کیوان وکیلی، استادیار استراتژی و کارآفرینی در مدرسه کسب‌وکار لندن، می‌گوید مدیران باید بهتر عمل کنند تا نگاه منتقدانه‌تری به فرآیندهای مرتبط و ارزش واقعی ایجاد شده داشته باشند.

وقتی به نوآوری فکر می‌کنیم، همه توافق دارند که برای رسیدن به ایده‌های پیشرو، نیاز به همکاری وجود دارد. باید تخصص، دانش ویژه و ایده‌های متنوع را از منابع مختلف بگیرید تا کلیت مشکل را درک کنید و به بهینه‌ترین و نوآورترین راه‌حل برسید. به طور کلی، دو یا سه (یا حتی ۱۰) ذهن معمولا بهتر از یک ذهن کار می‌کنند.

در سال‌های اخیر، همکاری بین سازمان‌های پیشرو، به یک رویکرد دائمی و همیشگی تبدیل شده است. روی آوردن به ساختارهای مسطح و مستقل، که در آن افراد در داخل و خارج سازمان، برای حل مشکلات در قالب چند گروه سازماندهی می‌شوند، در حال بیشتر شدن است. و این اتفاق خوبی است. در واقع، خیلی از تحقیقات جدید، حاکی از وجود رابطه مثبت بین همکاری و دستاوردهای باکیفیت بوده‌اند، به‌ویژه در کارهای خلاقانه که یک بازی برد-برد-برد برای افراد مشارکت‌کننده، پروژه‌ها و سازمان‌ها است.

 چرا خواهان همکاری هستیم؟

اما آیا این درست است که فرض کنیم کار مشارکتی همیشه در هر زمینه‌ای به نتایج بهتر منجر می‌شود؟ آیا این همکاری هزینه بالقوه‌ای دارد که به خاطر ماهیت آن، از تشخیص آن ناتوان باشیم؟

دکتر وکیلی و همکارانش تعریف جدیدی از درک ما نسبت به همکاری و مشارکت ارائه می‌کنند. تحقیق آنها با یکسری فرضیات کلیدی ما در مورد همکاری مقابله می‌کند و بر آنچه باعث می‌شود برای همکاری با دیگران انگیزه بگیریم، تمرکز می‌کند و اینکه آیا محرک همکاری ما صرفا در مورد ایجاد دستاوردهای بهتر برای پروژه‌ها است یا چیزی دیگر.  

به گفته دکتر وکیلی، «دلایل خوب زیادی وجود دارد تا در مورد همکاری نگاه خوش‌بینانه‌ای داشته باشیم. هر چه تخصص ما در حوزه‌های مختلف بیشتر می‌شود، داشتن افرادی که با هم ایده‌ و راه‌حل به اشتراک بگذارند، روشی کارآمد برای شکستن سیلوهای تخصص محسوب می‌شود. وقتی افراد مختلف در کنار هم ایده‌هایشان را مطرح می‌کنند، شانس اینکه ایده‌های موجود را با هم ترکیب کنید و به چیزی تازه و تاثیرگذار برسید، بیشتر می‌شود. همچنین یک دینامیک فیلترینگ به وجود می‌آید که با چشم‌اندازها و دروندادهای متنوع رخ می‌دهد: علاوه بر اینکه به ایده‌های خوب می‌رسید، بهتر می‌توانید ایده‌های بد را حذف کنید.»

هزینه‌های همکاری مشخص هستند: مسائل مربوط به هماهنگی، موانع زمانی و زبانی، تعهد داشتن در سطح تیمی و خطر همیشگی تفکر گروهی.

 انگیزه فردی

دکتر وکیلی و همکارانش حالا از یک هزینه دیگر همکاری و مشارکت که توجه چندانی به آن نشده، پرده برداشته‌اند؛ هزینه‌ای که معتقدند تاثیر زیان‌باری بر دستاوردهای پروژه دارد. همه چیز به انگیزه افراد و اعتباری که می‌گیرند بستگی دارد.

دکتر وکیلی می‌گوید: «برخی هزینه‌ها و اصطکاک‌های فرآیند همکاری مشخص هستند، اما در مورد انگیزه‌هایی که باعث می‌شود افراد با دیگران همکاری کنند و اینکه این همکاری چه تاثیر یا مغایرتی با چشم‌اندازهای یک پروژه دارد، درک چندانی وجود ندارد.»

این فرضیه وجود دارد که وقتی افراد تصمیم می‌گیرند در مورد موضوعی با هم کار کنند، این کار را برای نفع همگانی انجام می‌دهند و همکاری آنها نتایج بهتری ایجاد می‌کند که هم به نفع خودشان است و هم به نفع پروژه. اما از نظر دکتر وکیلی، این احتمال وجود دارد که افراد به دلایل خودمحورتری انگیزه همکاری کردن پیدا کنند. فرض کنید دو نفر با مشارکت هم یک راه حل خلاقانه برای یک مشکل پیدا کنند و نقش‌ آنها در بازدهی نهایی برابر باشد. در نهایت، فرد سومی نتیجه کار آنها را بررسی می‌کند و تصمیم می‌گیرد هر کدام از آنها باید برای ارزشی که با هم ایجاد کرده‌اند، چقدر پاداش بگیرد. به صورت ایده‌آل، هر کدام از آنها باید ۵۰ درصد پاداش تعیین شده را دریافت کنند.

اما اگر کار آنها از طرف دو فرد مجزا ارزیابی شود و برای آن پاداش تعیین شود چه اتفاقی می‌افتد؟ چالشی که در اینجا وجود دارد این است که ارزیابی‌کننده‌ها نمی‌توانند سهم دقیق هر کدام از این افراد را تشخیص دهند. فرضیه محققان این است که در این موقعیت، این امکان وجود دارد که هر دو فرد مشارکت‌کننده بیش از ۵۰درصد اعتباری که برای آنچه ایجاد کرده‌اند تعیین شده، دریافت کنند؛ پدیده‌ای که آن را «پاداش اعتبار همکاری» می‌نامند.

به عبارت دیگر، روسای فرد اول ممکن است بازدهی کار مشارکتی آنها را ببینند و تصمیم بگیرند کارمند آنها بیشتر کار را انجام داده و بنابراین، شایسته دریافت ۷۰درصد اعتبار تعیین‌شده برای پروژه است. همین اتفاق ممکن است برای فرد دوم هم رخ دهد. به این ترتیب، آنها با هم ۱۴۰درصد اعتبار را برای ۱۰۰درصد کاری که انجام داده‌اند، دریافت می‌کنند. و این ۴۰درصد اضافه صرفا به خاطر این بوده که تصمیم گرفته‌اند با هم همکاری کنند، نه به خاطر اینکه همکاری آنها در راه‌حل ارائه شده، موثر بوده است.  

پاداش اعتبار همکاری می‌تواند دو ریسک مهم برای تیم‌ها و سازمان‌ها به همراه داشته باشد. اول، به خاطر دشواری تفکیک کردن نیروی فردی مصرف شده از دستاورد جمعی نهایی، نمی‌توان ارزش واقعی نقش یک کارمند در پروژه را تشخیص داد و بنابراین ارزیابی دقیق ارزش کار او غیرممکن می‌شود. دوم، پاداش‌هایی که به دلیل همکاری اختصاص می‌یابد، آنقدر زیاد هستند که افراد صرف‌نظر از ارزشی که ایجاد می‌کنند، برای پیوستن به پروژه انگیزه زیادی پیدا می‌کنند. این موضوع می‌تواند بر دستاوردها و همچنین بازگشت سرمایه اثر بگذارد. دکتر وکیلی می‌گوید: «ارزیابی این ریسک دشوار است، ‌چون هیچ‌کس نمی‌تواند خلاف آن را ثابت کند. با همکاری کردن، شاید بهترین نتیجه ممکن یا نتیجه‌ای را که تا حدی خوب باشد بگیرید، اما اگر نتوانید ارزش واقعی میزان مشارکت هر فرد را مشخص کنید، هیچ‌گاه متوجه نمی‌شوید که آیا هزینه‌ این همکاری واقعا ارزش انجام آن را داشته یا بهتر بود کاری کاملا متفاوت با آن را انجام می‌دادید.»

 

این مطلب برایم مفید است
5 نفر این پست را پسندیده اند