند که نهایتا عملکرد را بهبود می‌بخشند.

  من اعتقاد دارم که آدم از اول یک رهبر سازمانی به دنیا نمی‌آید، بلکه این مهارت را یاد می‌گیرد. و کسی موفق است که همواره به یاد گرفتن ادامه دهد. از یکی از لحظات بحرانی زندگی‌ات بگو که مسیرت را تغییر داد.

اولی، مربوط به زمانی بود که اولین بار مدیر شدم و مسوولیت پنج نفر را بر عهده داشتم که احتمالا از خودشان می‌پرسیدند «چرا این آدم، مدیر ما شده؟»  و خودم هم یک مدیر داشتم. انتظارات از دو طرف بر من وارد بود. و همین کمک کرد که بفهمم مدیر بودن چه لازمه‌هایی دارد. صرف مهارت داشتن در حوزه کاری، مهم نیست. مدیریت این نیست که بروی و کار یکی از اعضا را تمام کنی. باید الگو و مربی آنها باشی و تجربیات و دیدگاه‌های مختلف آ‌نها را درک کنی. وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، می‌بینم که آن تجربه، زندگی‌ام را تغییر داد. تجربه مدیریت، من را شکل داد.

  یکی از مخاطبانمان، لیزا از سان فرانسیسکو پرسیده که بزرگ‌ترین منبع نوآوری از نظر شما چیست؟ و چرا؟ آیا تنوع است، یا مهارت فنی یا انسانیت یا مالکیت کارکنان از سهام یا یک چیز دیگر؟

همدلی. چیزی که من فهمیده‌ام، چیزی که در ذات همه ماست، این است که بتوانیم خودمان را جای دیگران بگذاریم و دنیا را از دریچه دید آنها ببینیم. این یعنی همدلی. و این، محور اصلی تفکر طراحانه است. وقتی می‌گوییم نوآوری یعنی رفع نیازهای بی‌جواب و ناشناس بازار، منظورمان نهایتا نیازهای رفع‌نشده مردم و سازمان‌هایی است که از همین مردم تشکیل شده‌اند. و (بدین منظور) باید همدلی داشته باشی که به نظر من، انسان‌وارترین ویژگی‌ای است که همه ما داریم.

 

این مطلب برایم مفید است
35 نفر این پست را پسندیده اند