من مدتی به این رویه‌ام ادامه دادم تا اینکه پس از مدتی متوجه شدم که نتوانسته‌ام برای یکسری از وظایف مدیریتی و رهبری‌ام از جمله استراتژی‌بندی و ترسیم اهداف میان مدت و بلندمدت وقت و انرژی لازم را صرف کنم و در نتیجه شرکتی که من مدیریتش را بر عهده داشتم دچار روزمرگی و محدودیت شده بود.

پس از بررسی وضعیت شرکت در مدت چند ماهی که از مدیریتم می‌گذشت متوجه شدم که من طی این مدت همچنان به ایفای نقش‌های قبلی‌ام در دوران کارمندی گرایش داشتم و در نتیجه وقت و انرژی‌ام را صرف مسائل خرد و کم اهمیتی می‌کردم که لزومی نداشت مدیر یک شرکت به آنها بپردازد و به همین دلیل هم از پرداختن به وظایف کلیدی مدیریتی‌ام باز می‌ماندم که تداوم این امر می‌توانست برای من و شرکت تحت رهبری‌ام خیلی گران تمام شود.

به همین دلیل تصمیم گرفتم تا نقش و جایگاه جدیدم به عنوان مدیر شرکت را جدی‌تر بگیرم و بپذیرم که دیگر کارمند نیستم و لزومی ندارد که مثل دوران کارمندی‌ام وقتم را صرف جزئیاتی کنم که انجام دادن آنها از عهده بسیاری از کارکنان بر می‌آید و در عوض وقت و انرژی‌ام را صرف موضوعاتی کنم که به افق‌های دوردست شرکت و اهداف بزرگ آن مربوط می‌شد.

با این همه من کوشیدم تا این تغییر رفتار را به صورت تدریجی و گام به گام انجام دهم تا همکارانم از متفاوت شدن برخوردم با آنها شوکه نشوند و آنها به تدریج این موضوع را قبول کنند که صلاح نیست من در تمام کارها به آنها کمک کنم یا درباره کوچک‌ترین جزئیات نظر بدهم و بهتر آن است که وقت و انرژی‌ام را صرف کارهای بزرگ‌تری کنم که در نهایت موجب بهتر شدن شرایط شرکت و البته وضعیت خود کارکنان شود. بنابراین با تفویض اختیار امکان مشارکت سازمانی و احساس مسئولیت سازمانی را میان کارمندان ایجاد کردم و با تغییر سبک مدیریتی بهره‌وری بالاتری به‌دست آوردم.

داستان دوم:

راوی: باک بامبرگر

هنگامی که من شرکت Bam Communication را تاسیس کردم در ابتدا پنج کارمند را به استخدام شرکت درآوردم و از همان آغاز سعی کردم تا با همه آنها به شکلی یکسان رفتار کنم و یک سبک مدیریتی مشابه را در برخورد با آنها در پیش بگیرم مثلا می‌کوشیدم تا همه آن پنج نفر را با پاداش‌های مالی خوب تشویق کنم یا اینکه برای تنبیه آنها از روش‌های مسالمت‌آمیزتر و غیرمستقیم استفاده کنم. این روش من در ماه‌های نخست فعالیت شرکت به خوبی جواب می‌داد و شرکتی که من تاسیس کرده بودم و مدیریتش را هم بر عهده داشتم به سرعت رشد کرد به طوری که تعداد کارکنان شرکت در سال دوم فعالیت به ۳۶ نفر افزایش پیدا کرد و پیش بینی می‌شد که تعداد کارکنان شرکت باز هم افزایش پیدا کند. با این همه من در این مدت تمام سعی و تلاشم را می‌کردم تا با همه کارکنان به یک شکل رفتار کنم و تبعیضی بین آنها قائل نشوم.

با این همه من پس از مدت کوتاهی متوجه شدم روش‌های تنبیه و تشویق و انگیزه بخشی من درباره تعدادی از کارکنان به ویژه کارکنان جدید جواب نمی‌دهد و بعضی از آنها از نحوه برخورد من با آنها خوششان نمی‌آید یا اینکه واکنش‌های من نسبت به رفتارشان تاثیر چندانی بر آنها ندارد و این مساله مرا به فکر فرو برد که کجای کار مدیریتم می‌لنگد که باعث شده تا کارکنان شرکتم به دو دسته تقسیم شوند: یکی کسانی که سبک مدیریتی‌ام را قبول داشتند و همان واکنش‌هایی را نشان می‌دادند که من انتظارش را داشتم و دسته دوم کسانی بودند که واکنش خوبی به رفتارها و واکنش‌های مدیریتی‌ام نشان نمی‌دادند و در اغلب اوقات نسبت به من موضع مخالف و منفی می‌گرفتند. با شدت گرفتن این وضعیت و بیشتر شدن شکاف موجود در درون شرکت من تصمیم گرفتم تا از یک مشاور کمک بگیرم و علت ایجاد و گسترش شکاف به وجود آمده در شرکت را از او جویا شوم.

مشاور پس از شنیدن توضیحاتی که به او دادم به من گفت که مشکل اصلی مدیریت من در یکسان و ثابت بودن سبک مدیریتی‌ام و نبود عنصر انعطاف‌پذیری در آن بود که لازمه مدیریت در مجموعه‌های کاری بزرگ‌تر است و باعث می‌شود تا سبک مدیریتی یک مدیر به شکلی باشد که افراد مختلفی با ویژگی‌های شخصیتی و ذهنی متفاوت با آن احساس راحتی کنند و باعث شود تا هر کدام از افراد به شکلی متفاوت احساس مفید بودن کنند یا به‌گونه‌ای مناسب انگیزه کار کردن پیدا کنند. من پس از مشاوره گرفتن از آن مشاور سعی کردم تا تنوع و انعطاف‌پذیری سبک مدیریتی‌ام را بیشتر کنم و با شناسایی دقیق‌تر و کامل‌تر تک تک کارکنان برای برخورد مثبت و منفی با هر کدام از آنها و انگیزه بخشی به آنها برنامه‌ریزی کنم و پس از آن بود که به من ثابت شد انعطاف‌پذیر بودن یک مدیر در برخورد با کارکنان و موقعیت‌های متفاوت می‌تواند نقش حیاتی و کلیدی در موفقیت‌های مدیریتی او و به حداقل رسیدن چالش‌هایی شود که هر مدیری در برخورد با کارکنان مختلف با آنها روبه رو می‌شود.

 

این مطلب برایم مفید است
14 نفر این پست را پسندیده اند