به طور مشابه، پاندمی کرونا همین نقش را داشته است. بحران کرونا، در عین مخرب بودن و اختلال ایجاد کردن، در حوزه‌‌‌هایی مثل تحول دیجیتال، مراقبت بهداشتی و آموزش، کاتالیزوری برای تغییر بوده است. مساله «تجربه» یا همان تجربه کارکنان و آثار آن برای نیروی کار بعد از پاندمی، دستخوش تغییرات قابل توجهی شده است. این شروع مجدد که افراد را «به عنوان یک کل» در نظر می‌گیرد و نه صرفا بخشی از یک کل در نقش یک کارمند، رویکرد فکری کل‌‌‌نگرانه تازه‌‌‌ای است. بنابراین، اینکه بخواهیم مفهوم تجربه را با لنز دیگری کشف کنیم که شامل نقش رهبری سازمان و تکنولوژی در احیای مجدد تجربیات آینده می‌شود، منطقی به نظر می‌‌‌رسد.

   تحولی بزرگ

یکی از برجسته‌‌‌ترین دستاوردهای پاندمی، تمرکز بر «ناملموس‌‌‌ها» است؛ چیزهایی که می‌‌‌دانیم مهم هستند، اما نه آنها را می‌‌‌سنجیم و نه به اندازه دارایی‌‌‌های ملموس به آنها ارزش می‌‌‌دهیم. دارایی‌‌‌های ملموس مثل نیروی کار فیزیکی، جای خود را به تجربیات و نیروی کار دیجیتال می‌دهند. ناملموس‌‌‌هایی مثل سلامتی و رفاه، حفظ دانش، یادگیری، هدف، شهرت، اعتماد، برابری، توجه، و روابط، به محرک‌‌‌های استراتژیک ارزش برای سازمان‌‌‌ها تبدیل می‌‌‌شوند.این مولفه‌ها همچنین در ایجاد تجربیات معنادار برای افراد نقش مهمی دارند و اهرم‌‌‌های کلیدی در جذب و حفظ استعدادها هستند. گزارش جدیدی نشان می‌دهد با اینکه ارزش دارایی‌‌‌های ناملموس به عنوان محرک‌‌‌های قدرت رقابتی در بازار در حال افزایش است، اما اغلب نادیده گرفته می‌‌‌شوند. برخی ارزیابی‌‌‌ها نشان می‌دهند، دارایی‌‌‌های ناملموس حدود ۸۵ درصد ارزش کل کسب و کار را در صنایع به خود اختصاص می‌دهند. با سرعت گرفتن مدل‌‌‌های کسب و کار دیجیتال در نتیجه کووید-۱۹، این ارزش می‌‌‌تواند بیشتر هم شود و به یک محرک مهم برای موفقیت کسب و کار تبدیل شود.  نکته جالب دیگری که باید اشاره کرد، این است که رویکرد سنتی نگاه فردی که اغلب نسبت به محیط کار و نیروی کار وجود دارد، به نگاهی کل‌‌‌نگرانه‌‌‌تر، ارزش‌‌‌ محور و چند بعدی تغییر کرده و به طور خاص، نوع دیدی که نسبت به تجربه به عنوان یک کل داشتیم، از نو شروع شده است.

   تجربه کل‌‌‌نگر: یک شروع مجدد بزرگ

پاندمی به‌‌‌واقع یک «رویداد سخت» و متحول‌‌‌کننده بود که آنچه به عنوان «نرمال» می‌‌‌شناختیم را تغییر داد.

 امروز، درگیری‌‌‌ها، مشارکت‌‌‌ها، مدیریت روابط و انجام وظایف ما، جایی بین دو فضای فیزیکی و مجازی اتفاق می‌‌‌افتد که البته قرار هم نیست همیشه ادامه داشته باشد. علاوه بر مرزهای بین کار و خانه، مرزهای بین شخصیت‌‌‌ فردی، حرفه‌‌‌ای و اجتماعی افراد هم از بین رفت.

ما با این واقعیت مواجه شدیم که فردی که مسوولیت خدمات‌‌‌رسانی به مشتریان ما را بر عهده دارد، شاید یک والد هم هست، با فرزند مدرسه‌‌‌ایش در خانه کار می‌کند، تنها نان‌‌‌آور خانه است و مشکلات مالی و رابطه‌‌‌ای دارد.

چیزی که مشهود است اینکه «تجربه» حالا دیگر از عرصه «استخدام تا بازنشستگی» و لحظات شغلی که برای یک کارمند مهم است، فراتر رفته است. وقتی می‌‌‌خواهیم تجربیات معناداری با دیگران ایجاد کنیم و مدل‌‌‌های سازمانی جدیدتر و فضاهای کاری دیجیتال راحت‌‌‌تر طراحی کنیم، مهم است که این تحولات را لحاظ کنیم.

   تجربه: اثراتی برای رهبری سازمان

رهبران کسب و کاری که رویکرد کل‌‌‌نگر نسبت به تجربه دارند، تفکر سیستمی اتخاذ می‌کنند. تفکر سیستمی به عنوان یک نظم، بر سیستم‌‌‌های پیچیده تمرکز می‌کند و همه را تشویق می‌کند که یک مشکل را به عنوان یک کل ببینند و به جای در نظر گرفتن یک جزء به صورت جداگانه، روابط داخلی اجزا را مدنظر قرار دهند.  در بازسازی چارچوب ذهنیت رهبری سازمانی، یکسری حوزه‌‌‌های کلیدی وجود دارد که باید بر آنها تمرکز کرد:

۱- مدیر ارشد منابع انسانی به عنوان یک جامعه‌‌‌شناس: نقش مدیر ارشد منابع انسانی در سازمان‌‌‌ها، ‌‌‌ هر روز بیش از پیش به یک جامعه‌‌‌شناس تبدیل می‌شود. در این نقش، آنها باید بتوانند در قالب «سیستم‌‌‌ها» فکر کنند؛ باید این توانایی را داشته باشند که سازمان را یک موجود زنده و دینامیک و هر روز در حال تغییر ببینند؛ و به ساختار جمعیتی، رفاه، رفتارها یا فرهنگ آن اهمیت دهند. سازمان آینده باید برای ساختارهای دینامیک و سیال که دموکراتیک، چابک و چند بعدی هستند، طراحی شود. چنین سازمانی در فصل مشترک کارکنان، افراد، جامعه و محیط‌زیست در سطح بزرگ‌تر قرار می‌گیرد. لازم است مدیران ارشد تجربه، یک رویکرد چند زمینه‌‌‌ای برای کشف مشکلات و پیدا کردن راه حل از خارج از مرزهای نرمال، اتخاذ کنند.

۲- فرد به عنوان یک کل: رهبران سازمان در اولین قدم، باید اذعان کنند تغییری را که تجربه می‌کنند، فراتر از کار و لحظاتی است که در کار اهمیت دارد. اذعان به این موضوع، در واقع تاکیدی است بر محدودیت‌های متعددی که محیط و موقعیت‌‌‌های شخصی بر افراد تحمیل می‌کنند و ما این توانایی را داریم که برخی از این فشارها را با طراحی تجربیات معنادار، کم کنیم. در اوج پاندمی کرونا، برخی سازمان‌‌‌‌‌‌ها از «زمان در دسترس» کارکنان خود استفاده کردند تا از فعالیت‌‌‌هایی مثل کلاس‌‌‌های هنری برای کودکان در زمانی که نمی‌‌‌توانستند به تعطیلات بروند، پشتیبانی کنند. این سازمان‌‌‌ها علاوه بر استفاده بهینه از زمان کارکنان خود در پربازده‌‌‌ترین ساعات روز، در طراحی تجربیاتی که جامعیت داشتند و به نقش پرسنل خارج از محیط کاری اهمیت می‌‌‌دادند، خلاقیت به خرج دادند.

برای اینکه تجربه را دوباره تصویرسازی کنیم، باید با ارائه سیاست‌‌‌ها، ساختارها و سیستم‌‌‌هایی که سیال هستند و مشارکتی ایجاد می‌‌‌شوند، طراحی کل‌‌‌نگرانه‌‌‌ای داشته باشیم. این کار می‌‌‌تواند در قالب کار انعطاف‌‌‌پذیر، دورکاری، اصلاح سیاست‌‌‌هایی برای کم کردن هزینه‌‌‌های نامعلوم ناشی از حضور افراد، به‌‌‌اشتراک‌‌‌گذاری وظایف، انتخاب محل کار و ...، صورت گیرد. همان‌طور که یکسری تجربیات را برای مشتریان متناسب‌‌‌سازی می‌‌‌کنیم، لازم است یکسری تجربیات هم که بخش‌‌‌بندی ‌‌‌شده و متناسب‌‌‌سازی شده‌‌‌اند، برای کارکنان داشته باشیم. دیگر یک راه‌حل که برای همه کارآیی داشته باشد، مناسب نیست.

۳- انگیزه، رفاه و امنیت روانی: اینها ساختارهای حیاتی برای ایجاد تجربیات معناداری هستند که بر افراد، کار و فرهنگ سازمان اثر می‌‌‌گذارند. این دارایی‌‌‌های ناملموس که به تجربیات افراد تبدیل می‌‌‌شوند، برای سازمان‌‌‌ها در دوران پسا پاندمی، در آینده ارزش ایجاد می‌کنند. مطالعات نامحدودی در بخش‌‌‌های مختلف وجود دارد که می‌‌‌گویند افراد در دوران پاندمی سطح بی‌‌‌سابقه‌‌‌ای از استرس و فرسایش را تجربه کردند و این موضوع اثری منفی بر رفاه آنها گذاشت. نقش رهبری سازمان این است که فضایی امن از نظر روانی برای کارکنان ایجاد کند، تا آنها بتوانند آزادانه حرف بزنند و کل وجودشان را  سر کار بیاورند.

در شرایط دورکاری یا کار ترکیبی، باید عمدا فضایی برای بیشتر شنیده شدن صداها ایجاد کرد و پلت‌فرم‌‌‌هایی فراهم کرد که به طور مداوم از کارکنان و احساسات آنها بازخورد بگیرند. ویلیام کان، که از پیشگامان مساله تعهد کارکنان است، «شنیده شدن صدای افراد» را از لحاظ تعهدپذیری کارکنان و معنا بخشی در کار، یک الزام می‌‌‌داند.

تجربیاتی که به انگیزه درونی منجر می‌‌‌شوند، لزوما با مشوق‌‌‌های بیرونی ایجاد نمی‌‌‌شوند. مطالعات جدید نشان می‌دهند «سه چهارم نسل هزاره، حاضرند از حقوقشان کم شود، اما در یک شرکت که مسوولیت اجتماعی دارد، کار کنند.» نویسنده این تحقیق، دان‌پینک، به طور صریح می‌‌‌گوید این نمونه یک انگیزه درونی است که هدف، خبرگی و استقلال، از ویژگی‌‌‌های کلیدی آن هستند و سیستم عامل جدیدی برای سازمان‌‌‌ها محسوب می‌شود. در حالی که خبرگی یعنی توانایی به دست آوردن دانش و مهارت‌‌‌های عمیق و همچنین تمایل به بهترین شدن در کاری که انجام می‌‌‌دهید، استقلال یعنی اصرار به هدایت زندگی خودمان و توانمندسازی کارکنان برای حل مشکلات. امی ادموندسون، آن را اینگونه توصیف می‌کند که فرهنگ شرکت به شکل قدرتمندی با چارچوب‌‌‌های ساختاری تعریف می‌شود که بنیان‌‌‌گذاران آن شروعش کرده‌‌‌اند، اما شرکت‌ها بر اساس روش‌هایی که کارکنان این سیستم‌‌‌ها را اجرا می‌کنند، رشد می‌کنند.

۴- تجربیات منصفانه: رهبران سازمان باید دائما این سوال را مطرح کنند که آیا تجربه‌‌‌های سازمانی همه افراد مشابه است یا نه. درست است که پلت‌فرم‌‌‌های تکنولوژی در ایجاد این برابری و دسترسی مشابه افراد به ابزارها و ویژگی‌‌‌ها نقش مهمی ایفا می‌کنند اما مفهوم برابری و انصاف فراتر از این است. برابری یعنی ایجاد شرایطی که دستاوردهای مشابهی برای همه افراد - صرف نظر از سطح، شخصیت و جایگاه اجتماعی-  ایجاد می‌کند.  برخی نابرابری‌‌‌های مشهود در دوران پاندمی، عدم دسترسی به محل کار راحت، امکانات ارتباطی ضعیف، نبود حریم شخصی برای برگزاری جلسات و فشار برای حاضر شدن جلوی دوربین برای جلسات مجازی، هستند.

داشتن مکالماتی برای ایجاد آگاهی از طریق آموزش و گفت‌‌‌وگو، در ایجاد برابری و تساوی بیشتر، مفید هستند.  دیگر همه می‌‌‌دانند که زنان به شکل نامتناسب‌‌‌تری، تحت تاثیر پاندمی قرار گرفتند. مثلا یک تحقیق مک‌‌‌کینزی با نظرسنجی در آمریکای شمالی، می‌‌‌گوید از هر چهار زن شاغل، یک نفر گفته که به خاطر عدم انعطاف‌‌‌پذیری در محیط کار، مسوولیت‌‌‌های مراقبت از فرزندان و استرس، در دوران پاندمی کارش را ترک کرده یا ساعات کاری خود را کم کرده است. این نظرسنجی شامل یکسری داده‌‌‌های مقایسه‌‌‌ای است که شکاف جنسیتی بین والدین را به تصویر کشیده است: در حالی که ۸درصد مادران به این فکر افتاده‌‌‌اند که از کار تمام وقت به کار پاره وقت روی آورند، این رقم برای پدران تنها ۲ درصد بوده است. وقتی تجربه کل‌‌‌نگر را در دنیای پساکووید طراحی می‌‌‌کنیم، مسوولیت ایجاد برابری در استراتژی، به رهبران سازمان واگذار می‌شود.

۵- دیدگاه‌‌‌ها نسبت به داده‌‌‌ها: سازمان‌‌‌ها اغلب لبریز از داده هستند، اما وقتی پای اولویت‌‌‌های افراد به میان می‌‌‌آید، دیدگاه‌‌‌ کافی نسبت به این داده‌‌‌ها ندارند. سنخیت و موضوعیت چیزی که اندازه می‌‌‌گیریم هم باید از ابتدا متحول شود. دونلا میدو، متفکر سیستمی، بارها گفته «ما برای آنچه اندازه می‌‌‌گیریم، ارزش قائل هستیم.» به عنوان مثال، سرمایه‌گذاری در اقدامات مرتبط به سلامت ذهنی، به تنهایی معیار سنجش موفقیت برای یک سازمان نیستند، بلکه باید دید آیا این اقدامات در دسترس افرادی که به آنها نیاز دارند، ‌‌‌ قرار می‌‌‌گیرند یا نه. جلسات مداوم یوگا، سرمایه‌گذاری در اپلیکیشن‌‌‌های مدیتیشن، یا عضویت در باشگاه ورزشی، اقداماتی هستند که به خود افراد بستگی دارند. مهم این است که مدیران ببینند آیا تیم‌‌‌ها و افرادی که در آستانه فرسایش هستند می‌‌‌توانند از این منابع استفاده کنند یا نه.

  تجربه آینده: نقش تکنولوژی در ایجاد تجربیات کل‌‌‌نگر

در مورد تکنولوژی مسوول و توانایی آن در ایجاد تحولات هدفمند، چیزهای خیلی زیادی گفته شده و سیستم‌‌‌های بهتر و توسعه مهارت‌‌‌های آینده و راه‌حل‌‌‌های پایدار، همچنان ادامه دارد.

پاندمی کرونا، بحرانی در ابعاد مختلف بود و همان‌طور که پائول پلمن، مدیرعامل سابق شرکت یونیلور گفته، «چیزی که یاد گرفته‌‌‌ایم این است که سلامت اجتماعی، سلامت بشر، و سلامت اقتصادی همه به هم مرتبط هستند.» بنابراین یک فرصت منحصر به فرد برای سازمان‌‌‌ها ایجاد شده تا تجربیات فراگیر، بلندمدت، جامع، و پایداری ایجاد کنند که تا حدی منعکس‌‌‌کننده برنامه‌‌‌های رونق جهانی یا اجرای «اهداف توسعه هزاره» سازمان ملل است و وقتی سیستم‌‌‌ها و ساختارهای آینده را طراحی می‌‌‌کنیم، عوامل رفاه، تغییر مهارت، ‌‌‌ برابری، نوآوری و زیرساخت‌‌‌ها را تلفیق می‌کند.

در این صورت، منطقی است که آنچه تجربیات دیجیتال آینده را برای فرد، محیط کار و جامعه، هدفمند و معنادار می‌کند، کشف کنیم و مورد تامل قرار دهیم. در شکل، ۲۱ عاملی را که معتقدیم در شکل‌‌‌دهی تجربیات آینده کل‌‌‌نگر کلیدی هستند، نشان‌‌‌ داده‌‌‌ایم. این عوامل، در فصل مشترک فرد، محیط کار و جامعه به طور کلی، قرار می‌‌‌گیرند.

p23-01 copy

 

این مطلب برایم مفید است
4 نفر این پست را پسندیده اند