«کلر» در حال برنامه‌ریزی برای تعطیلات طولانی پیش رو بود. بعد از دو هفته سخت که شب‌ها تا دیروقت کار می‌کرد و صبح‌ها خیلی زود بیدار می‌شد تا برای معرفی محصول جدید آماده شود، با اختلالاتی که از طرف تامین‌کننده‌ها در چین ایجاد شده بود مقابله کند و بحران ناگهانی کمبود نیروی کار در آلمان را مدیریت کند، حالا می‌خواست نفسی تازه کند و کمی وقت با خانواده بگذراند.

اما صبح به جای زنگ ساعت، با صدای گوشی تلفنش از خواب بیدار شد. وکیل شرکت به او گفت شب قبل، از یکی از مدیران ارشد، در حالی که حال عادی نداشته و به یک پیشخدمت توهین‌های نژادپرستانه کرده، فیلم گرفته شده و آن فیلم ظرف چند دقیقه در شبکه‌های اجتماعی پخش شده و ۵/ ۲ میلیون بازدید هم داشته است. کاربران شبکه‌های اجتماعی خواستار اقدام فوری شده بودند و سرمایه‌گذاران هم منتظر جواب بودند. وکیل، پشت خط پرسید: «کلر، چطور می‌خواهی این شرایط را مدیریت کنی؟»

این سناریو با اینکه مثل یک کابوس به نظر می‌رسد، اما برای خیلی از مدیران عامل این روزها به یک واقعیت تبدیل شده است. در گذشته، مدیران به مسائل اجتماعی به عنوان بخشی از شرح وظایف خود، اهمیت چندانی نمی‌دادند. حالا، در دوره‌ای که یک توییت به تنهایی می‌تواند ۴ میلیارد دلار از ارزش یک شرکت را به باد دهد، این موضوع آنقدر برای رهبران سازمانی مهم شده که بدانند چطور در مورد این قلمرو حساس مذاکره کنند: در واقع، این یک الزام کسب‌وکار است. مدیران باید بدانند چطور مسائل اجتماعی را درک کنند و درگیر آن شوند، به‌طوری که همزمان بتوانند نتایج کسب‌وکاری ارائه کنند که هم سهامداران را راضی کند، هم اعتماد کارکنان را جلب کند و هم انتظارات خیلی‌ها را مبنی بر اینکه سازمان‌ها مسوول پیشبرد دستاوردهای منصفانه‌تر برای جامعه هستند، برآورده کند.   و مسائلی که پیش می‌آیند به سرعت در حال بیشتر شدن هستند. مردم عادی، مشتریان، کارکنان، تامین‌کننده‌ها و حتی اینفلوئنسرهای رسانه‌های اجتماعی، هر روز بیش از پیش انتظار دارند که رهبران سازمان‌ها وقتی پای مسائلی مثل عدالت و برابری در سازمان – و در جامعه در ابعاد گسترده‌تر - به میان می‌آید، علنا صحبت کنند و رفتار اخلاق‌مدار داشته باشند. اگر شرکت‌ها می‌خواهند نزد سهامداران خود اعتماد ایجاد کنند و این اعتماد را حفظ کنند، نباید حل و فصل این چالش‌های رهبری نوظهور را به دیگران واگذار یا برون‌سپاری کنند. و مساله این است که آن زمان که مدیران امروزی در مدارس کسب‌وکار درس می‌خواندند یا پله‌های ترقی را در کار طی می‌کردند، این چالش‌ها اصلا وجود نداشتند. نه! این چالش‌های جدید، به تحولی اساسی در نگرش رهبران کسب‌وکار نسبت به درک و عمل به رهبری اخلاق‌مدار نیاز دارند. مفهوم‌سازی فعلی از رهبری سازمانی اخلاق‌مدار، رهبران را افرادی اخلاقی درون سازمان‌شان می‌پندارد، اما به این موضوع نمی‌پردازد که چطور می‌توان شکاف بین انتظارات ذی‌نفعان داخلی و خارجی را کم کرد. انتقال این مجموعه پیچیده از روابط نیازمند این است که مسوولیت به حداکثر رساندن سرمایه سهامداران با تعهد اخلاقی نسبت به تحقق هدف سازمان و مشارکت مثبت آن در دنیای بیرونی، با هم تلفیق شوند. این یک متوازن‌سازی دشوار است. به عنوان مثال، اصلاح کارخانه‌های تولیدی برای کاهش انتشار کربن، در جهت حمایت از اهداف پایداری محیط زیست، یک کار درست است که باید انجام شود. اما این اقدام صدها میلیون دلار برای یک شرکت هزینه دارد و بر درآمد فصلی آن اثر منفی می‌گذارد و سهم دریافتی سهامداران را کم می‌کند. مدیران عامل، به جای اینکه تبدیل به قهرمانان یا رهبران کاریزماتیک شوند، باید نقش هماهنگ‌کننده‌های اخلاقی داشته باشند: یعنی افرادی که این تنش را تشخیص می‌دهند و خودآگاهی لازم را دارند تا از همکاری و مهارت‌های گوش دادن برای پیش رفتن در دنیایی که مسوولیت‌پذیری در آن به شیوه‌های مختلف و با مخاطبان مختلف تعریف می‌شود، استفاده کنند.

 تعریف رهبری سازمانی اخلاق‌مدار

اخلاقیات یعنی استانداردهای فردی برای رفتار درست. اصول اخلاقی یعنی تدوین اخلاقیات فردی که در مورد تصمیم‌هایی که فرد می‌گیرد و اقداماتی که انجام می‌دهد، آگاهی می‌دهد. به عنوان مثال، فردی که معتقد است پرورش حیوانات برای تبدیل آنها به غذای انسان از نظر اخلاقی نادرست است، ممکن است اصل اخلاقی گیاهخوار شدن را انتخاب کند. پس رهبری سازمانی اخلاقی چیست و هماهنگی اخلاقی کجا بیشترین تناسب را دارد؟ این مفهوم در اوایل دهه ۲۰۰۰ و عمدتا در واکنش به رسوایی‌های شرکتی مطرح شد؛ مثل فساد در شرکت بزرگ انرژی انرون   (Enron) که به فروپاشی آن منجر شد. در ادبیات آکادمیک، رهبران سازمانی اخلاق‌مدار، هم «اشخاص اخلاق‌مدار» توصیف شده‌اند که یعنی هم خودشان به صورت فردی رفتار اخلاقی دارند و هم «مدیران اخلاق‌مدار» توصیف شده‌اند که یعنی محیطی را پرورش می‌دهند که دیگران را هم متقاعد می‌کند رفتار اخلاقی داشته باشند.این تعریف، به تدریج با معرفی بعد دیگری به نام «کارآفرینی اخلاق‌مدار» گسترش پیدا کرد؛ فضایی که رهبران سازمان در آن هنجارهای جدید رفتاری را خلق می‌کنند که در توسعه اخلاقی جامعه و اعتماد‌آفرینی نزد ذی‌نفعان، نقش دارد.  مزیت‌های عملیاتی و مالی رهبری سازمانی اخلاق‌مدار، بسیار زیاد و مشهود هستند. مطالعات نشان می‌دهند رهبری سازمانی اخلاق‌مدار، سود و بازگشت سرمایه شرکت را افزایش می‌دهد. همچنین به طور مستقیم با خطاکاری‌های شرکت مثل فساد مالی، مقابله می‌کند. بین رهبران سازمانی اخلاق‌مدار و عملکرد مثبت کارکنان، یک ارتباط مستقیم وجود دارد. وقتی کارکنان به رهبران سازمان خود از نظر عملکرد اخلاقی اطمینان دارند، هنگام مشاهده یک اشتباه و خطا در سازمان، راحت‌تر نظر خود را ابراز می‌کنند. کارکنان رهبران اخلاق‌مدار، از شغل خود راضی‌ترند و بیشتر تمایل دارند کارهای بزرگ انجام دهند.در فلسفه اجتماعی، به این اتفاق «رفتار شهروندی سازمانی» (OCB) می‌گویند. OCB اقداماتی را که کارکنان به اختیار خود انجام می‌دهند، اما این اقدامات خارج از مدیریت عملکرد رسمی و سیستم‌های پاداش هستند و برای سازمان نفع دارند، توصیف می‌کنند. به عنوان مثال، OCB در کار کارکنان تمام وقتی که تا دیروقت می‌مانند یا تعطیلات آخر هفته هم کار می‌کنند تا به دیگران کمک کنند که پروژه‌ای را در موعد مورد نظر به اتمام برسانند، نمود پیدا می‌کند. یا در داوطلبانی که رویدادهای اجتماعی مرتبط با شرکت را سازماندهی می‌کنند یا مثلا خوراکی‌های خانگی به مناسبت تولد اعضای تیم می‌آورند. رهبران سازمانی اخلاق‌مدار، OCB را افزایش می‌دهند و مطالعات نشان داده OCB یک فاکتور موثر در افزایش عملکرد شرکتی است.

 دو موردکاوی

در بخشی از مطالعاتم در مقطع دکترا، تحلیل کردم که سازمان‌ها چگونه رهبری اخلاق‌مدار را در واکنش به اتفاق‌های نژادپرستانه و ضد سیاه‌پوستان در بین کارکنان خود، به کار می‌گیرند. هدف این بود که ایده نقش هماهنگ‌کننده اخلاقی در سازمان را بیازمایم. بر دو نمونه که طی سه سال گذشته در آمریکا و در دو شرکت سهامی عام رخ داده بود، متمرکز شدم. این نمونه‌ها از الگوی پایه مشابهی پیروی می‌کردند: مشاهده‌کننده‌ای که با گوشی خود از رفتار نژادپرستانه علیه یک کارمند فیلم گرفته بود و این فیلم پخش شده بود و کاربران رسانه‌های اجتماعی به سرعت شرکت مورد نظر را شناسایی کرده بودند و خواستار پاسخ سازمانی به این اتفاق شده بودند.

در نمونه اول، این اتفاق در محیط کار رخ داده بود و در نمونه دوم، اتفاق خارج از محیط کار بود، اما مکان مورد نظر تفاوتی در شیوه واکنش عمومی ایجاد نکرده بود. در هر دو مورد، شرکت‌های مورد نظر با ترکیبی از بیانیه‌ها در رسانه‌های اجتماعی، مطبوعات و مصاحبه‌های سنتی در اخبار به اعتراض‌ها واکنش نشان دادند. در این مصاحبه‌ها مدیران جزئیات اقداماتی را که شرکت برای حل و فصل موضوع انجام داده بود، توضیح می‌دادند.  در یکی از موردها، کارمندی که رفتار نژادپرستانه داشت، به محض پخش شدن فیلم، اخراج شد. مدیر عامل شرکت در یک مصاحبه تصویری با رسانه‌ای خبری، توضیح داد که تصمیم برای اخراج فوری آن کارمند به این دلیل بود که اقدامات مدیریتی با ارزش‌های تعیین شده سازمان باید در یک راستا باشد و شرکت آنها «هیچ‌گونه رفتار نژادپرستانه را تحمل نخواهد کرد».

خبرنگاران، تصویرسازی آن مدیر‌عامل از اخلاق‌مداری شرکت را زیر سوال برده و اشاره کردند که مدیران قبلی و اعضای فعلی هیات‌مدیره، قبلا از کاندیداهای سیاسی که تمایلات ملی‌گرایانه موافق سفیدپوستی دارند، حمایت مالی کرده‌اند و اینکه آن شرکت سابقه خوبی در استخدام یا ارتقای گروه‌های اقلیت و به‌ حاشیه رانده شده، ندارد.  مدیر عامل، در نامه‌ای سرگشاده که در وب‌سایت شرکت قرار داد، بر اهمیت تنوع‌گرایی و جامعیت- هم از نظر دیدگاه شخصی خودش و هم در رویکرد شرکت- تاکید کرد و گفت تنوع‌گرایی و جامعیت به طور مستقیم در ارائه خدمات برتر به مشتریان و بازگشت سرمایه برای سرمایه‌گذاران، نقش دارد. این در حالی بود که در هیچ‌کدام از گزارش‌های فصلی یا سالانه عمومی شرکت، هیچ اشاره‌ای به این موضوع نشده بود. همچنین در گزارش‌‌های مالی که بعد از این اتفاق منتشر شد، جای این دو موضوع خالی بود. نه مدیران شرکت و نه تحلیلگران، آن را مطرح نکرده بودند.  واکنشی که در این مورد دیدیم، نمونه‌ای از عدم هماهنگ کردن اخلاقی از طرف رهبران سازمان بود. با اینکه مدیر عامل نکات مورد انتظار را در مورد این اتفاق و ارزش‌های شرکت در رسانه‌ها ذکر کرد و شرکت خیلی فوری برای تنبیه کارمند خاطی واکنش نشان داد، اما وقتی پای ارتباط برقرار کردن با سرمایه‌گذاران و اتخاذ موضعی یکپارچه و فعالانه نسبت به مساله نژادپرستی به میان آمد، مدیران سکوت کردند. پیامی که مخابره شد این بود که شرکت به ظاهر نشان می‌داد به تنوع‌گرایی و جامعیت اهمیت زیادی می‌دهد، اما در باطن آن را مغایر با منافع سرمایه‌گذاران می‌دانست. به عبارت دیگر، صحبت کردن ضد نژادپرستی، بیشتر نمایشی برای عموم بود تا اینکه دغدغه اصلی هیات‌مدیره باشد. واکنش شرکت، این پیام  را منتقل نمی‌کرد که نقطه عطفی در رفتار آن ایجاد شده است. اخراج کارمندی هم که مرام‌نامه اخلاقی شرکت را نقض کرده بود، اقدامی بود که منابع انسانی همیشه در همه جا انجام می‌دهد. واکنش عمومی به مدیریت شرکت در این اتفاق هم مختلف بود. اعضای رسانه‌های مرتبط با کسب‌وکار، مدیر عامل را به خاطر اینکه نسبت به تنوع‌گرایی و جامعیت واکنش مثبت نشان داده بود، مورد تقدیر قرار دادند. کاربران رسانه‌های اجتماعی نسبت به اینکه دستاورد ملموسی حاصل نشده، اعتراض داشتند و می‌گفتند اخراج یک کارمند و بازگشت کسب‌وکار به شرایط عادی، مسائل را به صورت سیستمی حل نخواهد کرد. در نهایت، این اتفاق و واکنش شرکت، ظاهرا آسیبی به درآمد و قیمت سهام آن وارد نکرد. مدیران به مسوولیت اعتمادآفرینی برای سرمایه‌گذاران پایبند ماندند، اما انتظارات ذی‌نفعان دیگر را برآورده نکردند.

در مورد دومی که بررسی کردم، مدیران واکنش متفاوت‌تری داشتند. کارمند خاطی به خاطر اتفاقی که رخ داده بود، اخراج نشد. مدیر عامل و دیگر رهبران شرکت، به جای متمرکز شدن بر آن فرد، به مساله گسترده‌تر نژادپرستی در کسب‌وکار و کل جامعه پرداختند. آنها این اتفاق را در قالب یک شکست مدیریتی در آموزش درست و مناسب کارکنان در مورد نژادپرستی ناخودآگاه در کسب‌وکار و جامعه قرار دادند. مدیرعامل در این باره می‌گوید: «این به من و تیمم برمی‌گردد.» برخی خبرنگاران به این واکنش انتقاد داشتند و می‌گفتند شرکت به جای پرداختن به مشکل، صرفا در حال ثبت و به اشتراک‌گذاری خود واقعه است، اما مدیران توجهی نکردند. آنها در عوض، اذعان کردند که نمی‌توان نژادپرستی را به طور کامل حذف کرد، چون یک مساله سیستماتیک در جامعه است، اما آنها می‌توانند درون شرکت خود به آن بپردازند. و خیلی شفاف برنامه‌ای را تدوین کردند تا تغییرات را شروع کنند. به علاوه، یک برنامه آموزشی در این باره ترتیب دادند و حتی نسخه‌های آنلاین رایگان آن را در اختیار سایر سازمان‌ها هم قرار دادند.  این اتفاق و هزینه‌ای که شرکت برای واکنش به آن متحمل شده بود، در نشست‌های بعدی مدیران مورد بحث و بررسی قرار گرفت و در گزارش‌های مالی فصلی و سالانه، به آن اشاره شد. مهم‌تر از همه، مدیران شرکت خیلی فروتنانه با موضوع برخورد کردند.

آنها با افرادی که مورد آسیب قرار گرفته‌ بودند ملاقات کرده و از آنها عذرخواهی کرده بودند. همچنین به نگرانی‌های آنها گوش دادند و آنچه آموخته بودند را به صورت عمومی به اشتراک گذاشتند. عایدات شرکت و قیمت سهام آن، بعد از این اتفاق افزایش یافت و شرکت مورد تحسین ذی‌نفعان و اعضای هیات‌مدیره قرار گرفت.  در هر دو مورد، مدیران سعی می‌کردند عملیات هماهنگ‌سازی اخلاقیات شخصی با انتظارات ذی‌نفعان سازمانی را به نحو احسن انجام دهند و اعتماد سهامداران را جلب کنند. این اهداف به خاطر هزینه‌هایی که برای ذی‌نفعان در کوتاه‌مدت ایجاد می‌کند، همیشه با هم در یک راستا نیستند. شرکت‌ها می‌دانند که باید با عملکرد در راستای هنجارهای جامعه و اخلاقیات، برای ذی‌نفعان اجتماعی اعتماد ایجاد و آن را حفظ کنند. تمرکزی که اخیرا بر برنامه‌های زیست‌محیطی، اجتماعی و نظارت شرکتی (ESG) در کشورها ایجاد شده، نشان‌دهنده آگاهی از این الزام در میان سرمایه‌گذاران و تحلیلگران است.

 چگونه هماهنگی اخلاقی ایجاد کنیم

یک روش برای پیاده‌سازی این رویکرد این است که یاد بگیریم مکالمه‌های درست داشته باشیم. کوچینگ در اینجا به کمک می‌آید. گفت‌وگو نباید فقط در حرف و باب میل شرکت‌هایی باشد که هدفشان فقط افزایش کارآیی سازمانی است. مربی‌ها می‌توانند به رهبران سازمانی کمک کنند که موقعیت‌های پیچیده را درک و رهبری اخلاق‌مدار را در عمل اجرا کنند.  روش دیگر این است که خودآگاهی افزایش پیدا کند. خودآگاهی رهبران سازمانی را آماده می‌کند تا به غریزه خود بهتر اعتماد کنند و در راستای ارزش‌هایی که دارند عمل کنند. خودآگاهی همچنین انعطاف‌پذیری را افزایش می‌دهد.  مدیران هر روز با رویدادها و واقعیت‌هایی مواجهند که به هماهنگ‌سازی اخلاقی نیاز دارد. بنابراین باید بتوانند فراتر از آنچه در رهبری سازمانی یاد گرفته‌اند عمل کنند. آنها به عنوان هماهنگ‌کننده‌های اخلاقی می‌توانند بر سهامداران تاثیر بگذارند تا بپذیرند که باید اقداماتی در جهت توسعه عدالت اجتماعی انجام شود. به طور مشابه، رهبران سازمانی هم می‌توانند با ذی‌نفعان همکاری کنند تا نگرانی‌ها و تمایلات آنها را برای تغییر درک کنند. این رویکردها می‌تواند در جامعه اعتمادآفرینی و ارزش پایدار ایجاد کند. 

 

این مطلب برایم مفید است
18 نفر این پست را پسندیده اند