نخستین سوالی که مدیران عامل باید درباره اقدامات پایداری خود بپرسند، «آیا طبق مقررات رفتار می‌کنیم؟» نیست. آنها باید بپرسند که «چه ارزشی می‌آفرینیم؟»

حوزه انرژی و سیاست‌های دولت‌ها در قبال پایداری شرکت‌های این حوزه را در نظر بگیرید. دهه‌ها است که تلفیقی از مقررات اجباری و مشوق‌های دولتی در گوشه‌وکنار جهان به چشم می‌خورد. پایبندی به مقررات بسیار حیاتی‌ است. افزایش اخیر بودجه صندوق‌های حمایتی دولت‌ها (به‌ویژه در اروپا) که یکی از نتایج همه‌گیری کرونا بود، مشوق دیگری است تا مدیران عالی شرکت‌ها تلاش بیشتری در مسیر پایدارسازی فعالیت‌هایشان به خرج دهند. اما موضوع به انگیزه پایبندی به مقررات، تخفیف‌های مالیاتی یا دریافت یارانه ختم می‌شود؟ یا آنکه شرکت‌ها از منافع دیگری مانند افزایش سهم بازار، رشد درآمد و بالا رفتن سودآوری هم نفع خواهند برد؟ واقعیت آن است که تمام شرکت‌ها نمی‌توانند آن‌چنان به منافع دسته دوم دست یابند. تا زمانی که پیروی از مقررات یا بهره بردن از سیاست‌های تشویقی، انگیزه اولیه «اقدامات سبز» است، به سادگی امکان دارد فرصت‌های بهبود عملکرد نادیده گرفته شوند.

ما اعتقاد داریم که مدیران باید پایداری را با عینکی متفاوت ببینند؛ به‌ویژه، توصیه می‌کنیم که روی پایداری به‌عنوان ابزاری برای توسعه، ورود به بازارهای جدید و حتی ایجاد بازارهای جدید سرمایه‌گذاری کنند. در پژوهش اخیرمان روی ۴۰۵۰ شرکت جهانی از حوزه‌های مختلف (با استفاده از تحلیل‌های یادگیری ماشینی) به بررسی پتانسیل‌های این رویکرد پرداختیم. ما ۴ دوره زمانی خاص را بررسی کردیم: ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰، ژانویه تا ژوئن ۲۰۲۰، ژوئیه تا دسامبر ۲۰۲۰ و سال ۲۰۲۱ (برآورد شده). مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده در این مطالعه، اقتباس فناوری‌های دیجیتال با منافع رشد پایدار بود. بر این اساس، فناوری‌ها ابزاری هستند که هم امکان پایداری را فراهم و هم آن را تقویت می‌کنند.

بسیاری از شرکت‌ها (فارغ از مقررات و مشوق‌های دولتی کشورهایشان) متوجه ارزش فعالیت‌های پایدار شده‌اند. برخی از آنها با چنین فعالیت‌هایی به‌دنبال ایفای مسوولیت‌‌های اجتماعی خود یا افزایش وجهه عمومی‌شان هستند؛ یا آنکه متوجه شده‌اند پایداری و توجه به محیط‌زیست می‌تواند آنها را در وضعیت رقابتی نسبت به سایر شرکت‌های بازار قرار دهد. در همین زمان، بیشتر شرکت‌ها روی فناوری‌های دیجیتال سرمایه‌گذاری می‌کنند. کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها، دستیابی به بازارهای گسترده‌تر و سودآوری از مهم‌ترین دلایل شرکت‌ها برای روی آوردن به فناوری‌های دیجیتال است. اما تلفیق این دو جریان را می‌توان در رویکرد جدیدی مشاهده کرد که آن را «دگردیسی دوگانه» می‌نامیم. به این صورت می‌توان استفاده از فناوری‌های دیجیتال را به‌عنوان ابزاری برای پایدارسازی فعالیت‌ها دید که امکان کسب منابع مالی بیشتر از بازار را هم فراهم می‌سازند. این رویکرد است که تفاوت‌ها را رقم می‌زند. به‌ویژه، به این یافته رسیده‌‌ایم که شرکت‌های پیگیر پایدار به‌عنوان مسیری از رشد دیجیتال، ۵/ ۲ برابر احتمال بیشتری دارد که در بین شرکت‌های پیشگام فردا قرار بگیرند (معیار ما برای شرکت‌های پیشگام آن است که حتی با ادامه پیامدهای کرونا هم بتوانند ضمن بازیابی خود، رشد عملیاتی مثبت خود را هم حفظ کنند). انتظار ما آن است که دگردیسی دوگانه را بتوان در شرکت‌هایی مشاهده کرد که تا انتهای سال ۲۰۲۱، سودآوری خود را افزایش می‌دهند (فارغ از حوزه فعالیت و ادامه یافتن پیامدهای کرونا). این موضوع از آنجا اهمیت می‌یابد که برخی از حوزه‌های اقتصادی از کرونا ضربه بیشتری می‌خورند و رونق برخی از شرکت‌های چنین حوزه‌هایی می‌تواند الگوی مناسبی برای دیگران باشد.

به‌طور جالبی، یافته‌ها حاکی از آن بودند که دگردیسان دوگانه نه لزوما در زمره شرکت‌هایی هستند که بیشترین فناوری‌های دیجیتال را پیاده‌سازی کرده‌اند و نه در زمره شرکت‌هایی که در جبهه پایداری فعال‌تر بوده‌اند. به‌عنوان مثال، تنها ۲۲ درصد از شرکت‌های اروپایی فعال در زمینه اقتباس فناوری‌های دیجیتال یا برنامه‌های پایدار، دگردیسی دوگانه‌ای داشته‌اند. این درصد در آمریکای شمالی هم به همین شکل بوده است. در منطقه آسیا-اقیانوسیه این نرخ بالاتر بود: ۳۴ درصد از پیشگامان دیجیتال یا پایداری، دگردیس دوگانه هم بودند. (پژوهش ما روی شرکت‌های بزرگ تمرکز داشت و این درصد برای شرکت‌های دیجیتال کوچک، بالاتر بود.)

برای ترکیب دگردیسی دیجیتال با دگردیسی پایداری به چه اقداماتی نیاز است (با این پیش‌فرض که هدف، نوآوری و ارزش‌آفرینی باشد)؟ براساس پژوهش ما، مجموعه‌ای از مصاحبه‌های تکمیلی و تجربیات موکلانمان، ۵ اقدام حیاتی را شناسایی کردیم.

 ۵ اقدام سازنده دگردیسی دوگانه

تمایز دگردیس‌های دوگانه از شیوه تعیین مسیر آنها شروع می‌شود و تا شیوه مشارکت کارکنان آنها در برنامه‌ها و اقداماتشان ادامه می‌یابد.

۱- تعیین مسیر حرکت

دگردیس‌های دوگانه اقدامات پایداری یا اقتباس دیجیتال را به مدل‌های فعلی کسب‌وکار خود اضافه نمی‌کنند (هرچند ممکن است پیش از آغاز مسیر دگردیسی دوگانه، چنین کنند). آنها به‌طور معمول، آینده‌نگری و سناریوپردازی را در فرآیند تدوین استراتژی خود دخیل می‌کنند و به‌دنبال شناسایی مدل‌های تجاری پرپتانسیلی می‌گردند که همزمان با رشد، منافع پایداری را به ارمغان بیاورد.

این دسته شرکت‌ها همچنین به بررسی کل محیط و اکوسیستم تجاری خود می‌پردازند تا فرصت‌های رشد و توسعه سریع کسب‌وکارشان را به همراه اثرات پایداری عمیق‌تر محیط‌زیست را پیدا کنند. آنها به این صورت، فرصت‌های موجود را پیدا کرده و با رها کردن مدل تجاری پیشین خود، استراتژی‌هایی کاملا جدید در پیش می‌گیرند.

آنها از برنامه‌های کامپیوتری شبیه‌ساز استفاده می‌کنند تا واکنش احتمالی بازیگران محیطی (رقبا، تامین‌کنندگان، مشتریان و دولت) را به مدل تجاری جدید خود دریابند. این برنامه‌های شبیه‌ساز یا آزمایش در مقیاس کوچک آنها را در سنجش زیست‌پذیری و اثرگذاری برنامه‌هایشان کمک می‌کند. اکثریت دگردیس‌های دوگانه در پژوهش ما (۶۱ درصد) هم‌اکنون نیز بیش از ۱۰ درصد درآمدهایشان را از اقدامات اکوسیستمی خود به دست می‌آورند و نزدیک به ۸۰درصدشان نیز انتظار می‌رود که در ۳ سال آینده به چنین رقمی برسند.

اشنایدر الکتریک (Schneider Electric) نمونه‌ای از این شرکت‌ها است. این شرکت جهانی واقع در فرانسه، بازیگران محیطی را در برنامه‌ای تحت عنوان شبکه فرصت‌های انرژی جدید (با نام اختصاری نئو) گرد هم آورده تا مدل‌های رشد را شناسایی کند. شبکه نئو، یک جامعه جهانی و بستر بازار آنلاین است که از ۳۰۰ خریدار و تامین‌کننده انرژی‌های تجدیدپذیر تشکیل شده است. این شبکه از آن دسته تحلیل‌های پیشرفته بازار بهره می‌برد که به‌دنبال توازن بین عرضه و تقاضا هستند. اشنایدر همچنین با فروشگاه‌های زنجیره‌ای والمارت وارد همکاری شده است تا در «پروژه گیگاتن» به آن کمک کند. این پروژه والمارت، به‌دنبال تامین انرژی‌های تجدیدپذیر برای تامین‌کنندگان خود است و هدف اصلی خود را جلوگیری از انتشار یک گیگاتن دی‌اکسید‌کربنی اعلام کرده که در صورت ادامه فعالیت زنجیره تامین شرکت به شکل سابق تا سال ۲۰۳۰ به جو وارد می‌شد.

۲- ترکیب منابع

بودجه‌بندی منابع دگردیس‌های دوگانه به وضوح نشان از درک این موضوع توسط آنها دارد که مساله پایداری محیط‌زیست و فناوری‌های دیجیتال دو اولویت جداگانه نیستند. در حقیقت، آنها سرمایه‌گذاری‌های خود را روی نوآوری‌هایی انجام می‌دهند که اثرات پایداری را با قدرت دیجیتال ترکیب می‌کند. برخی این کار را با تعیین بخشی از سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه روی چنین ترکیبی انجام می‌دهند. سایر شرکت‌ها واحدهای نوآوری خود را موظف کرده‌اند که به‌دنبال راهکارهایی برای توسعه، آزمایش و افزایش حجم فعالیت‌های شرکت از طریق پایدارسازی و اقتباس توأمان فناوری‌ها بگردند. تمام دگردیس‌های دوگانه، تیم‌های نوآوری را به شکلی سازمان داده‌اند که ضمن وجود متخصص‌های حوزه‌های مختلف در آنها، تخصص‌های دیجیتال و پایداری محیط‌زیست را هم شامل شوند.

از طریق این شیوه ترکیب اولویت‌ها، کریستین هانسن، یک شرکت مهندسی زیستی، توانست یک شیرین‌کننده طبیعی (SweetyR Y-۱) بسازد. این شیرین‌کننده که به‌عنوان نخستین افزودنی پروبیوتیک ثبت اختراع شده است، این امکان را به شرکت‌های جهان می‌دهد که میزان قند در لبنیات را کاهش دهند. ابداع آنها در کنگره جهانی لبنیات ۲۰۱۹ که در لیسبون برگزار شد، جایزه نوآوری جهانی را برای بهترین ترکیب جدید لبنی به دست آورد. در سال ۲۰۲۰، حدود ۸۲ درصد از درآمدهای این شرکت، ناشی از فعالیت‌های آن در حوزه کشاورزی پایدار، کاهش ضایعات غذا و بهبود سلامت مشتریان بود. کریسیتن هانسن همچنین به‌عنوان بخشی از استراتژی ۲۰۲۵ خود (که در پایان سال مالی ۲۰۲۵/ ۲۰۲۴ اتمام می‌یابد) سرمایه‌گذاری سنگینی روی تحقیق‌وتوسعه و نوآوری‌های طبیعی و راهکارهای تغذیه میکروبی می‌کند که از فناوری‌های دیجیتال مانند هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی، شبیه‌سازی مجازی و اتوماسیون بهره می‌برند.

۳- ترکیب شاخص‌های عملکرد مالی و غیرمالی برای گسترش فعالیت‌ها به تمام سطوح شرکت

دگردیس‌های دوگانه به شناسایی و استفاده از شاخص‌های عملکرد فراتر از نتایج مالی می‌پردازند. اغلب نیز میزان پاداش مدیران آنها براساس این شاخص‌های عملکرد مالی و غیرمالی تخصیص می‌یابد. نتیجه آن می‌شود که مدیران به حمایت ساختاری واضح از برنامه‌های ادغام پایداری و دیجیتال می‌پردازند. شاخص‌های سنجش عملکرد غیرمالی می‌تواند شامل مواردی مانند میزان کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای، سهم محصولاتی که اثر مثبت بر جامعه دارند یا سهم منابع تامین‌شده از مبادی پایدار بشود.

دگردیس‌های دوگانه برای کسب ادراکی گسترده‌تر، میزان پیشرفت در مواردی مانند اثرات زیست‌محیطی، سلامت جسمی و روانی کارکنان و تجربه مصرف‌کنندگان را هم می‌سنجند. برخی نیز روش‌ها و ابزارهای سنجشی خاص خود را ابداع کرده‌اند که شاخص‌های سنتی سنجش عملکرد مالی را با اثرات پایدار کسب‌وکار تلفیق می‌کند.

شرکت فرانسوی محصولات تجملاتی کرینگ (Kering) برای سنجش و ارزیابی اثرات زیست‌محیطی خود، یک گزارش سود و زیان زیست‌محیطی تدوین می‌کند. این گزارش سود و زیان غیرمالی به شرکت کمک می‌کند تا اثرات زیست‌محیطی فعالیت‌هایش را به شکلی ملموس، قابل سنجش و قابل مقایسه مشاهده کند. شرکت از طریق بسترها و ابزارهای دیجیتال، امکان دسترسی عموم را به داده‌های گزارش‌های سود و زیان زیست‌محیطی خود فراهم ساخته است. کرینگ همچنین کارگروه‌هایی متشکل از توسعه‌دهندگان، متخصصان دیجیتال و متخصصان پایداری محیط‌زیست ایجاد کرده است تا بتوانند با ساخت اپلیکیشن‌ها و برنامه‌های دیجیتال به کاهش اثرات مخرب صنعت مد بر محیط‌زیست کمک کنند.

۴- همراه‌سازی شرکا برای چرخه عمل پایدار محصول و بهبود ردیابی

دگردیس‌های دوگانه، به‌طور فعال به بررسی و نظارت بر عملکرد سایر حلقه‌های زنجیره ارزش خود (تامین‌کنندگان، شرکا و فروشندگان) می‌پردازند و اقدامات آنها را براساس شاخص‌های پایداری رصد می‌کنند. آنها برای افزایش پایداری کلی زنجیره ارزش، به همکاری با تامین‌کنندگان مواد اولیه خود هم می‌پردازند و به‌عنوان مثال آنها را در مورد اقدامات پایدار آموزش می‌دهند. علاوه بر آن، بسیاری از شرکت‌های این دسته در همکاری با شرکای تجاری‌شان، از فناوری بلاک‌چین و بسترهای دیجیتالی تامین بهره می‌برند تا امکان ردیابی منابع و محصولات نهایی را فراهم سازند. با چنین کاری، مدل‌های کسب‌وکار قدیمی را می‌توان رها کرد و به سمت مدل‌های دَورانی پیش رفت (مدل‌هایی که به‌جای رابطه زنجیروار شرکای تجاری، با اقداماتی مانند بازیافت، ضایعات و محصولات فرسوده دوباره به چرخه ارزش بازمی‌گردند). این اقدامات همچنین با ارائه اطلاعات کامل و شفاف مصرف‌کنندگان از شیوه تولید و ارائه محصولاتشان، به اعتماد آنها می‌افزایند.

لورئال (L’Oréal) یک نمونه از شرکت‌هایی است که در همکاری با تامین‌کنندگانش، برنامه‌های ردیابی را برای روغن پالم (یکی از ترکیبات متداول محصولات آرایشی و بهداشتی) اجرا می‌کند. تمام روغن‌های پالم مورد استفاده این شرکت براساس عالی‌ترین استانداردهای زیست‌محیطی و از منابع پایدار (با کمترین آسیب به محیط‌زیست) تامین می‌شود. لورئال همچنین ابزاری دیجیتالی برای ارزیابی پیشرفت اقدامات پایدار خود طراحی کرده است که می‌تواند مواردی مانند بهبود بسته‌بندی، کاهش ردپای فرمول‌ها، تامین مواد اولیه و منافع اجتماعی محصولات را بسنجد.

به‌طور مشابه، گروه پستی دویچه پست دی‌اچ‌ال (Deutsche Post) یک سامانه دیجیتالی توسعه داده است که مشتریانش می‌توانند با مراجعه به آن، میزان انتشار گازهای گلخانه‌ای ناشی از حمل‌ونقل مرسوله‌های پستی را ارزیابی کنند. مشتریان تجاری آنها می‌توانند با شناسایی نقاطی که بیشترین انتشار کربن را داشته‌اند، استراتژی‌های متفاوتی در پیش بگیرند.

۵- مواجهه با چالش مهارت‌ها

در نهایت، دگردیس‌های دوگانه بیش از دیگران برای ایجاد استعداد و پرورش آنها مسوولیت‌پذیرند. ۶۱ درصد از دگردیس‌های دوگانه اعتقاد دارند که آنها مسوول قابلیت استخدام شدن کارکنان خود هستند. از نظر آنها کارکنانشان باید به قدری در مهارت‌ها و دانش خود رشد کنند که یا در شرکت بتوانند با استراتژی‌های جدید کار کنند یا در صورت خاتمه همکاری، مشکلی در یافتن شغل جدید نداشته باشند. این رقم در سایر شرکت‌ها، ۴۴ درصد است.

شرکت مخابراتی ودافون (Vodafone) سال ۲۰۱۶ برنامه‌ای را در بریتانیا آغاز کرد که امکان استخدام دوباره زنان بیکار شده را فراهم می‌ساخت و آنها را برای موفقیت پایدار آماده می‌کرد. از بخش‌های مهم این برنامه می‌توان به آموزش، راهنمایی، ارائه ساعات کاری انعطاف‌پذیر و برنامه‌های انگیزشی متمرکز بر پرورش استعدادها و مهارت‌های دیجیتال موردنیاز آینده اشاره کرد.

شرکت‌های دگردیس دوگانه، به‌دنبال آن هستند که آینده‌ای بهتر برای کسب‌وکار خود و برای سیاره زمین رقم بزنند. چنین نگرشی به پیشتازی آنها در بازارها پس از فروکش کردن همه‌گیری کرونا کمک خواهد کرد. آنها نسبت به رقبای خود در موقعیت برتری قرار دارند و نتایج پژوهش ما نشان می‌دهد حتی در دوران کرونا و حتی در حوزه‌های اقتصادی آسیب‌دیده هم عملکردی مثبت از آنها ثبت شده است. خبر خوب آن است که شیوه فعالیت آنها و موفقیت‌های پیش‌بینی‌شده‌شان، مخفی نیست و هر شرکتی می‌تواند از آنها الگوبرداری کند. کافی است دو انقلاب بزرگ کسب‌وکار در عصر جاری، یعنی انقلاب دیجیتال و انقلاب پایداری و توجه به محیط‌زیست را با یکدیگر تلفیق کنید. با تعهد و فرآیندهای درست، شرکت شما هم می‌تواند یک دگردیس دوگانه شود.

این مطلب برایم مفید است
2 نفر این پست را پسندیده اند