جیمز حرفی برای گفتن نداشت. او برای یکی از شرکت‌های املاک مسکونی آمریکا که رشد سریعی داشت کار می‌کرد و می‌دانست حق با کلیف است. او کاملا مطمئن بود که می‌تواند به کلیف و خانواده‌اش کمک کند رویای خرید خانه را محقق کنند، اما حالا که فکر می‌کرد اعتماد کلیف را خدشه‌دار کرده، احساس گناه و افسوس می‌کرد. همه آنچه او می‌توانست بگوید این بود: «متاسفم، واقعا متاسفم.»

کلیف که جزو آن دسته از مشتریانی بود که می‌خواست اولین خانه‌اش را بخرد، شخصیتی داشت که باعث می‌شد جیمز عاشق کارش باشد، اما عذرخواهی او نمی‌توانست اشتباهی را که تیمش مرتکب شده بود، جبران کند. وقتی تلفن تمام شد، جیمز بیشتر درون صندلی‌اش فرو رفت و سعی کرد بفهمد اشتباه کار کجا است.

او اولین مکالمه‌اش با کلیف را که آن هم تلفنی انجام شده بود، به یاد آورد. کلیف گفته بود در تمام دوران کاری‌اش سعی کرده بخشی از درآمدش را که به سختی به دست می‌آید پس‌انداز کند؛ حتی اگر لازم بود از تعطیلاتش صرف نظر کند. در هفته‌های بعد، جیمز تحت تاثیر پیگیری‌های کلیف در مورد بازار ملک گران و رقابتی کالیفرنیا قرار گرفت و اینکه او چقدر قاطع و متمرکز است تا خانه‌ای مناسب پیدا کند؛ خانه‌ای با تعداد اتاق‌های کافی برای همسرش و سه فرزندش که به مدرسه‌های خوب هم نزدیک باشد. او فرم‌های درخواست و اعتبارسنجی را به سرعت پر کرده بود. کلیف چقدر خوشحال شده بود وقتی جیمز به او خبر داد که واجد شرایط دریافت وام است. کلیف یکی از آن مشتریان شاکی نبود که جیمز خوب آنها را می‌شناخت. حتی وقتی فرآیند تخصیص وام کندتر از چیزی که وعده داده شده بود پیش می‌رفت، او صبوری به خرج داده بود. جیمز از اینکه بتواند به کلیف اطمینان خاطر بدهد، خوشحال می‌شد. «همه چیز خوب است، هفته آینده با شما تماس می‌گیرم تا در مورد بستن قرارداد خبر بدهم.» کلیف گفت خیلی هیجان‌زده است و می‌تواند کلیدهای خانه‌اش را در دستش تصور کند.

املاک، کسب‌وکار پرنوسانی است. بعد از آن تماس تلفنی، همه چیز برای جیمز و تیم دورکاری که برای حل مساله وام کلیف روی آنها حساب می‌کرد، تغییر کرد. تغییر در نرخ بهره، موجب افزایش ناگهانی درخواست وام از طرف مردم شده بود و آنها به سمت سرمایه‌گذاری در قراردادهای موجود هجوم آوردند. جیمز و تیمش، با تعداد زیادی از مشتریان مشتاق مواجه شده بودند. متاسفانه، آنها به این مشغله ناگهانی، واکنشی انفعالی داشتند.

یک هفته و سپس دو هفته گذشت. کلیف دوباره تماس گرفت و می‌خواست بداند آیا کارها در حال پیشرفت است یا نه. جیمز به او گفت «کل تیم به سختی روی تامین مالی وام کار می‌کند و آنها در حال برنامه‌ریزی هستند.» او سعی می‌کرد به کلیف اطمینان خاطر بدهد. «به محض اینکه تشریفات اداری داخلی را نهایی کنیم، به شما پیام می‌دهم.» او اشاره نکرد که چند وقت است او و تیمش روی وام کلیف کار می‌کنند و چقدر سرشان شلوغ است.

و سپس آن اتفاق افتاد. کلیف با جیمز تماس گرفت و گفت درآمدش به طور غیرمنتظره‌ای کاهش پیدا کرده است. شرکت او برای اینکه از تعدیل نیرو جلوگیری کند، تصمیم گرفته بود حقوق آنها را تا ۲۵درصد کاهش دهد. صدای کلیف همراه با عصبانیت بود. «دیگر حقوقم برای دریافت آن وام کافی نیست. حتی با اینکه سابقه اعتباری بسیار خوبی دارم. هفته قبل شرایط دریافت وام را داشتم و اگر شما آنقدر لفتش نمی‌دادید، حالا کلیدهای خانه‌ام در دستم بود!»

جیمز می‌خواست تقصیر را گردن نوسان کسب‌وکار املاک بیندازد. اما او می‌دانست واقعیت این است که او و تیم دورکارش، آماده مدیریت این نوسان نبودند و این فرآیند آنقدر کند شد که در نهایت یک مشتری را از دست دادند. اگر آنها با هم هماهنگ بودند، اگر وقت می‌گذاشتند و جلسه‌ای برگزار می‌کردند تا طرحی هماهنگ شده برای مواجه شدن با هجوم مشتریان تدوین کنند و حتی یک نصف روز به بررسی و سازماندهی مجدد فرآیندهای کاری می‌پرداختند، شرایط می‌توانست فرق کند. همه چیز در گرو یک جلسه «لانچ»‌ بود.

یک جلسه لانچ یا جلسات ارزیابی بعد از آن، که طرح گروهی واضحی در آن تدوین می‌شود تا تقاضاهای موجود را برآورده کند، در دورکاری مهم و حیاتی است. از آنجا که کارکنان دورکار اغلب در موقعیت‌های جغرافیایی متفاوتی پراکنده شده‌اند، کار آنها به برنامه‌ریزی دقیق نیاز دارد. مثل جیمز و تیمش، کسانی که جلوی چشم هم نیستند، حتی در جزئی‌ترین موانع جاده هم نمی‌توانند با هم هماهنگ شوند.  

برگزاری جلسات ارزیابی، ممکن است غیرمنطقی به نظر برسد. در شرایطی که حجم کار بسیار بالا است و ضرب‌الاجل‌های کاری از چپ و راست فرا می‌رسند، مفهوم نشستن و صحبت کردن در مورد کار تیمی به جای عمل کردن، ممکن است زیادی باشد. خیلی از ما، مثل جیمز، با بالا بردن سرعت، بدون کوچک‌ترین توقف برای فکر کردن در مورد واکنش درست، به محدودیت‌های زمانی واکنش نشان می‌دهیم، اما این تفکر گمراه‌کننده است.

ریچارد هکمن، کارشناس برجسته کار تیمی موثر، در سال‌ها تحقیق خود، مشخص کرده که کار مشارکتی روزانه، تنها مشتی از خروار است ‌ یا به طور دقیق‌، ۱۰درصد. هکمن با معرفی قانون ۱۰-۳۰-۶۰ به این نتیجه می‌رسد که ۶۰درصد موفقیت تیم، به برنامه‌ریزی‌های ابتدایی یا نحوه طراحی تیم؛ ۳۰درصد به لانچ (معرفی) اولیه و فقط ۱۰درصد به آنچه در کار تیمی روزانه اتفاق می‌افتد، بستگی دارد.

در قسمت‌های آینده، بیشتر به این موضوع می‌پردازیم.

این مطلب برایم مفید است
2 نفر این پست را پسندیده اند