بخش دوم

مفهوم «آگاهی» که یکی از ستون‌های اصلی یوگا و مراقبه است، دست‌کم قدمتی ۲۶۰۰ ساله دارد. در بخش نخست این مطلب که یکشنبه گذشته چاپ شد، در مورد شیوه استفاده از «آگاهی» برای برخورداری از تیم‌های کاری منعطف و پویا صحبت کردیم. در ادامه آن مبحث، این مقاله به بحث سازمانی و پرورش سازمانی انسانی‌تر اختصاص یافته است.

اما پیش از هر بحثی باید به سطوح مختلف آگاهی بپردازیم. در یوگا و مراقبه، آگاهی فردی مدنظر است.  آگاهی در سطح فردی به انسان‌ها کمک می‌کند که هدفمند و با ذهن و قلبی باز در لحظه حال حضور داشته باشند و تجربیات خود را احساس کنند. آگاهی فردی و خودآگاهی، روشی موثر در افزایش توان مدیریت احساسات، تمرکز، همدلی، پذیرش دیدگاه‌های جدید و انطباق بهتر با شرایط در حال تغییر است.

در آگاهی تیمی، محور تمرکز تغییر می‌کند. در آگاهی تیمی، افراد می‌آموزند که توجه خود را به تیم‌هایشان معطوف کنند. تیم، محور توجه می‌شود (اهداف آن، وظایف و فرآیندهایش)؛ در عین حال توجه به جو تیمی و تحولات و تغییرات مداوم آنها صورت می‌گیرد.

در این تمرین، اعضای تیم به کشف یک توانایی جمعی برای مطرح کردن و بحث درباره موضوعاتی فراتر از وظایف و اهداف ساده خود می‌رسند. آنها روش‌هایی برای بحث کردن درباره احساسات و تجربیات لحظه کنونی خود از عضویت در تیم پیدا می‌کنند. آنها می‌آموزند که الگوهای اتفاق افتاده یا اتفاق نیفتاده بین خودشان را پیدا کنند. آگاهی تیمی به افراد کمک می‌کند تا دغدغه‌های شخصی خود را با دیگر اعضایی که گوش شنوا و قلبی باز دارند، در میان بگذارند. این آگاهی امکان مکالمات واقعی را فراهم می‌سازد تا به چالش‌های تیم و سازمان پرداخته شود و به نتایج بهتری بینجامد.

  مشکلات انسانی نبودن سازمان‌ها

پس از آنکه تیم‌ها هدفمند و آگاه شدند، سوال عمیق‌تری ذهن را درگیر می‌کند که بحث انسانی ‌شدن سازمان‌ها و شرکت‌ها است. این مساله به ویژه در دوران کرونا خود را نشان داد و بسیاری از کارشناسان و فعالان مدیریت، متوجه شدند که رویه‌های قدیمی دیگر کارگشا نیستند و شاید زمان آن رسیده است که نگاهی انسانی‌تر به کارکنان سازمان شود (و نه نگاهی ابزاری). این دغدغه بسیاری از موکلان ما هم بود و با بهره‌گیری از اصول مدل ایم (AIM)، مشاوره‌هایی برای آنها داشتیم. در ادامه برخی از تجربیات و یافته‌هایمان را با شما در میان می‌گذاریم.

تیم‌های کاری به طور کلی در سراسر جهان از سرعت و مقیاس تغییرات سازمانی گلایه دارند. با این حال، برخی از تیم‌ها و اعضای آنها شرایط دشوارتری برای انطباق خود برای این تغییرات و تلاطم‌ها تجربه می‌کنند. تیم‌ها علاوه بر آنکه با نوآوری‌ها و تحولات سازمانی و محیطی بسیاری مواجه هستند، شیوه‌های رایج کاری را خطری برای سلامت جسمی و روحی خود می‌دانند. فشار کاری و استرس‌های بالا در تمام سطوح و حوزه‌ها دیده می‌شود که البته توزیعی نامتوازن دارد.

در ابتدا با این سوال مواجه هستیم که سازمان‌ها و شرکت‌ها تا چه اندازه از سلامت جسمی و روحی (بهروزی) کارکنان خود حمایت کرده یا علیه آن فعالیت می‌کنند. همه‌گیری کرونا به نحوی باعث شد که بسیاری از جنبه‌های کاری، ماشینی‌تر از پیش شوند. بسیاری از ماموریت‌ها و سفرهای تجاری، جلسات حضوری، گفت‌وگوها و برنامه‌ریزی‌های شیوه سنتی حذف شدند و تعاملات آنلاین فوری جایگزین‌شان شد. انعطاف‌پذیری، کاهش زمان و صرفه‌جویی‌های ناشی از این رویه‌های دیجیتال باعث شد که بسیاری از شرکت‌ها تصمیم به ادامه استفاده از آنها بگیرند. با این حال، نیاز است به پیامدهای آنها نیز توجه داشته باشند و به شکلی خردمندانه رفتار کنند که ضمن بهره‌گیری از منافع آنها، از معایب و آسیب‌های احتمالی در امان بمانند.

این مساله را همزمان از نظر اخلاقی و کارآیی سازمانی می‌توان بررسی کرد. ما پژوهشی کیفی با مشاوران مدیریتی و موکلان خود انجام دادیم تا مهم‌ترین مشکلات و معضلات شیوه جدید فعالیت‌ها (دورکاری و تعاملات دیجیتال) را بیابیم. در ادامه، خلاصه‌ای از این موارد را توضیح می‌دهیم.

تیم‌ به مثابه تیم. تیم‌های کاری، در ادبیات سنتی مدیریت، همواره یکی از موفق‌ترین و پویاترین واحدهای سازمانی بودند. آنها به دلیل خودمختاری، اتفاق‌ نظر روی اهداف و ماموریت‌ها، برخورداری از تخصص‌های مکمل و سرعت و کیفیت عمل، الگوهایی برای تعمیم به کل سازمان بودند. اما از آنجا که تیم‌ها را می‌توان مانند موجوداتی زنده دانست (در مقابل بسیاری از سازمان‌ها که فقط ماشین‌ هستند)، چالش‌هایی خاص خود دارند که نه ناشی از فعالیت دیجیتال و نه ناشی از بحران کرونا است و فقط به وسیله این عوامل تشدید شده‌اند. بسیاری از تیم‌های امروزی عنوان کرده‌اند که در یافتن اهداف و توافق روی ماموریت و مسوولیت (انسانی و اخلاقی خود) به مشکل خورده‌اند.

عملکرد تیمی. برخی از تیم‌ها چالش‌هایی در عملکرد دارند. آنها به خوبی نمی‌دانند که عملکرد مثبت را چگونه باید تعریف کنند. گاه نیز با این مشکل مواجه می‌شوند که اعضای تیم تا چه میزان از فعالیت‌هایشان را باید به صورت مستقل انجام داده و چه میزان از آن باید در خدمت تیم باشد. گاهی اوقات، نیاز به ایجاد ارتباط و هماهنگی بین اعضا، باعث می‌شود که زمان بسیاری صرف برگزاری جلسات و هماهنگی‌ جلسات شود؛ نه اجرای برنامه‌ها و حرکت به سمت اهداف.

کفایت مکالمات. برخی از تیم‌ها در رسیدگی به مشکلات عمیق‌تر در مکالمات مجازی خود به مشکل می‌خورند. گاهی احساس می‌شود که فضای مجازی و مکالمات دیجیتال، امکان بررسی مسائل عمیق‌تر را نمی‌دهند و به همین دلیل برخی مشکلات فردی و تیمی نادیده گرفته می‌شوند. زمانی که از مکالمات دشوار اجتناب می‌شود، روح خلاقیت خشک می‌شود.

مشکلات کثرت‌گرایی و مشارکت. تیم‌ها چالش‌های جدیدی در شیوه استفاده از قدرت مشاهده کرده‌اند که بر میزان کثرت‌گرایی و مشارکت اعضای آنها اثر می‌گذارد. کثرت‌گرایی را می‌توان مشارکت دادن افراد، دیدگاه‌ها و تخصص‌های مختلف در یک بحث دانست و مشارکت به میزان فعالیت و حضور داوطلبانه اعضا در مباحث گفته می‌شود. شرایط خاص زندگی افراد می‌تواند این معضل را تشدید کند. در جلسات مجازی به سادگی ممکن است برخی از افراد، نقش و نفوذ بیشتری به دست آورند و دیگران کمتر سخن بگویند. از طرفی، استفاده از ابزارهای جانبی مانند پیام‌رسان‌های غیررسمی و سایر بسترهای دیجیتال (که تمام اعضای تیم در آنها حضور ندارند) باعث می‌شود که افراد و دیدگاه‌های بیشتری به حاشیه رانده شوند.

مشکلات خاص تیم‌های پیچیده. تیم‌های پیچیده و گسترده در مناطق مختلف جغرافیایی یا فرهنگی، مشکلات و چالش‌های فوق را شدیدتر از دیگران احساس می‌کنند.

در تمام این موارد می‌توان چالش توازن‌بخشی بین نیازهای انسانی و سازمانی را مشاهده کرد. سازمان‌ها در بهترین حالت هم مولفه‌هایی «ماشینی» دارند؛ به عنوان مثال، خطوط تولید و چرخه‌های گزارش‌دهی آنها ماشینی و خشک است و فاقد انعطاف‌پذیری منطبق با نیازهای فردی کارکنان هستند. حرکت به سمت دیجیتال و تعاملات و فعالیت‌های آنلاین باعث شده است که این تقابل ماشین-انسان بیش از پیش به چشم بیاید. واضح است که اگر به دنبال شکوفایی انسان‌ها و عملکرد عالی آنها در سازمان‌هایی هستیم که خودشان باید به مشتریان خدمت‌رسانی کنند و به اهداف تجاری معینی برسند، باید توجه بیشتری به این تعادل و همزیستی نیازهای سازمان و انسان‌های فعال در آنها داشته باشیم.

رویکرد ایم (AIM) می‌تواند در این مسیر ما را یاری کند. با این رویکرد، می‌توانیم چالش‌ها را شناسایی کنیم و راهکارهایی خلاقانه و مشتاقانه برای آنها بیابیم.

  بازگشت به رویکرد ایم

در رویکرد یا مدل سه بخشی ما که آن را «ایم» (AIM) نامیده‌ایم، پذیرش (Allowing)، جست‌وجو (Inquiry) و فراآگاهی (Meta-awareness) ما را به اهداف خود می‌رساند.

مفهوم پذیرش به معنای درک واقعیات و قبول کردن آن به شیوه کنونی آنها است. ما به طور معمول زمان زیادی از زندگی خود را به «اگر می‌شد» و «اگر شده بود» می‌گذرانیم. اما آرزوی تغییر گذشته و حال بیهوده است. «اگر رئیس دیگری، آپارتمان بزرگ‌تری و شریک زندگی دیگری داشتم، زندگی بهتر می‌شد! اگر آن فرد خاص در تیم من نبود ... همه مشکلات حل می‌شد!»

جست‌وجو به عنوان دومین اصل و ستون آگاهی تیمی، به معنای علاقه نظام‌مند به حل مشکلات است. زمانی که یک تیم به ذهنیت جست‌وجو و کنکاش برسد، اعضای آن علاقه‌مندتر خواهند شد؛ علاقه‌مند به سایر اعضای تیم، علاقه‌مند به تیم و هدف و فعالیت‌هایش، علاقه‌مند به الگوها و ارتباطات، جریان‌های کاری و داستان‌هایی که زندگی کاری در این تیم را می‌سازد و در نهایت علاقه‌مند به جهان‌بینی (نگرش نسبت به تیم و ورای آن) سایر اعضای تیم. زمانی که اعضای تیم بتوانند نگرش و جهان‌بینی سایر اعضا را درک کنند، انعطاف‌پذیرتر و خلاق‌تر خواهند شد.

فراآگاهی، توانایی نگریستن به تیم از دیدگاه یک فرد «بیرونی» است. مانند آن است که از بالکن یک خانه به رفت‌آمد و الگوهای رفتاری مسافران یک ایستگاه قطار نگاه کنید. زمانی که (در عین عضویت در تیم) بتوانید با فاصله و با آن دیدگاه بیرونی به تیم کاری نگاه کنید، رفتارها و نگرش‌هایی از آنها به چشم خواهد آمد که در شرایط عادی آنها را نمی‌دیدید. در این صورت، تیم می‌تواند خود را در حال فعالیت ببیند. می‌تواند متوجه شود که چه اتفاقاتی در رفتارهای جمعی آن رخ می‌دهد. می‌تواند الگوهای خود را ببیند و متوجه شود که در خلال فعالیت‌هایشان واقعا چه می‌کند.

زمانی که این اصول به صورت درست و همگام با یکدیگر استفاده می‌شوند، می‌توانیم انتظار افزایش هدفمندی در تیم‌ها یا سازمان‌ها، افزایش مشارکت افراد و حس رضایت و بهبود عملکرد آنها را داشته باشیم.

  تجربه یک تیم از کاربرد ایم

برای درک عمیق‌تر موضوع بحث، به تجربه عملی یک تیم می‌پردازیم (برخی جزئیات برای حفظ اسرار و ناشناس ماندن آن تیم، تغییر کرده‌اند). این تیم در بازوی تحقیقاتی یک سازمان برجسته فعالیت می‌کند. سازمان به شدت نگران و وابسته به فعالیت‌ها و دستاوردهای تحقیقاتی این تیم است. موفقیت‌ها و عملکرد کنونی ناشی از نتایج تحقیقات آنها و هر تحقیق و یافته جدید نیز، اثری بر فعالیت‌ها و عملکرد کل سازمان می‌گذارد. اما عوامل مختلفی، نیاز به بررسی هدف، شکل و عملیات این تیم تحقیقاتی را ایجاب کرد. دفتر مرکزی سازمان قرار بود از یک شهر به شهری دیگر منتقل شود و این سوال ایجاد شد که آرشیو تحقیقات چگونه می‌تواند به بهترین شکل در خدمت اهداف سازمانی قرار بگیرد. در این شرایط جدید، چه جایگاهی برای دیجیتالی شدن فعالیت‌ها می‌توان تصور کرد و چه تغییرات ساختاری و عملیاتی باید مدنظر قرار بگیرد؟ آیا آرشیو تحقیقات هم باید به صورت فیزیکی به شهر جدید دفتر مرکزی انتقال می‌یافت یا دسترسی دیجیتالی به آنها مناسب‌تر بود؟ آیا اعضای آینده این تیم باید مهارت‌های متفاوتی داشته باشند؟

اضطراب‌ها و برخی تعارض‌ها بین تیم تحقیقات و مدیریت سازمان پدید آمد. مدیریت سازمان آنها را به ناسازگاری و موضع‌گیری‌های عاطفی در مقابل سوالات کاملا منطقی مطرح شده، متهم کرد. بحران کرونا باعث شده بود که بسیاری از فعالیت‌های تحقیقاتی به صورت دورکاری انجام شوند و اعضای تیم هیچ‌گاه در یک سال گذشته دور هم جمع نشده بودند. از این رو، تمام بحث‌ها درباره تغییرات بالقوه نیز در جلسات مجازی صورت گرفت.

اجازه دهید به مدل «ایم»  بازگردیم و شرایط تیم را براساس آن تحلیل کنیم.

نخستین مولفه این مدل، پذیرش اتفاقات کنونی به عنوان واقعیات است. ما با افراد بسیاری از حوزه‌های مختلف کار کرده‌ایم تا فقط به آنها بیاموزیم که واقعیات و شرایط کنونی را بدون قضاوت کردن درباره خوب یا بد بودن آنها بپذیرند. برخی از واقعیاتی که باید پذیرفت، از این قرارند:

هراس و اضطراب از اثرات بالقوه تغییرات بر الگوهای کاری و سبک زندگی افراد. تیم تحقیقاتی سال‌ها در یک مکان فیزیکی کار کرده بودند و اعضای آنها فاصله‌های مختلفی با دفتر مرکزی داشتند. واضح است که هرگونه تغییر در مکان فعالیت به نفع برخی از اعضا و به ضرر برخی دیگر است. این موضوع به تعارض و اختلاف‌نظر در تیم تحقیقاتی می‌انجامد. این شرایط دشوار با دورکاری ناشی از کرونا تشدید شده بود. برخی از افراد هیچ‌گاه به دفتر مرکزی احضار نشده بودند و برخی باید برای بررسی پیشرفت پروژه‌های «حیاتی» حضور فیزیکی به هم می‌رساندند. همین موضوع باعث شده بود که برخی از اعضای تیم متوجه شوند اهمیتشان برای سازمان کمتر است و امنیت شغلی پایین‌تری دارند. از طرف دیگر، با آنکه برخی از افراد از انعطاف‌پذیری دورکاری استقبال کردند، سایرین به دلیل فقدان محل کار مناسب در منزل یا سایر مسوولیت‌ها (مانند آموزش تحصیلی فرزندان یا مراقبت از یک فرد سالخورده) شرایط دشواری داشتند.

رهبران تیم متوجه شدند که اعضای آن به شکل یک تیم رفتار نمی‌کنند و براساس دغدغه‌ها و منافع مختلف خود از این تغییرات، به چند دسته تقسیم شده‌اند. آنها بر خلاف گذشته، دیگر مانند «یک خانواده شاد» به نظر نمی‌رسیدند. نیازها و واقعیات متفاوت اعضای تیم، نیاز به بررسی بیشتر نیازها و چالش‌های هر کدام از آنها را ایجاب می‌کرد.

رهبران سازمان نمی‌توانستند آرزوی شرایط متفاوتی داشته باشند و به تدریج پذیرفتند که اعضای تیم تحقیقاتی قرار نیست با منطق و مزایا و منافع آتی این تغییر مواجه شوند. واقعیت آن بود که چنین تغییر بنیادینی، هزینه‌ها و منافع بسیاری را به طور نامتوازن به افراد تحمیل می‌کرد و نتیجه آن شرایطی پیچیده و شاید غیرقابل مدیریت بود.

شرایط پیچیده مشابهی را در سازمان‌های بسیاری دیده‌ایم که نشان داده‌اند صرفا «پذیرش» واقعیات باعث می‌شود که رهبران سازمان بتوانند به دنبال راهکارهایی عملی باشند.

ما به اعضای تیم توصیه کردیم که با پذیرش واقعیات به بررسی احساسات خود، آینده تیم و اهداف آن بپردازند، اما مهم آن بود که واقعیات آن را دیده، از قضاوت اجتناب کنند و در عین حال استعاره‌ها و تشبیه‌هایی برای توصیف تیم آینده ارائه کنند. در مقام جست‌وجو نیز نیاز بود که امکان دیدگاه‌های مختلف و گاه متناقض را بپذیرند و این موضوع را درک کنند که شاید راهکاری خارج از دیدگاه آنها، کارآتر باشد. این نگرش آنها را به سمت مکالمات عمیق‌تر برد تا جست‌وجوی موثرتری برای راهکار مناسب داشته باشند؛ راهکاری که بتواند سازمانی قدرتمندتر و توانمندتر بسازد و تیم تحقیقاتی ما هم آگاهی بیشتری از خود و واقعیات موجود داشته باشد. با شروع این تجربه، فراآگاهی آنها افزایش یافت. فراآگاهی باعث شد که افراد، خود را در بالکنی فرضی ببینند و شرایط را از بالا بنگرند. رهبران تیم متوجه شدند که بر منافع سازمان تکیه می‌کردند و پیامدهای فردی تصمیمات بر اعضای تیم را نادیده می‌گرفتند. افراد تیم نیز صرفا به آثار این تغییرات بر زندگی شخصی خود توجه می‌کردند. زمانی که آنها به این فراآگاهی رسیدند و منافع سازمانی و منافع فردی را یکپارچه دیدند، فرصت مکالمات عمیق‌تر و جست‌وجوی راهکارها شروع شد. پیدا کردن اهداف مشترک نیز به تفکر خلاق برای راهکارهای نوآورانه انجامید.

 

این مطلب برایم مفید است
5 نفر این پست را پسندیده اند