اینها همه قابلیت‌هایی هستند که به ویژه با شروع بحران کووید-۱۹ در دنیا اهمیتی به مراتب بیش از پیش یافته‌اند.  با این حال، نظرسنجی جهانی مک‌کینزی که در دوران پاندمی کرونا انجام شده، بر این مساله مهر تایید می‌زند که تنها تعداد معدودی از  مدیران مشاغل با نشان دادن رفتارهای مثبت می‌توانند این شرایط را که امنیت روانی نامیده می‌شود، به نیروی کار خود القا کنند.  ما در تازه‌ترین پژوهش خود به این مساله پرداختیم که سازمان‌ها چگونه می‌توانند امنیت روانی را تقویت کنند. انجام این کار بستگی به مدیرانی در تمامی سطوح دارد تا با یادگیری و نشان دادن رفتارهای خاص، به پیشرفت کارمندان خود کمک کنند.  سرمایه‌گذاری در برنامه‌های توسعه مدیریت و گسترش آن، می‌تواند مدیران را برای عملی کردن این رفتارها و در نتیجه ایجاد امنیت روانی در سازمان بیش از پیش یاری کند. این نظر سنجی آنلاین از ۱۴ تا ۲۹ مه ‌۲۰۲۰ انجام شده و ۱۵۷۴ نفر از مناطق، صنایع، سازمان‌ها، تخصص‌های کاربردی و دوره‌های کاری مختلف در آن شرکت کردند.

  دستورالعمل رهبر سازمانی که امنیت روانی را ارتقا می‌بخشد

 رهبران سازمانی می‌توانند با ایجاد محیط، طرز فکر و رفتار مناسب در تیم‌های خود، امنیت روانی را ایجاد کنند. بر اساس تجربیات ما، کسانی که این کار را به بهترین نحو ممکن انجام می‌دهند، عموما به عنوان کاتالیزور عمل کرده و با توانمندسازی سایر مدیران تیم (حتی آنهایی که اختیارات رسمی ندارند) در الگوبرداری از نقش و تقویت رفتارهایی که از بقیه اعضای تیم انتظار دارند، به ترویج امنیت روانی کمک می‌کنند.  تحقیقات ما نشان داده که جو مثبت و محیط دوستانه تیمی که در آن هم‌تیمی‌ها برای مشارکت یکدیگر ارزش قائلند، به رفاه و سلامت یکدیگر اهمیت می‌دهند و به روال انجام کار اشراف دارند، از مهم‌ترین محرک‌ها در امنیت روانی تیم‌هاست. مدیران تیم با تعیین و القای جو مثبت تیمی از طریق اقدامات خود، بیشترین تاثیر را بر امنیت روانی تیم می‌گذارند. علاوه بر این، ایجاد این جو مثبت می‌تواند در زمان بروز مشکل یا اختلال، سود مضاعف به سازمان برساند.  تحقیقات نشان می‌دهد که جو مثبت تیمی در دوران پاندمی کووید-۱۹، تاثیری به مراتب قوی‌تر بر امنیت روانی تیم‌هایی که به‌واسطه دورکاری تغییرات بیشتری را تجربه کرده‌اند نسبت به تیم‌هایی که کمترین تغییر را در روال کاری خود داشته‌اند، گذاشته است.  این درحالی است که فقط ۴۳درصد از شرکت‌کنندگان در این تحقیق از جو مثبت تیمی خود گزارش داده‌اند.  در دوران پاندمی ما شاهد چرخشی سریع از سبک سنتی فرمان رهبر سازمانی و کنترل کارمندان که تحت عنوان رهبری اقتدارگرایانه شناخته می‌شود، بودیم. ما چهار سبک اصلی رهبری سازمانی که عبارتند از: رهبری چالشی، رهبری حمایتی،‌رهبری مشورتی و رهبری اقتدارگرایانه است را به دقت بررسی کردیم تا ببینیم کدام یک از آنها جو مثبت تیمی و امنیت روانی را تقویت می‌کنند. این نظرسنجی نشان می‌دهد رفتارهای مبتنی بر سبک رهبری اقتدارگرایانه که از سمت مدیران تیم اعمال می‌شود برای امنیت روانی کارمندان مضر است، در حالی که رفتارهای مدیریت مشورتی- حمایتی، امنیت روانی را ارتقا می‌بخشد.جو مثبت تیمی مهم‌ترین محرک امنیت روانی است و به احتمال زیاد زمانی رخ می‌دهد که مدیران سازمان ابتدا رفتارهای مشورتی- حمایتی از خود نشان داده و سپس تیم‌های خود را به چالش بکشند. در سبک مدیریتی مشورتی، که تاثیر مستقیم و غیرمستقیمی بر امنیت روانی کارمندان دارد، مدیر با اعضای تیم خود مشورت می‌کند، نظرات آنها را جویا شده و این نظرات را درباره مسائلی که مستقیما روی آنها اثر می‌گذارد در نظر می‌گیرد. مدیریت حمایتی با کمک به ایجاد جو مثبت تیمی، تاثیر غیرمستقیم اما قابل توجهی بر امنیت روانی دارد. این شامل مدیرانی است که نگرانی و حمایت خود را نسبت به اعضای تیم نه تنها به عنوان کارمند صرف، بلکه به عنوان یک انسان نشان می‌دهند.  این رفتارها همچنین می‌تواند اعضای تیم را نیز به حمایت از یکدیگر تشویق کند.  مجموعه‌ای دیگر از رفتارهای مرتبط با رهبرسازمان وجود دارد که در پاره‌ای اوقات و تنها در صورتی که جو مثبت تیمی وجود داشته باشد می‌تواند امنیت روانی را تقویت کند. این مجموعه رفتارها، که تحت عنوان رهبری چالشی شناخته می‌شود، کارکنان را تشویق می‌کند که کاری به مراتب بیشتر از آنچه در ابتدا فکر می‌کردند می‌توانند انجام دهند.  یک رهبر چالشی از اعضای تیم خود می‌خواهد مفروضات مربوط به چگونگی انجام کار به نحوی فراتر از حد انتظار را مورد بررسی مجدد قرار دهند.این سبک مدیریت چالشی پیش‌تر با ابراز خلاقیت کارمندان، احساس توانمندی آنها در رابطه با تغییرات مرتبط به کار و تلاش برای یادگیری و پیشرفت شان پیوند خورده است.  با این حال یافته‌های این نظرسنجی نشان می‌دهد که بالاترین میزان از امنیت روانی زمانی رخ می‌دهد که مدیر تیم ابتدا از طریق اقدامات حمایتی- مشورتی جوی مثبت را در تیم خود به وجود آورده و سپس آن را به چالش بکشد.بدون ایجاد این جو مثبت رفتارهای چالشی هیچ‌گونه تاثیر قابل توجهی نخواهند داشت.

  اهمیت پرورش مدیران در تمامی سطوح

یافته‌های ما نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در پرورش مدیران حمایتگر در یک سازمان (در تمامی پست‌ها و مناصب)، روشی موثر برای ترویج مجموعه‌ای از رفتارهایی مرتبط با رهبری سازمانی است که امنیت روانی را افزایش می‌دهند.

  تجربه کارمندان، بر اساس رفتار رهبران سازمان

تجربه کارمندان با توجه به رفتار مدیرانشان متفاوت خواهد بود. ایمی ادموندسون، استاد رهبری و مدیریت در دانشکده بازرگانی هاروارد، در ادامه توضیح می‌دهد که چگونه مجموعه رفتار رهبران سازمان می‌تواند ذهنیت و کیفیت کار کارمندان یک سازمان را شکل دهد:

حالت بی‌تفاوتی: وقتی مدیری حمایتگر، مشورتی یا چالشی نباشد. کارمندانی که تحت سلطه مدیران سازمانی با این خصوصیات اخلاقی هستند، عموما از مشارکت با دیگر افراد گروه می‌ترسند، تمایلی به درخواست کمک از دیگران ندارند و انگیزه‌ای برای ارائه پیشنهادهای مثبت در کار تیمی ندارند.آنها به نوعی بی‌علاقه و بی‌تفاوت هستند.

 حالت امن: وقتی مدیری به‌شدت مشورتی و حمایتی است ولی تیم را به چالش نمی‌کشد.

کارمندانی که با این‌گونه مدیران  کار می‌کنند عموما آزادانه نظرات خود را بیان کرده و از سمت همکاران و روسای خود برای اینکه خودشان هستند مورد تشویق و قدردانی قرار می‌گیرند. با این وجود، چون به چالش کشیده نمی‌شوند جاه‌طلبی نداشته و همچنین تمایلی به پیشرفت از خود نشان نمی‌دهند.محیط‌های اینچنینی بیشتر از اینکه بر رضایت مشتریان خود تمرکز کنند بر ایجاد مشارکت در تیم متمرکز شده‌اند.

حالت اضطراب و تشویش: وقتی مدیری نه حمایتگر است و نه مشورتی، ولی تیم را به چالش می‌کشد. کارمندانی که تحت نظر این مدیران کار می‌کنند، عموماً دچار نوعی تشویش هستند که باعث جلوگیری از درخواست کمک، همکاری و در نتیجه عدم بازدهی مناسب در کار می‌شود.این افراد به‌شدت احساس تنهایی می‌کنند ولی قادر نیستند درخواست کمک کنند.آنها به اهمیت کارشان واقفند و احساس می‌کنند به چالش کشیده شده‌اند ولی چون احساس حمایت نمی‌کنند از پس انجام وظایفشان هم برنمی‌آیند.به همین خاطر، تمام ایده‌ها و پیشنهادهای مرتبط با کار را هم بدون انتقال دادن به دیگران در خودشان می‌ریزند.

 حالت آموزشی: وقتی مدیر سازمان به‌شدت حمایتگر و مشورتی است و در عین حال تیم را هم به چالش می‌کشد.کارمندان در این شرایط در حالتی که در علم روان‌شناسی مثبت معروف به «غوطه‌ور شدن» است قرار می‌گیرند، زمانی که به‌شدت احساس حمایت و به چالش کشیده شدن می‌کنند و در عین حال آماده انجام هر کاری هم هستند. از کارشان انرژی می‌گیرند، آن را به‌طور کامل به اتمام می‌رسانند و در صورت لزوم قادر به انجام ریسک هم هستند. این کارمندان در عین حال که از هم‌تیمی‌های خود درخواست کمک می‌کنند به درخواست کمک دیگران هم پاسخ مثبت می‌دهند.

  مهارت‌های توسعه‌یافته در برنامه‌های رهبری سازمانی

 سازمان‌ها اغلب سعی می‌کنند موضوعات گوناگونی را در برنامه‌های توسعه رهبری سازمانی خود پوشش دهند.اما یافته‌های ما نشان می‌دهد که تمرکز بر تعداد انگشت شماری از این مهارت‌ها و رفتارهای خاص می‌تواند احتمال بروز رفتارهای اصولی مدیریت را که ایمنی روانی و در نهایت عملکرد قوی تیم را پرورش می‌دهند، تقویت کند. برخی از متداول‌ترین مهارت‌ها مانند مهارت گفت‌وگوی آزاد، که به مدیران اجازه می‌دهد اختلافات را کشف کرده و با وجود تنش در یک تیم صحبت کنند، از جمله مواردی هستند که بیشترین ارتباط را با رفتارهای رهبری سازمانی مثبت‌گرا داشتند. با این حال، چندین مهارت کمتر استفاده شده هم نتایج مفیدی به بار آورده است.  دو مهارتی که در برنامه‌های رسمی کمتر مورد توجه قرار می‌گیرند، پیش‌زمینه‌ای برای رهبری سازمانی مثبت‌گرا هستند.نخستین گزینه که به اسپانسر یا حامی بودن مصطلح است- موفقیت دیگران را بر خود مقدم دانستن- از هر دو سبک رهبری مشورتی و چالشی حمایت می‌کند، اما تنها ۲۶ درصد از پاسخ‌دهندگان اعلام کردند که سازمان آنها این مهارت را در برنامه‌های توسعه خود گنجانده است. گزینه دوم فروتنی موقعیتی است که ۳۶ درصد از پاسخ‌دهندگان می‌گویند سازمان‌ آنها با پرداختن به این مهارت به مدیران خود می‌آموزد که چطور ذهنیت پویا و در حال رشد و همچنین حس کنجکاوی خود را مدیریت کرده و بهبود بخشند.پرداختن به این مهارت، نشانگر حضور مدیرانی با رفتارهای مشورتی و مشارکتی در سازمان است.  طبق آمار، تقویت امنیت روانی در مقیاس وسیع از مدیران ارشدی شروع می‌شود که خودشان در حال تجسم بخشیدن به رفتارهایی هستند که علاقه دارند در سازمان مشاهده کنند. بسیاری از مهارت‌هایی که باعث ترویج رفتارهای منتسب به رهبران سازمانی می‌شود نیز می‌توانند توسط مدیران ارشد تکرار و فراگیر شوند. مهارت گفت‌وگوی آزاد و توسعه روابط اجتماعی درون تیم‌ها در زمره این قبیل مهارت‌ها قرار می‌گیرند.  در کنار مباحث ذکر شده، تعدادی از این مهارت‌ها از نظر اهمیت در رأس هرم سازمانی در مقامی بالاتر قرار دارند. آگاهی از موقعیت و فرهنگ یا به عبارتی درک اینکه چگونه می‌توان باورها را براساس مشاهدات انتخابی و هنجارها در فرهنگ‌های مختلف توسعه داد، از مهارت‌هایی هستند که به ترویج رفتارهای فراگیر مدیریت کمک می‌کنند.

   نگاه به آینده

 هرچقدر این بحث ممکن است روشن و بدیهی باشد، «چگونه امنیت روانی ایجاد کنیم؟» یا «از کجا شروع کنیم؟» همچنان رایج‌ترین سوالاتی هستند که به‌طور مرتب پرسیده می‌شوند.یافته‌های نظرسنجی نشان می‌دهند که در امر ایجاد و سرمایه‌گذاری در بخش توسعه رهبری سازمانی در مقیاس بزرگ برای کمک به افزایش امنیت روانی هیچ زمانی برای تلف کردن وجود ندارد.این کار را به روش‌های زیر می‌توانید شروع کنید:

از برنامه‌های آموزشی تک مرحله‌ای فراتر رفته و یک سیستم جامع توسعه مدیریت را در مقیاس وسیع‌تر به کار بگیرید. رفتار انسان‌ها یک‌باره و یک شبه تغییر نمی‌کنند. با این وجود اغلب مشاهده می‌کنیم که سازمان‌ها در تلاشند این کار را تنها با استفاده از برنامه‌های آموزشی هدفمند انجام دهند.تغییر رفتار مدیریت در یک سیستم پیچیده در سطوح فردی، تیمی و سازمانی با تعیین یک استراتژی مشخص و همسو با آرمان کلی سازمان و مجموعه‌ای جامع از قابلیت‌های مورد نیاز برای دسترسی به آن، آغاز می‌شود.  توسعه طبقه‌بندی مهارت‌ها (به عنوان مثال گفت‌وگوی آزاد) از این منظر اهمیت دارد که نه‌تنها با درک هویت کلی سازمان از آن پشتیبانی می‌کند، بلکه باعث یادگیری و رشد شده و به‌طور مستقیم برای کارهای روزمره مردم نیز کاربرد دارد. در حالی که تجربه یادگیری و آموزش در حال حاضر بسیار متفاوت با پیش از پاندمی کووید-۱۹ به نظر می‌رسد، یادگیری دیجیتالی فرصتی برای کمپانی‌های بزرگ به وجود آورده تا با استفاده از عنصر آموزش، کلونی‌های کوچک و منزوی را از بین برده و ارتباطات جدیدی را در سازمان ایجاد کنند.

- سرمایه‌گذاری در تجربیات توسعه مدیرانی که احساسی و حسی هستند و لحظات «آها! یافتم» خلق می‌کنند.

 آن دسته از تجربیات یادگیری که جذاب‌ و چندجانبه هستند بیشتر و طولانی‌تر به یاد می‌مانند.

با این حال، یک مشکل رایج در این نوع برنامه‌ها، تمرکز بیش از حد بر محتواست.در صورتی که اصولا این کمبود دانش نیست که مدیران را از درک کامل پتانسیل خود باز می‌دارد.

به همین خاطر، بسیار مهم است که این برنامه‌های یادگیری، مدیران را وادار به تعامل و تغییر باورها، مفروضات و احساسات اساسی خود برای ایجاد تغییرات پایدار در ذهن کند.

این امر مستلزم یک محیط آموزشی است که هم برای فرآیند عموماً آسیب‌پذیر یادگیری مفید باشد و هم ماهرانه طراحی شده باشد.سازمان‌ها می‌توانند با تجربه‌های تسهیل شده شروع کنند که از طریق سوالات بازتابی هدفمند و مکالمات کوتاه و صمیمانه، اشخاص را به سمت درون‌نگری شخصی سوق می‌دهد. این محیط‌ها می‌توانند به مدیران در دستیابی به افزایش خودآگاهی کمک کنند، میل به رشد بیشتر را در آنها برانگیزد و به کمک بازخورد و بازتابی که از اطراف می‌گیرند رشد و عملکرد آنها را افزایش دهد.  یادگیری رسمی و توسعه مهارت به عنوان یک سکوی پرش در زمینه کاری عمل می‌کند.موفق‌ترین نوع آموزش، آموزشی غنی و عمیق است که در کار و تعاملات روزانه اتفاق می‌افتد.استفاده از ترفندهای یادگیری (یعنی یادآوری روزانه و هدفمند برای افراد) می‌تواند به دانش‌آموختگان کمک کند تا با غلبه بر موانع از دانش خود به‌صورت عملی استفاده کنند.به‌موازات این، مدیران ارشد سازمان باید نخستین کسانی باشند که کارشان را در مرکز توسعه و شغلی خود قرار می‌دهند، این امر مستلزم آن است که آنها الگوی کارمندان خود در فرآیند یادگیری باشند.

 

 

این مطلب برایم مفید است
4 نفر این پست را پسندیده اند