۱۰ سال قبل من و همکارانم، جان‌اچ زینگر و ژوزف فولکمن، مقاله‌ای با عنوان «خودتان را به ضروری‌ترین رکن سازمان‌تان تبدیل کنید» در مجله  hbr منتشر کردیم.  در آن مقاله بر این موضوع تاکید شده بود که مدیران و رهبران می‌توانند با قرار دادن خود در معرض انتقادها و بازخوردهای منفی زیردستان‌شان، خود را به مهم‌ترین و کلیدی‌ترین بخش سازمانشان تبدیل کنند، فردی که همه کارکنان با او راحت هستند و از صمیم دل به او احترام می‌گذارند.

در آن مقاله ما مدلی را برای تبیین رفتار سازمانی مدیران و رهبران ارائه دادیم که بر اساس آن امکان افزایش چشمگیر کارآمدی و کارآیی مدیران از طریق دریافت بازخوردهای منفی و مورد انتقاد قرار گرفتن از طرف کارکنان و زیردستان‌شان وجود داشت. آن مدل که «۳۶۰ درجه غیررسمی» نام داشت بر این اساس شکل گرفته بود که می‌توان با اتکا به بازخوردهای غیررسمی ‌که از همکاران و زیردستان دریافت می‌شود به میزان قابل توجهی بر کیفیت مدیریت و رهبری افزود و نقاط قوت خود را ارتقا  داد و از نقاط ضعف خود کاست.

در آن مقاله به مدیران و رهبران پیشنهاد شده بود که آنها باید با انتقادات و بازخوردهای منفی که به سمت آنها می‌آید به بهترین و احترام‌آمیزترین شکل ممکن برخورد کنند و با ایجاد جوی مملو از امنیت و قدردانی نسبت به همکاران و زیردستانی که اقدام به انتقاد کردن و انتقال بازخوردهای منفی به مافوق‌های خود داشته‌اند، فضا را برای تکرار و گسترش یافتن چنین رفتارهایی فراهم آورند.

در چنین شرایطی لازم است به تمام کارکنان و همکاران ثابت کرد که مدیران و رهبران‌شان به طور جدی به دنبال خودسازی و آگاهی از نقاط ضعف خود هستند و نه تنها با انتقاد و بازخوردهای منفی که متوجه آنهاست برخورد قهرآمیز ندارند بلکه از آن استقبال کرده و از فرد یا افراد انتقادکننده و بازخورد‌ دهنده قدردانی نیز خواهند کرد. بر اساس این الگو مدیر و رهبر سازمانی موفق کسی است که به صراحت و از صمیم دل از همکاران و زیردستان‌شان می‌خواهد از او انتقاد کنند و خارج از روابط کاری و به شکلی دوستانه با نشان دادن بازخوردهای واقعی به او در بهتر شدن و بهتر مدیریت کردن کمک کنند. البته در این مسیر تنها حرف زدن و شعار دادن کافی نیست و در عمل باید از انتقادات و بازخوردهای منفی که به سمت ما می‌آید استقبال کنیم و صادق بودن خود را به اثبات برسانیم.

یکی از واقعیت‌های مرتبط با مدل بازخوردهای ۳۶۰ درجه غیررسمی ‌این است که در این الگو بر خلاف گزارش‌گیری‌های رسمی ‌از کارکنان، تاکید فراوانی بر گفت‌وگوهای غیررسمی‌ و خارج از سلسله مراتب کاری با اعضای تیم‌های کاری می‌شود و خروجی آن نیز تبدیل شدن کارکنان و همکاران به متحدان واقعی و دلسوز مدیر و رهبر سازمانی است.

من طی ۱۰ سالی که از زمان چاپ آن مقاله می‌گذرد و در حین کار با مدیران و رهبران سازمانی که مدل ۳۶۰ درجه‌ غیررسمی‌ را در سازمان‌های متبوع خود به کار بسته بودند متوجه وجود چالش‌ها و دشواری‌هایی در زمینه پیاده‌سازی این مدل شدم که در ادامه قصد دارم به برخی از مهم‌ترین آنها و نحوه مقابله با آنها اشاره کنم.

 شعار دادن چه آسان، عمل کردن چه مشکل

تجربه کسانی که سعی در پیاده‌سازی مدل ۳۶۰ درجه غیررسمی ‌داشته‌اند نشان داده که میان شعار دادن و حرف زدن در این مورد و عمل کردن به آن فاصله بسیار زیادی وجود دارد.

هنگامی ‌که یک مدیر یا رهبر سازمانی از زیردستانش یا همکارانش می‌خواهد از او انتقاد کنند و بازخوردهای منفی به او نشان دهند در ابتدا باید سد محکم و شکاف عمیقی  را که به طور سنتی بین مدیران و کارکنان وجود دارد

از میان بردارد. در واقع بسیاری از افراد به شکل عجیبی از فکر کردن و پرداختن به نکات منفی و نقاط ضعف گریزان هستند و انتقاد کردن و نشان دادن بازخوردهای منفی نسبت به دیگران به ویژه مافوق‌های خود را دوست ندارند چرا که فکر می‌کنند این کار به رابطه خوبی که با آنها دارند لطمه بزند یا باعث دلخوری طرف مقابل شود. چنین افرادی معمولا از شنیدن انتقادات راجع به خود نیز خشمگین یا ناراحت می‌شوند و به طور کلی دوست ندارند کسی از آنها انتقاد کند یا بازخورد منفی نسبت به عملکردشان نشان دهد.

من خودم چند ماه پیش با همین مساله در ارتباط با یکی  از شرکت‌هایی که به آنها مشاوره می‌دادم، روبه‌رو شدم. جریان از این قرار بود که یک روز با مدیرعامل آن شرکت جلسه‌ای داشتم و موضوع صحبت‌مان به عملکرد مالک و رئیس هیات‌مدیره و انتقاداتی کشیده شد که تنی چند از مدیران عالی‌رتبه شرکت نسبت به عملکرد گذشته او و دخالت‌هایی که در امور مختلف شرکت داشت، مطرح ساخته بودند. ما چند هفته قبل از آن نیز در مورد همین موضوع صحبت کرده بودیم و من به مدیرعامل آن شرکت پیشنهاد داده بودم که با پیروی از مدل ۳۶۰ درجه غیررسمی ‌این انتقادات از شخص مالک و رئیس هیات‌مدیره را با او در میان بگذارد به ویژه به این دلیل که خود او هم با پیاده‌سازی این مدل در شرکت موافق بود و به همه اعلام کرده بود دوست دارد مورد انتقاد دیگران قرار بگیرد. با این همه من شاهد بودم که تمام مدیران شرکت از جمله مدیرعامل از انتقاد کردن مستقیم و رودررو از آن فرد امتناع می‌کردند آن هم به این دلیل که از سست شدن جایگاه خود در شرکت و مورد غضب قرار گرفتن از سوی دیگران بیمناک بودند.

یکی از مزایای مدل بازخورد ۳۶۰ درجه غیر رسمی ‌این است که تمام آنچه بین فرد انتقادکننده و فرد انتقاد‌شونده رد و بدل می‌شود خارج از چارچوب روابط سازمانی و به صورت کاملا خصوصی مطرح می‌شود و کس دیگری از آن مطلع نخواهد شد و همین مساله می‌تواند باعث ایجاد جو امنیت و صمیمیت در بین طرفین شود و بستر مناسبی را برای بیان انتقادات جدی و مهم از عملکرد رهبران فراهم می‌کند. با این حال چنانچه کارکنان و زیردستان‌تان با وجود تاکید و اصرار شما مبنی بر بیان انتقادات‌شان از شما همچنان از این کار خودداری می‌کنند دلیل اصلی این وضعیت یک چیز است و آن احساس ناامنی و تردیدی است که در ذهن افراد وجود دارد و این شما هستید که باید از طریق برخورد تحسین‌آمیز و مدبرانه با کسانی که از شما به طور مستقیم انتقاد می‌کنند و بازخوردهای منفی به شما ارائه می‌دهند به همگان ثابت کنید که گوش شنوایی برای شنیدن انتقادات علنی از خودتان دارید و منتقد را نه تنها توبیخ نمی‌کنید بلکه مورد لطف و قدردانی نیز قرار می‌دهید. تحقق این هدف اگرچه در ابتدا کمی ‌دشوار و ناممکن به نظر می‌رسد، اما به تدریج سرعت بیشتری به خود خواهد گرفت و کارکنان‌تان قادر خواهند بود با علاقه و رغبت بیشتری به انتقاد از شما بپردازند.

شما می‌توانید در گام اول به طور علنی به زیردستان تان اعلام کنید که منتظر شنیدن انتقادات و بازخوردهای منفی‌شان درباره خودتان هستید و دوست دارید از آنها درباره خود و تاثیری که اقدامات‌تان بر آنها گذاشته بیشتر بدانید. شما باید به آنها این اطمینان خاطر را بدهید که کاملا منتظر شنیدن ناگفتنی‌ها درباره خود از زبان زیردستان‌تان هستید و به هیچ عنوان از این انتقادات ناخشنود نمی‌شوید و این موضوع را نه فقط در شعار و گفتار بلکه در عمل دنبال می‌کنید.

 بازخورد‌های ۳۶۰ درجه غیررسمی‌که واقعا اعتمادآفرین و شفافیت‌زا هستند

گزارش‌های رسمی ‌و اعلام مواضع رسمی‌ کارکنان می‌توانند تا حدی بیانگر واقعیت‌های جاری در سازمان باشند، اما خروجی مدل  ۳۶۰ درجه غیررسمی ‌بسیار گسترده‌تر و عمیق‌تر از آنها عمل می‌کند و اعتماد سازمانی به مدیران را به میزان چشمگیری ارتقا می‌دهد و باعث می‌شود آزادی عمل و صداقت در رگ‌های سازمان جریان پیدا کند.

در این حالت، هنگامی‌ که کارکنان می‌بینند مدیران و روسای آنها از انتقادات‌شان استقبالی گرم و مثبت می‌کنند و به راحتی پذیرای بازخوردهای منفی راجع به خودشان هستند شروع می‌کنند به ترویج این رفتار در میان خود و انتقاد کردن از همدیگر را به بخشی از وظایف و عادات روزمره خود تبدیل می‌کنند و همه این فرآیندها در بلندمدت موجب افزایش اعتماد سازمانی و شکل‌گیری جو سازمانی مثبت و صادقانه می‌شود.

هنگامی‌که در یک تیم کاری یا سطوح مختلف یک سازمان، کارکنان و مدیران به راحتی و بدون هیچ ترسی از هم انتقاد می‌کنند و نسبت به عملکرد بد دیگران بازخورد نشان می‌دهند موجی از شفافیت تمام ارکان سازمان را فرا می‌گیرد و در چنین ساختار شفافی هیچ چیز از جمله تخلفات و سوء‌استفاده‌ها از منابع و سستی‌ها و عملکردهای ضعیف از دیده‌ها دور نمی‌ماند. چندی پیش یکی از مدیران عامل مشهوری که از من مشاوره می‌گرفت با تحسین مدل ۳۶۰ درجه‌ غیررسمی ‌به من گفت که با اجرای این مدل در شرکت خود توانسته به بالاترین سطوح شفافیت سازمانی و در نتیجه آن، ارتقای بهره‌وری بین کارکنان و مدیران زیردست خود دست یابد و تمام اینها را از خودش شروع کرده و گوشش را برای شنیدن انتقادات دیگران از خود باز گذاشته است.

او به من گفت ثمره این ازخودگذشتگی را خیلی زود دیده است و با قرار دادن خود در معرض انتقادات زیردستانش این الگو را به راحتی در میان همکاران و کارکنانش جا انداخته است.

در واقع پیاده‌سازی کامل و موفق مدل ۳۶۰ درجه‌ای غیررسمی ‌در درون یک سازمان و شروع شدن آن از بالاترین سطوح مدیریتی یعنی مدیرعامل و اعضای هیات مدیره می‌تواند به هویدا شدن نقاط ضعف و ناکارآمدی‌ها در درون سازمان کمک شایانی کند و روح شفافیت و اعتماد را در سازمان زنده نگه دارد و آن سازمان را به محیطی ایده‌آل و رویایی برای کار کردن تبدیل کند، جایی که کمتر کسی حاضر است آنجا را برای پیدا کردن کاری بهتر ترک کند و با کمی‌ها و کاستی‌های موجود می‌سازد چرا که حس می‌کند در درون خانواده بزرگی مشغول به کار است که در آن همه با هم راحت و صمیمی ‌هستند و نواقص و انتقادات را به آسانی با هم در میان می‌گذارند و از انتقادات و بازخوردهای منفی دیگران به هیچ عنوان ناراحت نمی‌شوند. در این میان نقش مدیرعامل و سایر مدیران ارشد شرکت در شکل‌گیری و تقویت حس اعتماد و شفافیت ناشی از پیاده‌سازی مدل ۳۶۰ درجه‌ای  غیررسمی ‌نقشی کلیدی است و آنها هستند که با قرار دادن خود در معرض انتقادات زیردستان‌شان آن چنان موقعیت و جایگاه بالایی را برای خود در درون ‌سازمان شکل می‌دهند که خود را به مهم‌ترین فرد سازمان‌شان تبدیل می‌کنند یعنی کسی که تمام راه‌ها در درون سازمان به او ختم می‌شود و چشم امید همه کارکنان و همکاران به اوست و سرمنشأ اعتماد و شفافیت سازمانی کسی غیر از او نیست.

 

 

این مطلب برایم مفید است
22 نفر این پست را پسندیده اند