سپس کودک دیگری که در حال تقلاست، در دامنه‌‌ دید شما ظاهر می‌شود... و کودک دیگر... و کودک دیگر. هر دوی شما به‌سختی می‌توانید ادامه ‌‌‌دهید. ناگهان می‌بینید، دوستتان از آب خارج می‌شود و به نظر می‌رسد شما را تنها می‌‌‌گذارد. شما می‌پرسید: «کجا می‌‌‌روی؟». دوستتان پاسخ می‌دهد: «به بالادست رودخانه می‌‌‌روم تا کسی را که همه‌‌ این بچه‌‌‌ها را در آب می‌‌‌اندازد، مغلوب کنم.» این تمثیلی از سلامت عمومی است که از اصل آن که به ایروینگ زولا (Irving Zola) نسبت داده می‌شود، اقتباس شده است.  در سال ۲۰۱۲ رایان اونیل (Ryan O’Neill) رئیس گروه تجربه مشتری وب‌سایت مسافرتی اکسپیدیا (Expedia) برای یافتن داده‌‌‌های مهم، برخی از داده‌‌‌های مرکز تماس مشتریان شرکت را غربال کرد. یکی از اعدادی که او برملا کرد، بسیار بعید به نظر می‌‌‌رسید؛ به‌طوری‌که تقریبا غیرقابل‌‌‌باور بود. از هر ۱۰۰ مشتری که خدمات مسافرتی را در اکسپیدیا رزرو ‌‌‌کرده بودند - شامل رزرو پروازها، اتاق‌‌‌های هتل یا اجاره خودرو - ۵۸ نفر برای دریافت کمک تماس ‌‌‌گرفته بودند.  جذابیت اصلی وب‌سایت‌‌‌های آنلاین خدمات مسافرتی در خودخدمات‌‌‌رسان (self-service) بودن آنهاست؛ یعنی برای دریافت خدمات، نیازی به تماس نیست.  

مرکز تماس مشتریان به شکل سنتی در راستای کارآمدی و رضایت مشتریان مدیریت می‌‌‌شد. کارمندان آموزش دیده‌‌‌ بودند که مشتریان را خوشحال کنند؛ البته با حداکثر سرعت ممکن، چرا که تماس‌‌‌های کوتاه‌‌‌ هزینه‌‌‌ها را به حداقل می‌‌‌رساند. اونیل گفت: «لنزی که از آن نگاه می‌‌‌کردیم، هزینه بود.» «ما تلاش می‌‌‌کردیم هزینه تماس را کم کنیم. آیا می‌توانستیم تماس ۱۰دقیقه‌‌‌ای را ۲دقیقه‌‌‌ کنیم؟ اما سوال واقعی این بود که چرا حتی ۲دقیقه؟ اصلا چرا نیازی به تماس است؟»

وقتی سال‌ها زمان صرف واکنش نشان دادن به مشکلات می‌‌‌کنید، گاهی اوقات ممکن است این واقعیت را نادیده بگیرید که می‌توانید از وقوع آنها پیشگیری کنید. اونیل این یافته‌‌ خود را با رئیسش تاکر مودی (Tucker Moodey) - معاونت اجرایی عملیات مشتریان جهانی اکسپیدیا - در میان گذاشت. آنها با هم یک سوال اساسی - اما مغفول مانده - را بررسی کردند: چرا مشتریان زیادی از سراسر دنیا با ما تماس می‌‌‌گیرند؟ آنها مجموعه‌‌ رتبه‌‌‌بندی‌‌‌شده‌‌‌ای از دلایل اصلی را که مشتریان کمک طلب می‌‌‌کردند، گرد هم آوردند.

دلیل شماره یک که مشتریان به خاطر آن تماس می‌‌‌گرفتند، چه بود؟ برای دریافت نسخه‌‌‌ای از برنامه سفرشان (itinerary). در سال ۲۰۱۲، حدود ۲۰میلیون تماس به این منظور برقرار شده است، بله ۲۰میلیون تماس! مثل این است که همه‌‌ جمعیت فلوریدا طی یک سال با اکسپیدیا تماس بگیرند.

با هزینه پشتیبانی‌‌‌ تقریبا ۵ دلار برای هر تماس، این مشکلی ۱۰۰میلیون دلاری است. چرا مشتریان برنامه سفرشان را به صورت خودکار دریافت نمی‌‌‌کردند؟ جواب‌‌‌ بسیار ساده بود: مشتری آدرس ایمیل خود را اشتباه وارد کرده بود یا برنامه سفر از پوشه‌‌ هرزنامه‌‌ (spam) ایمیلش سر درآورده بود، یا در حالی که فکر می‌‌‌کرد ایمیل‌‌‌های خبرنامه‌‌ اشتراکی است، به صورت اتفاقی برنامه سفر را پاک کرده بود. آنچه این مشکل را تشدید می‌‌‌کرد، این بود که در وب‌سایت راهی برای بازیابی برنامه‌‌ سفر توسط مشتریان وجود نداشت.  اونیل و مودی اطلاعاتشان را نزد دارا خسروشاهی، مدیرعامل وقت اکسپیدیا بردند. اونیل این‌طور گفت: «باید در این باره کاری انجام دهیم.» خسروشاهی نه‌تنها با تمرکز آنها بر کاهش حجم تماس‌‌‌ها موافقت کرد، بلکه آن را اولویت اول گروه تجربه مشتری قرار داد. یک «اتاق جنگ» گرد هم آمد؛ جایی که افراد از گروه‌‌‌های عملیاتی مختلف به صورت روزانه با هم ملاقات می‌‌‌کردند و به آنها فرمان ساده‌‌‌ای داده شده بود: مشتریان را از نیاز به تماس گرفتن با ما نجات دهید.  گروه اتاق جنگ راهکارهایی برای علل اصلی تماس‌‌‌های مشتریان -که یکی‌یکی در صف حذف شدن قرار می‌‌‌گرفتند- به کار بست. رفع اشکال‌‌‌ها برای مشکل شماره یک -درخواست‌‌‌های برنامه‌‌ سفر- نسبتا سریع انجام شد: افزودن گزینه‌‌‌ای خودکار در سیستم تلفن گویای شرکت (با پیام «برای ارسال مجدد برنامه‌‌ سفر کلید ۲ را فشار دهید»)؛ تغییر چگونگی ارسال ایمیل‌‌‌ها برای پیشگیری از درگیر شدن در فیلترهای هرزنامه و ایجاد ابزاری آنلاین که به مشتریان امکان می‌دهد خودشان اقدام به دریافت برنامه سفر کنند.  امروز تقریبا همه آن تماس‌‌‌ها حذف شده است. ۲۰میلیون تماس پشتیبانی در همان دم محو شد. پیشرفت‌‌‌های مشابهی در مورد «۱۰ مشکل اول» دیگر حاصل شد. از سال ۲۰۱۲، تماس‌‌‌های مشتریان اکسپیدیا برای دریافت خدمات پشتیبانی از ۵۸درصد به حدود ۱۵درصد کاهش یافت.

تلاش برای کاهش حجم تماس‌‌‌ها در اکسپیدیا نمونه‌‌‌ای از یک مداخله‌‌ بالادستی موفق بود. اقدامات پایین‌‌‌دستی به مشکلات زمانی که به وقوع می‌‌‌پیوندند، واکنش نشان می‌دهند، در حالی که تلاش‌‌‌های بالادستی با هدف پیشگیری از وقوع مشکلات انجام می‌شود. می‌توانید به تماس یک مشتری پاسخ دهید و به شکایت او در مورد برنامه‌‌ سفر مفقودشده رسیدگی کنید (اقدامی پایین‌‌‌دستی) یا می‌توانید با اطمینان حاصل کردن از اینکه مشتری از پیش، برنامه سفر خود را دریافت می‌کند، آن تماس را غیرضروری کنید (اقدامی بالادستی).  مطمئنا همه ما ترجیح می‌‌‌دهیم در جهانی بالادستی زندگی کنیم که در آن بیشتر از اینکه در برابر مشکلات واکنش نشان داده شود، از وقوع آنها پیشگیری می‌شود. پس چه چیزی مانع ما شده است؟ اگر نگاهی به موفقیت اکسپیدیا بیندازیم، می‌‌‌بینیم آنچه مشخصا درک آن دشوار است، این است که چرا زمان زیادی صرف شد تا اقدامی صورت گیرد؟ چگونه ممکن بود این شرکت به نقطه‌‌‌ای برسد که ۲۰میلیون نفر برای دریافت برنامه سفر تماس برقرار کنند؟ آیا زنگ هشدار نباید در زمانی قبل‌‌‌تر با صدایی بلندتر به صدا درمی‌‌‌آمد؟ مثلا زمانی که ۷میلیون تماس برقرار ‌‌‌شد.

مدیران اجرایی اکسپیدیا افراد سهل‌‌‌انگاری نبودند. آنها از حجم عظیم تماس‌‌‌ها آگاه بودند. تنها چیزی که وجود داشت، این بود که آنها، به شکلی سازمان‌‌‌دهی شده بودند که آگاهی خود را نادیده بگیرند. مانند بیشتر شرکت‌ها اکسپیدیا نیروهای کار خود را به گروه‌‌‌هایی تقسیم کرده بود که هر یک از آنها حوزه‌‌ تمرکز خود را داشتند. گروه بازاریابی، مشتریان را به وب‌سایت جذب می‌‌‌کرد، گروه محصول، مشتریان را به سوی تکمیل رزرو سوق می‌‌‌داد،گروه فناوری، قابلیت‌‌‌های وب‌سایت را به گونه‌‌‌ای اداره می‌‌‌کرد که بدون اشکال فعالیت کند و گروه پشتیبانی به‌سرعت و با رضایت‌‌‌بخشی به مسائل مشتریان رسیدگی می‌‌‌کرد. چه چیزی از قلم افتاده بود؟ وظیفه‌‌ هیچ گروهی نبود که مطمئن شود مشتریان نیاز به دریافت پشتیبانی تماس دارند. در واقع اگر مشتریان دیگر تماس نمی‌‌‌گرفتند، هیچ گروهی بهره‌‌‌ای نمی‌‌‌برد و این چیزی نبود که گروه‌‌‌ها بر اساس آن ‌سنجیده می‌‌‌شدند.  حتی از جهاتی اهداف گروه‌‌‌ها به نحوی پیش‌بینی شده بود که مشوق تماس‌‌‌های بیشتر بود. برای گروه محصول که هدف آن به حداکثر رساندن رزروها بود، بهترین اقدام این بود که تنها یک‌بار ایمیل مشتریان را بخواهد؛ چرا که ممکن بود درخواست وارد کردن ایمیل برای بار دوم اصطکاک را افزایش دهد. ممکن بود آنها در میان ۱۰۰ نفر، یک نفر  را -که با این کار به‌قدری آزرده می‌‌‌شد که تراکنش را رها کند- از دست بدهند.  اما عارضه‌‌ جانبی این تصمیم این است که برخی مشتریان آدرس ایمیل خود را اشتباه وارد می‌کنند و در نهایت برای دریافت برنامه سفرشان تماس می‌‌‌گیرند؛ این شکست سیستم است. آن مشتری هرگز نباید نیاز به تماس داشته باشد. با وجود این هر دو گروه - براساس هدف‌‌‌گذاری‌شان - همچنان قهرمان به نظر می‌‌‌رسند: گروه محصول یک تراکنش را نهایی کرد و گروه پشتیبانی به‌سرعت به تماس حاصله رسیدگی کرد. مارک اوکرستروم (Mark Okerstrom) که در آن زمان مدیر مالی اکسپیدیا بود و در سال ۲۰۱۷ مدیرعامل آن شد، گفت: «ما سازمان‌ها را برای متمرکز ساختن افراد ایجاد می‌‌‌کنیم، اما در اصل به آنها مجوز می‌‌‌دهیم که دید محدودی داشته باشند. ما داریم می‌‌‌گوییم این مشکل شماست؛ ماموریت‌تان را تعریف، راهبردتان را ایجاد و منابع‌تان را برای حل مشکل به صف کنید. شما این حق مسلم را دارید که هر آنچه از امور دیگر را که با روندتان همسو نیست، نادیده بگیرید.»

نکته اوکرستروم این است که تمرکز، همزمان نقطه قوت و ضعف سازمان‌هاست. تخصص‌‌‌گرایی ذاتی سازمان‌ها کارآیی بالایی ایجاد می‌کند، اما در عین حال برای تلاش‌‌‌ها در جهت یکپارچه‌‌‌سازی سازمان‌ها به روش‌های جدید و سودمند - و به روش‌های بالادستی - بازدارنده است.  این در بسیاری از بخش‌‌‌های جامعه صادق است. ما اغلب در زندگی در چرخه‌‌‌ای از واکنش‌‌‌ها گیر می‌‌‌افتیم. بحران‌ها را مهار می‌‌‌کنیم، موقعیت‌‌‌های اضطراری را مدیریت می‌‌‌کنیم و مشکلات را یکی پس از دیگری پشت سر می‌‌‌گذاریم، اما هیچ‌گاه فرصت نمی‌‌‌کنیم سیستم‌هایی را که این مشکلات را به وجود آورده‌‌‌اند، اصلاح کنیم.  درمانگران برای افراد معتاد به مواد مخدر توانبخشی فراهم می‌کنند، کارفرمایان در شرکت‌های بزرگ برای مدیران اجرایی بااستعدادی که شرکت را ترک کرده‌‌‌اند، جایگزین می‌‌‌یابند و متخصصان اطفال برای کودکانی با مشکلات تنفسی داروهای استنشاقی تجویز می‌کنند. بدیهی‌‌‌ است وجود متخصصانی که می‌توانند به این مشکلات رسیدگی کنند، بسیار عالی است؛ اما بهتر نبود که معتادان هرگز مواد مخدر را امتحان نمی‌‌‌کردند و مدیران به‌قدری احساس شادی می‌‌‌کردند که در شرکت می‌‌‌ماندند و کودکان هرگز به آسم مبتلا نمی‌‌‌شدند؟ پس چرا تلاش‌‌‌هایمان بیش از اینکه در جهت پیشگیری باشد، به‌شدت به عکس‌‌‌العمل گرایش دارد؟

در سال ۲۰۰۹، با معاون رئیس پلیس یکی از شهرهای کانادا صحبت می‌‌‌کردم. این یکی از مکالماتی بود که علاقه‌‌‌ام به تفکر بالادست‌‌‌محور را برانگیخت. او باور داشت نیروی پلیس بی‌‌‌جهت بر واکنش نشان دادن به جرائم - و نه پیشگیری از آنها - تمرکز کرده است.

«بسیاری از افراد در میان نیروهای پلیس می‌‌‌خواهند نمایش دزد و پلیس را بازی کنند.» او این‌‌‌طور می‌‌‌گوید: «گفتن اینکه «من این شخص را دستگیر کردم»، بسیار آسان‌‌‌تر از این است که بگویید «من مدتی را صرف صحبت کردن با این بچه متمرد کردم.» او مثالی از دو افسر پلیس بیان کرد: افسر اول نیمی از شیفت کاری خود را صرف ایستادن در گوشه‌‌‌ای از خیابانی که تصادفات زیادی در آن اتفاق می‌‌‌افتد، می‌کند؛ حضور قابل رویت این افسر خانم باعث می‌شود رانندگان محتاط‌‌‌تر باشند و ممکن است از تصادفات جلوگیری کند. افسر دوم در گوشه‌‌‌ای پنهان می‌شود و خودروها را به دلیل تخلفات گردش‌‌‌ممنوع توقیف می‌کند. معاون رئیس می‌‌‌گوید: افسر اول کسی است که به ایمنی عمومی کمک بیشتری کرده، اما افسر دوم است که به او پاداش داده می‌شود؛ چرا که او دسته‌‌ کاملی از برگه جریمه‌‌‌هایی دارد که تلاش‌‌‌های او را نشان می‌دهد.

این یکی از دلایل برای چرایی تمایل ما به ترجیح دادن عکس‌‌‌العمل‌‌‌ها‌‌‌ست؛ چون ملموس‌‌‌تر است. کارهای پایین‌‌‌دستی آسان‌‌‌تر دیده و اندازه‌‌‌گیری می‌‌‌شوند. ابهام آزاردهنده‌‌‌ای درباره تلاش‌‌‌های بالادستی وجود دارد.پیروزی‌‌‌های شما داستان‌‌‌هایی‌‌‌ است که در قالب داده‌‌‌ها نوشته شده‌‌‌اند و ستارگان این داستان‌‌‌ها قهرمانانی نامرئی‌ا‌‌‌ند که قربانیانی نامرئی را نجات می‌دهند.

پاورقی‌ها:

۱- Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen

۲- «بالادست؛ جویشی برای حل مشکلات قبل از وقوع آنها»

 

 

این مطلب برایم مفید است
28 نفر این پست را پسندیده اند